流程十日谈——第三谈：流程与战略管理
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每日精进 流程10日谈——第三谈：流程与战略管理
《流程十日谈》系广东精益管理研究院流程管理专家牛东方老师的特约专栏，全文共十篇，本次为第三篇。
战术上的勤奋被战略上的懒惰打败。无论组织还是个人，都需要战略思考。没有战略思考，艰苦卓绝的战斗也只有苦劳没有功劳。关于战略的理论如汗牛充栋，但以概念和框架居多。战略管控面临哪些主要问题？如何编制战略规划、保障战略落地？本篇尝试从流程角度回答以上问题。在工作实操和深度思考过程中，笔者发现了流程与战略的六大黄金结合点。这六个黄金结合点分布在战略管控的各个环节，具有极强的操作性和实战性。
一、战略管控之痛
目前在战略管控领域，企业中主要存在以下四个问题。当然，这些问题您都将在本文找到答案。我们将在后面的几个段落，从流程角度，一一破解战略管控的四大难题。
1、战略规划沦为展示文采的长篇大论，没有起到引领方向的作用。有的企业把战略规划作为向上级单位展示经营信心的载体，堆砌出华丽的辞藻和空洞的目标。有的企业确实想把战略规划做好，但缺乏战略规划的科学方法，经常是在董事会召开前临时抱佛脚，召集几个秘书书生组建成战略规划编制小组，熬几个通宵，理一下文字，一篇所谓的战略规划报告就诞生了。这样的战略规划说到底对公司发展没有丝毫指引作用，不如不做。
2、战略规划缺乏各部门之间的协同，没有起到横向协同的作用。除了公司级战略规划，一个企业还需要制定什么战略规划？这些战略规划之间的关系是什么？这个问题认识不清楚，其实就是对战略规划制定的逻辑不清楚。科学的公 管理类文章摘录
每日精进 司级战略规划，需要主价值链上的业务战略和辅助价值链上的职能战略的支持，业务战略和职能战略又需要深度协同。按照这个思路制作出来的战略规划，才能从本源上就把各部门协同起来。
3、战略规划未分解到每个员工，依然是老板的战略。战略规划编制完毕后，如何细分到每个年度，尤其是下一个年度？细分的思路和工具是什么？战略规划与经营计划如何关联起来？战略规划的资源投入如何与预算管理关联起来？战略目标如何分解到每个岗位？如何让每个岗位都为老板的生意操心？这涉及到战略规划的落地问题。
4、缺乏战略执行配套措施和监控手段，导致战略目标执行不力。战略制定、战略分解后，如何监控战略规划和经营计划的执行情况？监控的载体和工具是什么？发现问题后以什么样的方式处理？这些问题涉及到战略规划的自我纠偏层面。没有内生式自我纠偏机制的战略不是好战略。好的战略应该是完美的闭环。
规划无意义、战略不协同、目标不落地、执行无保障，是战略规划领域目前面临的四个核心问题。相信在您所在的企业，或多或少会存在这样的问题。依照笔者的经验，在战略管控方面，外资企业要好于国有企业，国有企业要好于民营企业。外企公司在战略管控方面有两个主要流派，一个是欧美企业的平衡计分卡管理，一个是日企的方针目标管理。两者在本质上是一样的。本篇重点以平衡计分卡为主要工具，来分享战略管控的落地经验。
二、战略管控流程端到端设计
根据公司整体流程架构图，战略管控流程属于规划类一级流程，流程的客户是公司股东，流程所有者是主管战略规划部门的高管，流程具体责任部门是战略管理部。流程客户的诉求是战略规划按期达成，满足股东的预期收益。上一篇
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每日精进 我们讲过，战略管控流程作为管理类流程，注重PDCA的闭环管理，规划、执行、监控、调整四个环节必不可少，对应可以分解出战略制定与分解流程、战略实施流程、战略回顾与评价流程等子流程。
就战略管控闭环管理方面，为了便于大家理解，我们介绍一个这方面的最佳实践——华润6S战略管理体系。
中国中化集团董事长宁高宁在华润、中粮、中化等企业都推行分解过6S战略管理体系。6S战略管理体系由六个部分构成，分别是战略单元管理体系、全面预算体系、管理报告体系、审计体系、管理团队及经理人评价体系。其中，战略单元管理体系、全面预算体系属于战略制定与分解流程的业务战略编制子流程，管理报告体系、审计体系、管理团队及经理人评价体系属于战略回顾与评价流程的子流程。
华润6S管理体系已成为诸多企业的最佳实践学习对象，这方面的资料在网上可以搜到一部分。
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每日精进 具体到实操层面，贵公司的战略管控流程该如何设置？不同企业有不同企业的做法，在这里分享两个企业的战略管控流程，大家可以思考这样设置的目的和意义。
A公司是集团型公司，下属多元化子公司，管控模式为战略管控型。该公司的战略管控流程设置形式为：将战略管理流程设为一级流程，下设战略规划流程、计划预算流程两个二级流程。战略规划流程下仅有战略规划编制三级流程。计划预算流程下有计划预算制定流程、子公司计划预算制定流程、计划预算调整流程、计划预算考核流程、月度计划预算执行评估流程三个二级子流程。
B公司是单体公司。该公司的战略管控流程设置形式为：将战略管理流程设为一级流程，下设战略制定与调整、经营计划管理、组织制度管理、合同与法律事务管理四个二级流程，战略制定与调整流程再细分为政策调研与分析、战略制定与调整两个子流程。经营计划管理再细分为年度经营计划制定与调整、年度预算编制与调整，经营绩效评估与考核三个子流程。组织制度管理再细分为流程管理和优化、组织调整和创新、管理制度建设与创新三个子流程。合同与法律事务管理再细分为合同管理、法律事务管理两个子流程。
两个公司的共同点是：都将战略规划、经营计划、预算管理一体化管理，实现了长期事业计划向年度经营计划、全面预算的分解。
战略规划是公司3-5年的发展目标和发展路径，经营计划是下年度具体的经营目标和经营策略，全面预算是公司下年度各项资源的投入和平衡。不同点是，B公司发展成熟度较高，在战略管控流程里融入了组织、制度、流程管理，把组织、制度、流程作为战略、经营落地的基础资源来管理。 管理类文章摘录
每日精进 以上即是流程与战略管控的第一个黄金结合点。通过流程视角，战略管控实现了战略制定、战略分解、战略执行、战略评价的端到端闭环管理。每个模块都有相应的子流程支撑，保证了战略闭环管理思路的落地。
以战略管控一级流程为指引，运作类流程、支持类流程就明确了战略方向。假如我们在战略规划编制时，明确了低成本策略，就要在运作类流程、支持类流程设计、优化时突出降成本的策略要求。鉴于战略管控流程的重要意义，在具体管理咨询实操时，一般都会把战略管控流程作为流程优化的重点。战略管控流程优化的核心是关键议题决策机制的建立。
比如未来3-5年的营业收入目标应该是多少？确定这个目标需要提供什么样的决策依据？这个目标需要由谁来提出？谁来审核？谁来审定？这个目标确定后对研发、采购、生产的硬性要求是什么？都是流程优化设计的重点。
所以，往往战略管控流程优化时，也会伴随着企业分级授权的优化，实现决策权在各环节的合理分配，以使战略目标、战略举措环节的决策风险受控。
此外，战略管控流程还有一个显著特点，其细分流程以时间触发为主。所谓时间触发，就是到了某个时间节点启动流程。通常来说，7月1日开始战略规划编制工作，10月1日开始经营计划和预算编制工作，12月开始组织架构、制度流程、下年度经营目标责任书签订工作，次年3月将战略规划上董事会审议通过。规模较大、市场竞争强的企业，会在每年1月份就启动战略环境扫描工作，每年7月份对战略规划进行调整，并在半年管理会议上发布，之后根据经营情况做适度微调。
三、战略管理工具的流程解读
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每日精进 平衡计分卡是战略规划编制和执行的利器，主要有财务、客户、内部运营、员工成长四个维度。
当我们对流程管理认知深入的时候，可以发现平衡计分卡与流程架构总图有千丝万缕的联系，两者就像是一对双胞胎兄弟。平衡计分卡的员工成长维度，教科书上标准的说法是人力资源模块、企业文化模块、信息系统模块，其实就是流程架构总图里的规划类、支撑类管理流程。
平衡计分卡的内部运营维度，教科书上标准的说法是研发、运营、营销、安全四个模块，其实就是流程架构总图里的研、产、供、销等运作类流程，也就是任正非嘴里的企业运行主航道，直接为客户创造价值的业务流程。
平衡计分卡里的客户维度，主要是公司客户在质量、形象、关系、便利等方面的价值主张，是客户的直接诉求，是影响客户满意的主要方面。
平衡计分卡的财务维度，主要是收入、成本、利润、生产率、资产收益等财务类指标，是组织经营的财务表现，更多的是针对股东的价值满足。因此，笔者大胆的提出，平衡计分卡其实就是流程架构总图的另一种表现形式。
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每日精进 关于平衡计分卡的四个维度，有必要专门说明一下。财务、客户、内部运营、员工这四个维度并不是一成不变的。有的非营利性组织是没有财务维度的，比如美国军方的平衡计分卡，就删除了财务这个维度，把国家利益和公众安全作为终极目标。在编制部门平衡计分卡时，也需要对财务维度灵活处理，比如人力资源部平衡计分卡科学的做法是把劳动生产率而费人工成本预算达成率作为终极指标。如果人力资源部把控制人工成本作为部门终极目标，那部门的工作导向和工作策略就会出现重视成本忽视质量的问题。
基于以上思考，我们来从流程角度看一下平衡计分卡内部的关联。员工成长维度主要通过支撑内部运营维度发挥作用，不直接创造价值，战略管理、财务管理、人资管理、信息化管理等流程都属于员工成长维度，这个维度里各个模块未来3-5年的目标、策略就称为职能战略。内部运营维度则是创造价值的维度，通过研发、营销、采购、生产、物流、质量等流程为客户创造价值，这个维度里各个模块未来3-5年的目标、策略就称为业务战略。业务战略和职能战略是对公司战略规划的支撑，三者共同构成了公司战略规划制定的输出物。
关于平衡计分卡的研究应用，佐佳咨询走在了前列，其研发的图卡表一体化管理，将平衡计分卡应用到了战略管控四环节的各个方面。所谓战略图卡表，图即战略地图，卡即平衡计分卡，表即战略行动计划表。战略地图主要功能是描述战略，将公司的财务目标、客户目标、战略主题、战略举措展示在一张图上，实现了战略规划的可视化管理，是战略规划的生动呈现和战略意图的直观传达。卡即平衡计分卡，遵循战略主题、战略目标、战略举措、衡量指标的逻辑、行动计划的逻辑，为每一个战略目标/战略主题找到关键支撑策略、衡量指标和行动计划。表即战略行动计划表，将平衡计分卡里的每一个战略行动计划分解到 管理类文章摘录
战略流程与组织
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战略、流程和组织（作者：
水藏玺）在企业中，战略决定企业做正确的事，组织决定企业正确地做 事，而流程则可以帮助企业高效、低成本、低风险的做事，这就是我们通常所 讲的企业管理 “三驾马车 ”，战略、组织、流程缺一不可。
战略决定流程战略主要回答企业是什么、企业能做什么、不能做什么、做 到何种程度、怎么具体达到目标等等这些基本的命题。
战略决定做什么，流程研究怎么做。
从这个意义上讲，战略与流程是目标和手段之间的关系。
下面，我们再分别从战略对流程的三个决定性作用看看战略是如何影响和 控制流程的：
1、战略决定了流程的客户流程是企业输入原料、资金、信息到输出能满足 客户需求的产品和服务的过程，流程的首要目的是提供满足客户需求的服务和 产品，因此进行流程管理首先应需要了解客户的需求和标准是什么，而明确客 户需求的第一步是了解我们流程的客户是谁。
许多企业进行流程管理，对自身的客户是谁大都有认识，但是否真的十分 清楚呢？要了解自身的客户是谁，需要进行企业战略分析和研究。
通过对企业内外部环境的研究分析，在明确自身资源的基础上，了解企业 未来到底能为哪些客户提供产品 / 服务，提供哪些方面的产品 / 服务，未来服务达 到什么样的目标和要求，这些无疑是十分重要的。
也就是说，通过战略的分析研究，明确企业自身发展目标，进而明确企业 的流程运作目标 ——客户需求，才能了解流程管理的重点和方向。
2、战略决定了流程的价值增值方式美国哈佛教授迈克尔 波特教授曾经讲
过，作为一般企业的基本战略主要有三种：
低成本战略、差异化战略和专业化战略，这三种基本战略决定了企业对其 有限资源的不同配置方式，亦决定了企业的相关价值增值模式。 2/ 6
由上述三种基本战略我们还可以根据企业的实际情况，再进行衍生，形成 具有企业自身特点的竞争战略和职能战略，而这些战略的具体实施，正是通过 企业的流程运作得到贯彻。
因此可以讲，战略决定了企业的价值增值方式，而流程则是企业价值创造 的动态表现形式。
战略管理策略流程与人员流程【精选资料】
策略流程：与人员流程、营运流程连结
任何策略的基本目标其实都很简单:赢得客户的青睐，创造永续性的竞争优势，同时也为股东赚到足够的钱。策略界定了企业的方向与定位，并让企业得以往这个方向移动。
但是，为什么会有那么多策略以失败收场？很少人了解，一个良好的策略规画流程，需要对策略『如何』执行的各项问题，投注最多的心力。健全的策略绝对不是数字的堆砌，也不该沦为占星家式的预言，只套用同样的公式，年复一年推定未来十年的预估数字。策略的实质兴细节必须来自兴行动最为接近的人，他们应该了解本身的市场、资源以及自己的强弱势所在。 成商人赚钱的一种手段试卷试题对于这些问题化学教案摆正心态是关键试卷试题学校和相关教育机构要意识到游学是为学生提
当今的策略计划必须是一个行动方案，可供企业领导人具体达成其企业目标。在制定策略时，领导人必须自问，组织是否有能力做到一些欲达成目标不可或缺的事情，又该如何着手这些事情？要拟定这种计划，首先需要确认并界定策略背后的关键课题。你的企业在整体企业环境中，包括市场机会兴威胁、竞争优势与劣势的定位如何？一旦计划拟定后，你必须再问:计划所立基的假设正确性如何？各项替代方案的优缺点为何？组织是否有能力执行这一计划？为确保计划长期的成功，短期与中期该做些什么？这一计划是否能因应企业环境的快速变迁而有所修正？ 化学教案为之开阔；又因为长年不能尽孝化学教案所以应该回家问候探望（父母）化学教案忘却自身、
为了不让策略兴现实脱节，你必须将它与人员流程连结起来:是否有适当的人员能够执行你的策略？如果没有，你打算如何网罗人才？另一方面，策略计划的各项具体细节必须与营运计划衔接起来，如此，不同部门间的动作才能步调一致，往你所期望的地方迈进。 界里化学教案他还会坚持他的人生原则吗？他还会和刚出大学校园时一样是非分明化学教案坚持正义吗？
『如何』执行才是重点
企业管理的“三驾马车”
管理
在企业中，战略决定企业做正确的事，组织决定企业正确的做事，而流程则可以帮助企业高效、低成本、低风险的做事，这就是我们通常所讲的企业管理“三驾马车”，战略、组织、流程缺一不可。战略主要回答企业是什么、企业能做什么、不能做什么、做到何种程度、怎么具体达到目标等等这些基本的命题。战略决定做什么，流程研究怎么做。从这个意义上讲，战略与流程是目标和手段之间的关系。组织结构是为企业流程顺利实现而服务的，流程实现则是为公司发展战略的实现来服务，从这个意义上讲，流程决定着企业的组织架构，做同样产品的企业，因为内部运作流程不同，企业组织结构就可能有很大差异。在现实企业管理中，我们往往发现管理者经常犯一个低级错误，那就是当企业战略或年度经营计划确定后，管理者先急着去画公司的组织架构，而往往忽略了流程规划和优化，这就是造成很多国内企业低效的根本原因。从表面上看，每个部门、每个岗位的分工都是清楚的，就像我们在本篇刚开始讲的城里人植树、秀才修水库的例子一样，表面上大家分工明确、各司其职，但最终的结果往往事与愿违。在这里，深入剖析企业究竟如何分工（企业组织需要解决的问题），而同时又如何保证高效协作，期望能够对大家有所帮助。1尧战略决定了流程的相应客户流程是企业输入原料、资金、信息到输出能满足客户需求的产品和服务的过程，流程的首要目的是提供满足客户需求的服务和产品，因此进行流程管理首先应需要了解客户的需求和标准是什么，而明确客户需求的第一步是了解我们流程的客户是谁？许多企业进行流程管理，对自身的客户是谁大都有认识，但是否真的十分清楚呢？要了解自身的客户是谁，需要进行企业战略分析和研究。通过对企业内外部环境的研究分析，在明确自身资源的基础上，了解企业未来到底能为哪些客户提供产品/服务，提供哪些方面的产品/服务，未来服务达到什么样的目标和要求，这些无疑是十分重要的。也就是说，通过战略的分析研究，明确企业自身发展目标，进而明确企业的流程运作目标———客户需求，才能了解流程管理的重点和方向。2尧战略决定了流程的价值增值方式美国哈佛教授迈克尔·波特教授曾经讲过，作为一般企业的基本战略主要有三种：低成本战略、差异化战略和专业化战略，这三种基本战略决定了企业对其有限资源的不同配置方式，亦决定了企业的相关价值增值模式。由上述三种基本战略我们还可以根据企业的实际情况，再进行衍生，形成具有企业自身特点的竞争战略和职能战略，而这些战略的具体实施，正是通过企业的流程运作得到贯彻。因此可以讲，战略决定了企业的价值增值方式，而流程则是企业价值创造的动态表现形式。3尧战略决定了流程的期望输出效果企业在不同的时期，根据战略的不同管控要求，会有不同的侧重点。有些强调控制、有些强调快速反应、有些强调成本压缩，不一而足。即使是同一个管理业务流程，在不同的战略决定下，也会有不同的期望效果。在这种情况下，流程首先要提升的不是流程本身的运作质量，而是要确保对流程的相关业务侧重点的满足。通过上面的分析，我们可以清楚的看到，一旦企业的流程确定，企业的流程必将随着战略进行调整，毛泽东主席曾经说过：政治路线确定后，干部是关键因素。我把这句话改一下：企业战略确定后，流程是关键因素。因为流程高效与否，直接决定企业战略能否实现。我们再来看看企业内部各部门、各岗位是企业管理的“三驾马车”谭小芳
流程与策略
流程与策略
流程与策略在实际生活和工作中起着非常重要的作用。它们是组织或个人在达成目标时所采取的具体步骤和方法。下面我将通过一个项目实施的流程来说明流程与策略的作用。
首先，一个项目的实施需要有明确的目标和计划。在制定项目计划时，需要明确项目的目标、时间、资源和预算等。同时，也需要分配项目的工作任务和责任，确保每个人都知道自己的职责和目标。
接下来，项目的实施需要有一个明确的流程。流程是指项目实施时所需要遵循的一系列步骤和方法。例如，首先需要进行项目启动，明确项目的目标和计划。然后进行项目分析和需求调研，明确项目的需求和约束条件。接着是项目设计和开发，根据需求和约束条件进行具体的工作。最后是项目测试和上线，确保项目的质量和稳定性。
在项目的实施过程中，还需要采取一些策略来解决问题和提高效率。比如，在项目设计和开发阶段，可以采用模块化和并行开发的策略，将任务进行分解和并行处理，提高工作效率。在项目测试和上线阶段，可以采用回归测试和自动化测试的策略，确保项目的质量和稳定性。
此外，流程与策略还需要灵活调整和优化。在项目实施过程中，可能会遇到一些问题和挑战，需要及时调整流程和策略。比如，当项目进度延迟时，可以采取加班或重新安排资源的策略，加快项目进度。当项目需求变化时，可以采取敏捷开发或迭代开发的策略，及时满足新的需求。
总之，流程与策略在项目实施中起着至关重要的作用。它们能够帮助组织或个人达成目标，提高工作效率和质量。然而，流程与策略并非一成不变的，需要根据实际情况进行调整和优化。只有不断完善和更新流程与策略，才能在竞争激烈的环境中取得成功。
战略流程与组织 2
战略流程与组织
战略、流程与组织是组织管理中非常重要的三个方面。战略是指组织为了实现其长期目标而采取的一系列行动和决策，流程是指组织内部各项活动的有序、连贯的操作方式，组织是指将各个人员和资源合理组织起来，以实现组织的目标。
首先，战略对组织的发展至关重要。战略的制定需要对外部环境和内部资源进行充分的分析，确定组织的长期目标和发展方向。战略能够引导组织的决策和行动，使组织能够适应不断变化的市场竞争环境，提前做出调整和应对措施，确保组织的可持续发展。
其次，流程的设计和优化可以提高组织的效率和效益。流程是组织内部各个环节的有序操作方式，通过流程的规范化和优化，可以减少冗余和重复的工作，降低资源和时间的浪费，提高生产效率和产品质量。合理的流程设计可以实现工作的分工和协作，促进信息的传递和共享，提高组织的整体运营效率。
最后，组织的建设和管理是战略和流程实施的保障。组织是将各个人员和资源有机地整合在一起，使其协同工作，实现组织的目标。一个良好的组织结构可以提高沟通和协调的效率，减少资源的浪费和冲突。同时，组织的领导和管理也很关键，领导者需要具备良好的判断力和决策能力，能够有效地指导和激励团队成员，使他们能够在战略和流程的指导下高效地完成工作。
在实践中，战略、流程和组织是相互关联、相互作用的。战略决定了流程的方向和重点，流程是战略实施的具体手段和路径，组织则是战略和流程的执行者和保障者。一个良好的组织需要有清晰的战略目标和明确的流程设计，而有效的流程又需要得到组织的支持和执行。
在现代化竞争激烈的市场环境中，战略、流程和组织的重要性更加凸显。只有通过科学合理的战略制定，才能在激烈的竞争中找到自己的定位和优势；只有通过精细规范的流程设计，才能提高效率和质量，为组织创造更大的价值；只有通过严谨有效的组织管理，才能确保战略和流程的有效实施，实现组织的长远发展。
因此，组织管理者应该重视战略、流程和组织的建设和优化。他们需要对外部环境进行准确的分析，了解竞争对手、客户需求和市场趋势，制定明确的战略目标和行动计划。同时，他们还需要对组织内部的流程进行适时的评估和优化，发现问题并及时解决。更加重要的是，他们需要注重培养和管理组织中的人才，建立良好的沟通机制和员工激励机制，使员工能够充分发挥自己的潜能，为组织的发展做出更大的贡献。
简述战略管理的内容与过程
简述战略管理的内容与过程
战略管理是指通过制定、实施和评估组织战略来实现组织目标的管理过程。它涉及到识别组织的长期目标和竞争优势，并通过资源分配和组织能力的实施来实现这些目标。战略管理的过程包括环境分析、目标设定、战略选择、战略实施和战略评估。
战略管理的内容包括以下几个方面：
1.环境分析：环境分析是战略管理的关键环节，通过对内外环境进行全面的评估与分析，包括对竞争对手、市场需求、技术变革、法律法规等方面进行研究，以确定组织所面临的机会和挑战。
2.目标设定：在环境分析的基础上，组织需要制定具体的目标，包括长期目标和中短期目标，这些目标应该与组织的使命和愿景相一致，并能够为组织提供明确的方向和战略选择的依据。
3.战略选择：战略选择是根据环境分析和目标设定，从多种战略选择中选择最适合组织的战略方向。这个过程需要评估不同的战略选项的风险和回报，并通过评估组织资源和能力来确定最佳的战略选择。
4.战略实施：战略实施是将制定的战略转化为具体的行动，并将其落实到组织的各个部门和层级。这包括制定具体的计划、分配资源、组织人力、推动变革等方面的任务，以确保战略能够成功实施。
5.战略评估：战略评估是对战略实施过程和结果进行评估和监控的过程。通过设定合适的指标和绩效评估体系，对战略的实际执行情况进行分析和评估，以及时调整战略，并提供反馈和学习的机会。
战略管理的过程可以概括为以下几个步骤： 1.环境分析：对内外环境进行全面的评估，了解竞争对手、市场需求、技术变革等因素对组织的影响。
2.目标设定：根据环境分析的结果和组织的使命和愿景，制定明确的长期目标和中短期目标。
3.战略选择：在多种战略选择中，评估各种战略选项的风险和回报，并确定最合适的战略方向。
4.战略实施：将制定的战略转化为具体的行动，包括制定计划、分配资源、组织人力等方面的任务。
5.战略评估：通过设定合适的指标和绩效评估体系，对战略的实施过程和结果进行评估和监控。
简述企业战略管理的流程
企业战略管理是指企业在面对外部环境的变化和内部资源的配置时，通过制定和实施一系列战略，以实现公司长期目标的过程。企业战略管理的流程可以分为以下几个步骤：
1. 环境分析：企业战略管理的第一步是对外部环境进行分析。这包括对市场需求、竞争对手、政策法规、技术发展等方面的调研和分析。通过了解外部环境的变化和趋势，企业可以更好地把握市场机会和风险，为制定战略提供依据。
2. 内部分析：在环境分析的基础上，企业需要对自身的内部资源和能力进行分析。这包括企业的核心竞争力、技术实力、人力资源、财务状况等方面的评估。通过了解自身的优势和劣势，企业可以发现自身的潜力和不足之处，为制定战略提供依据。
3. 制定战略目标：在环境和内部分析的基础上，企业需要确定自己的战略目标。战略目标应该与企业的使命和愿景相一致，同时要考虑到外部环境的变化和内部资源的配置。战略目标应该具有可衡量性和可实施性，可以通过设定具体的指标来衡量和监控。
4. 制定战略选择：在确定战略目标之后，企业需要制定具体的战略选择。战略选择是指企业在实现战略目标的过程中，选择适合自身条件和市场需求的战略方向。常用的战略选择方法包括市场导向战略、资源导向战略、竞争导向战略等。企业可以通过对各种战略方向进行评估和比较，选择最合适的战略。
5. 制定战略计划：在确定战略选择之后，企业需要制定具体的战略计划。战略计划是指在实施战略过程中，制定具体的行动计划和时间表。战略计划应该包括战略目标、战略措施、资源配置、组织架构等方面的内容，以确保战略的实施顺利进行。
6. 实施战略：战略的实施是企业战略管理的关键环节。企业需要通过组织架构调整、资源配置、人员培训等方式，确保战略的有效实施。同时，企业还需要建立战略绩效评估体系，对战略实施过程进行监控和评估，及时调整战略。
7. 战略评估和调整：战略的评估和调整是企业战略管理的闭环过程。企业需要定期对战略的实施效果进行评估，分析战略的成败和原因，及时调整战略方向和战略计划。战略评估和调整是企业持续发展的重要保障，可以帮助企业适应外部环境的变化和内部资源的变动。
企业管理的五大流程
企业管理的五大流程
第一大流程：战略管理
战略管理是指企业为实现长期目标而进行的规划和决策。在这一流程中，企业需要确定自己的使命和愿景，制定战略目标和计划，并进行战略分析和评估。企业还需要考虑外部环境的变化和竞争对手的动态，以制定出有效的战略，并确保各级管理者的理解和支持，以实现战略的顺利落地。
第二大流程：组织管理
组织管理是指企业内部的协调和规划，包括组织结构设计、岗位分配、权责分明、协作高效等方面。在这一流程中，企业需要根据战略目标和业务需要，设计适合的组织结构，并明确各级管理者的职责和权力。企业还需要建立有效的沟通渠道和协作机制，以确保组织的高效运作。
第三大流程：人力资源管理
人力资源管理是指企业对员工的招聘、培训、激励、考核等方面的管理。在这一流程中，企业需要确保招聘到适合岗位的人才，并为员工提供必要的培训和发展机会。企业还需要制定合理的薪酬制度和激励机制，以激发员工的积极性和创造力。同时，企业还需要进行绩效评估和员工福利管理，以保持员工的稳定和满意度。
第四大流程：市场营销管理
市场营销管理是指企业对市场需求和竞争环境的分析，并为产品和服务的推广和销售制定合适的策略。在这一流程中，企业需要进行市场调研和分析，了解目标客户的需求和偏好，并据此制定市场营销策略和计划。企业还需要通过产品定价、品牌建设、渠道管理等手段，实施市场推广和销售活动，以提高市场份额和销售额。
第五大流程：财务管理
财务管理是指企业对财务资源的调配和控制，包括资金管理、投资决策、财务预测等方面。在这一流程中，企业需要进行财务分析和预测，以评估项目和决策的经济效益。企业还需要管理现金流量，确保流动性和偿债能力。另外，企业还需要进行成本控制和会计核算，确保财务报表的准确性和合规性。
综上所述，企业管理的五大流程包括战略管理、组织管理、人力资源管理、市场营销管理和财务管理。这五大流程相互依存、相互影响，共同推动企业的运作和发展。只有在这些流程的有效管理下，企业才能更好地适应市场变化、提高竞争优势，实现可持续发展。
战略管理的流程知识点
战略管理的流程知识点
战略管理的流程知识点
战略管理的流程
(一)战略分析
1.确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。
2.外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境(包括宏观环境、行业环境和经营环境)正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。
3.内部条件分析。战略分析要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力;还需要了解与企业有关的利益相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对企业行为产生怎样的影响和制约。
(二)战略选择(制定)
1.制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
2. 评估战略备选方案。评估备选方案通常使用三个标准：一是战略的适宜性，即考虑选择的战略是否发挥了企业的.优势，克服了企业的劣势，是否利用了外部环境提供的机会，将外部威胁削弱到了最低程度;二是战略的可接受性，即考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受;三是可行性，即考虑企业是否有相应的资源和能力来实施该战略。
3.选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。
(三)战略实施
战略实施就是将战略转化为实践。战略实施主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源;为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何获得; 为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整;如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等。
企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提,有效的战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施过程中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上来，那就只有失败的结果。
绝密：企业管理的“三驾马车”——战略、组织、流程
绝密：企业管理的“三驾马车”——战略、组织、流程
导读
从表面上看，每个部门、每个岗位的分工都是清楚的，就像城里人植树、秀才修水库的例子一样，表面上大家分工明确、各司其职，但最终的结果往往事与愿违。
在企业中，战略决定企业做正确的事，组织决定企业正确的做事，而流程则可以帮助企业高效、低成本、低风险的做事，这就是我们通常所讲的企业管理“三驾马车”，战略、组织、流程缺一不可。战略主要回答企业是什么、企业能做什么、不能做什么、做到何种程度、怎么具体达到目标等等这些基本的命题。战略决定做什么，流程研究怎么做。从这个意义上讲，战略与流程是目标和手段之间的关系。
组织结构是为企业流程顺利实现而服务的，流程实现则是为公司发展战略的实现来服务，从这个意义上讲，流程决定着企业的组织架构，做同样产品的企业，因为内部运作流程不同，企业组织结构就可能有很大差异。在现实企业管理中，我们往往发现管理者经常犯一个低级错误，那就是当企业战略或年度经营计划确定后，管理者先急着去画公司的组织架构，而往往忽略了流程规划和优化，这就是造成很多国内企业低效的根本原因。 从表面上看，每个部门、每个岗位的分工都是清楚的，就像城里人植树、秀才修水库的例子一样，表面上大家分工明确、各司其职，但最终的结果往往事与愿违。在这里，要跟大家深入剖析企业究竟如何分工（企业组织需要解决的问题），而同时又如何保证高效协作，期望能够对大家有所帮助。
1、战略决定了流程的相应客户
流程是企业输入原料、资金、信息到输出能满足客户需求的产品和服务的过程，流程的首要目的是提供满足客户需求的服务和产品，因此进行流程管理首先应需要了解客户的需求和标准是什么，而明确客户需求的第一步是了解我们流程的客户是谁？
许多企业进行流程管理，对自身的客户是谁大都有认识，但是否真的十分清楚呢？要了解自身的客户是谁，需要进行企业战略分析和研究。通过对企业内外部环境的研究分析，在明确自身资源的基础上，了解企业未来到底能为哪些客户提供产品/服务，提供哪些方面的产品/服务，未来服务达到什么样的目标和要求，这些无疑是十分重要的。也就是说，通过战略的分析研究，明确企业自身发展目标，进而明确企业的流程运作目标——客户需求，才能了解流程管理的重点和方向。