流程十日谈第三谈流程与战略管理

-- -- 流程10日谈--第三谈：流程与战略管理 《流程十日谈》系广东精益管理研究院流程管理专家牛东方老师的特约专栏，全文共十篇，本次为第三篇。 战术上的勤奋被战略上的懒惰打败。无论组织还是个人,都需要战略思考。没有战略思考，艰苦卓绝的战斗也只有苦劳没有功劳。关于战略的理论如汗牛充栋，但以概念和框架居多。战略管控面临哪些主要问题？如何编制战略规划、保障战略落地?本篇尝试从流程角度回答以上问题。在工作实操和深度思考过程中,笔者发现了流程与战略的六大黄金结合点。这六个黄金结合点分布在战略管控的各个环节，具有极强的操作性和实战性。 一、战略管控之痛 目前在战略管控领域，企业中主要存在以下四个问题。当然，这些问题您都将在本文找到答案.我们将在后面的几个段落，从流程角度，一一破解战略管控的四大难题。 1、战略规划沦为展示文采的长篇大论,没有起到引领方向的作用。有的企业把战略规划作为向上级单位展示经营信心的载体，堆砌出华丽的辞藻和空洞的目标.有的企业确实想把战略规划做好,但缺乏战略规划的科学方法，经常是在董事会召开前临时抱佛脚,召集几个秘书书生组建成战略规划编制小组，熬几个通宵，理一下文字，一篇所谓的战略规划报告就诞生了。这样的战略规划说到底对公司发展没有丝毫指引作用,不如不做。 ２、战略规划缺乏各部门之间的协同，没有起到横向协同的作用.除了公司级战略规划,一个企业还需要制定什么战略规划？这些战略规划之间的关系是什么？这个问题认识不清楚，其实就是对战略规划制定的逻辑不清楚。科学的公-- -- 司级战略规划，需要主价值链上的业务战略和辅助价值链上的职能战略的支持，

业务战略和职能战略又需要深度协同。按照这个思路制作出来的战略规划,才能从本源上就把各部门协同起来。 3、战略规划未分解到每个员工，依然是老板的战略。战略规划编制完毕后,如何细分到每个年度，尤其是下一个年度?细分的思路和工具是什么？战略规划与经营计划如何关联起来？战略规划的资源投入如何与预算管理关联起来？战略目标如何分解到每个岗位？如何让每个岗位都为老板的生意操心?这涉及到战略规划的落地问题。 4、缺乏战略执行配套措施和监控手段，导致战略目标执行不力.战略制定、战略分解后,如何监控战略规划和经营计划的执行情况？监控的载体和工具是什么？发现问题后以什么样的方式处理？这些问题涉及到战略规划的自我纠偏层面。没有内生式自我纠偏机制的战略不是好战略。好的战略应该是完美的闭环. 规划无意义、战略不协同、目标不落地、执行无保障，是战略规划领域目前面临的四个核心问题。相信在您所在的企业，或多或少会存在这样的问题。依照笔者的经验,在战略管控方面，外资企业要好于国有企业，国有企业要好于民营企业.外企公司在战略管控方面有两个主要流派，一个是欧美企业的平衡计分卡管理，一个是日企的方针目标管理。两者在本质上是一样的。本篇重点以平衡计分卡为主要工具,来分享战略管控的落地经验。 二、战略管控流程端到端设计 根据公司整体流程架构图，战略管控流程属于规划类一级流程，流程的客户是公司股东,流程所有者是主管战略规划部门的高管，流程具体责任部门是战略管理部。流程客户的诉求是战略规划按期达成，满足股东的预期收益。上一篇我-- -- 们讲过，战略管控流程作为管理类流程,注重PＤCＡ的闭环管理,规划、执行、

监控、调整四个环节必不可少,对应可以分解出战略制定与分解流程、战略实施流程、战略回顾与评价流程等子流程。 就战略管控闭环管理方面，为了便于大家理解,我们介绍一个这方面的最佳实践——华润６Ｓ战略管理体系. 中国中化集团董事长宁高宁在华润、中粮、中化等企业都推行分解过6S战略管理体系。6S战略管理体系由六个部分构成，分别是战略单元管理体系、全面预算体系、管理报告体系、审计体系、管理团队及经理人评价体系。其中,战略单元管理体系、全面预算体系属于战略制定与分解流程的业务战略编制子流程,管理报告体系、审计体系、管理团队及经理人评价体系属于战略回顾与评价流程的子流程。 华润6S管理体系已成为诸多企业的最佳实践学习对象，这方面的资料在网上可以搜到一部分.

具体到实操层面,贵公司的战略管控流程该如何设置？不同企业有不同企业的做法,在这里分享两个企业的战略管控流程,大家可以思考这样设置的目的和意义。 • A公司是集团型公司,下属多元化子公司,管控模式为战略管控型。该公司的战略管控流程设置形式为:将战略管理流程设为一级流程,下设战略规划流程、计划预算流程两个二级流程。战略规划流程下仅有战略规划编制三级流程。计划预算流程下有计划预算制定流程、子公司计划预算制定流程、计划预算调整流程、计划预算考核流程、月度计划预算执行评估流程三个二级子流程。 -- -- • B公司是单体公司。该公司的战略管控流程设置形式为：将战略管理流程

设为一级流程，下设战略制定与调整、经营计划管理、组织制度管理、合同与法律事务管理四个二级流程，战略制定与调整流程再细分为政策调研与分析、战略制定与调整两个子流程。经营计划管理再细分为年度经营计划制定与调整、年度预算编制与调整，经营绩效评估与考核三个子流程。组织制度管理再细分为流程管理和优化、组织调整和创新、管理制度建设与创新三个子流程。合同与法律事务管理再细分为合同管理、法律事务管理两个子流程。 两个公司的共同点是：都将战略规划、经营计划、预算管理一体化管理，实现了长期事业计划向年度经营计划、全面预算的分解。 战略规划是公司3-5年的发展目标和发展路径，经营计划是下年度具体的经营目标和经营策略,全面预算是公司下年度各项资源的投入和平衡。不同点是,B公司发展成熟度较高，在战略管控流程里融入了组织、制度、流程管理，把组织、制度、流程作为战略、经营落地的基础资源来管理. 以上即是流程与战略管控的第一个黄金结合点。通过流程视角,战略管控实现了战略制定、战略分解、战略执行、战略评价的端到端闭环管理。每个模块都有相应的子流程支撑,保证了战略闭环管理思路的落地。 以战略管控一级流程为指引，运作类流程、支持类流程就明确了战略方向。假如我们在战略规划编制时，明确了低成本策略，就要在运作类流程、支持类流程设计、优化时突出降成本的策略要求。鉴于战略管控流程的重要意义，在具体管理咨询实操时，一般都会把战略管控流程作为流程优化的重点.战略管控流程优化的核心是关键议题决策机制的建立。 -- -- 比如未来３—5年的营业收入目标应该是多少？确定这个目标需要提供什么样

的决策依据?这个目标需要由谁来提出?谁来审核？谁来审定?这个目标确定后对研发、采购、生产的硬性要求是什么?都是流程优化设计的重点。 所以，往往战略管控流程优化时，也会伴随着企业分级授权的优化，实现决策权在各环节的合理分配，以使战略目标、战略举措环节的决策风险受控。 此外，战略管控流程还有一个显著特点，其细分流程以时间触发为主。所谓时间触发，就是到了某个时间节点启动流程.通常来说，7月１日开始战略规划编制工作,10月1日开始经营计划和预算编制工作,１２月开始组织架构、制度流程、下年度经营目标责任书签订工作，次年3月将战略规划上董事会审议通过。规模较大、市场竞争强的企业,会在每年1月份就启动战略环境扫描工作，每年７月份对战略规划进行调整，并在半年管理会议上发布，之后根据经营情况做适度微调。 三、战略管理工具的流程解读 平衡计分卡是战略规划编制和执行的利器，主要有财务、客户、内部运营、员工成长四个维度. 当我们对流程管理认知深入的时候，可以发现平衡计分卡与流程架构总图有千丝万缕的联系，两者就像是一对双胞胎兄弟。平衡计分卡的员工成长维度,教科书上标准的说法是人力资源模块、企业文化模块、信息系统模块，其实就是流程架构总图里的规划类、支撑类管理流程。 平衡计分卡的内部运营维度，教科书上标准的说法是研发、运营、营销、安全四个模块，其实就是流程架构总图里的研、产、供、销等运作类流程,也就是任正非嘴里的企业运行主航道，直接为客户创造价值的业务流程。 -- -- 平衡计分卡里的客户维度，主要是公司客户在质量、形象、关系、便利等方面

的价值主张，是客户的直接诉求,是影响客户满意的主要方面。 平衡计分卡的财务维度,主要是收入、成本、利润、生产率、资产收益等财务类指标,是组织经营的财务表现，更多的是针对股东的价值满足。因此,笔者大胆的提出,平衡计分卡其实就是流程架构总图的另一种表现形式。

关于平衡计分卡的四个维度，有必要专门说明一下.财务、客户、内部运营、员工这四个维度并不是一成不变的.有的非营利性组织是没有财务维度的，比如美国军方的平衡计分卡，就删除了财务这个维度,把国家利益和公众安全作为终极目标.在编制部门平衡计分卡时，也需要对财务维度灵活处理,比如人力资源部平衡计分卡科学的做法是把劳动生产率而费人工成本预算达成率作为终极指标。如果人力资源部把控制人工成本作为部门终极目标,那部门的工作导向和工作策略就会出现重视成本忽视质量的问题. 基于以上思考,我们来从流程角度看一下平衡计分卡内部的关联。员工成长维度主要通过支撑内部运营维度发挥作用，不直接创造价值,战略管理、财务管理、-- -- 人资管理、信息化管理等流程都属于员工成长维度，这个维度里各个模块未来

３—5年的目标、策略就称为职能战略。内部运营维度则是创造价值的维度，通过研发、营销、采购、生产、物流、质量等流程为客户创造价值，这个维度里各个模块未来3—5年的目标、策略就称为业务战略。业务战略和职能战略是对公司战略规划的支撑，三者共同构成了公司战略规划制定的输出物。 关于平衡计分卡的研究应用，佐佳咨询走在了前列,其研发的图卡表一体化管理,将平衡计分卡应用到了战略管控四环节的各个方面。所谓战略图卡表,图即战略地图，卡即平衡计分卡，表即战略行动计划表。战略地图主要功能是描述战略，将公司的财务目标、客户目标、战略主题、战略举措展示在一张图上，实现了战略规划的可视化管理，是战略规划的生动呈现和战略意图的直观传达.卡即平衡计分卡，遵循战略主题、战略目标、战略举措、衡量指标的逻辑、行动计划的逻辑，为每一个战略目标/战略主题找到关键支撑策略、衡量指标和行动计划。表即战略行动计划表,将平衡计分卡里的每一个战略行动计划分解到战略年度,明确责任人，按照项目管理的方式细分,将战略行动分解为日常任务。 战略编制阶段，企业组织编制战略地图、平衡计分卡、战略行动计划表.战略分解阶段，将战略目标细化为年度经营目标,编制年度目标责任书，制定日常的季度、月度运营计划，制定员工绩效计划。战略回顾阶段,衡量战略目标的达成程度，评价关键策略的有效性、战略行动计划的完成情况。战略调整阶段,根据战略环境扫描结果，对战略目标、战略主题、关键策略、衡量指标、行动计划实施优化调整。战略评价阶段,根据战略目标达成情况给出组织绩效结果,应用于组织和职业经理人评价。