中海地产某项目工程管理经验事例
现场材料管理在建筑工程中的应用——以中海寰宇天下项目为例
现场材料管理在建筑工程中的应用——以中海寰宇天下项目为例摘要随着市场经济的迅速发展，建设单位的发展速度越来越快，市场的竞争也越来越剧烈，因而，建设工程建设单位要在市场上立足，赢得市场的绝对优势，就必须加强工程建设的管理，特别是工程材料的使用。
文章以中海寰宇国际项目为例，从建筑材料的角度出发，从工程项目的角度出发，从工程项目的实际情况出发，找出了问题所在，并给出了相应的解决方案，文章将建筑材料的管理理念融入到四个子论点之中，其中包括：中海寰宇国际 F区项目简介、中海寰宇国际项目的协调问题、中海寰宇国际项目的物资供应与协调策略。
希望能为其他在建筑材料领域开展的企业在这一领域开展相关的工作和开展工作具有一定的参考价值。
关键词：施工材料工程项目建筑企业一、引言近几年，由于社会的快速发展，科技水平的提高，我们的城市建设速度越来越快，目前，高楼林立，各类高楼林立，高楼林立，高楼林立，已逐渐成长为国家的支柱工业。
在建筑业中，对施工企业而言，工地的管理显得格外的关键，其中，材料的质量控制是一个非常关键的环节。
建材在施工过程中起着举足轻重的作用，另外，建材是一种建设项目总造价的70%，因此，进行合理的材料控制是加快建设项目的速度、保证项目的质量、节约投资、增加经济效益的关键。
因此，必须要不断地进行研究和完善，采取切实的措施，把施工现场的材料管理落实到位，严格规范施工场地的材料管理，从而解决施工过程中出现的问题，降低工程材料管理的失误，降低工程材料管理的失误，提高我国建筑工程材料的管理水平，从而确保施工的安全，防止资源的大量消耗。
二、中海寰宇天下f区项目简介中海寰宇国际项目坐落在辽宁省“北国”沈阳市，占地面积约100,000平方米，因为项目的主体是沈阳市的上流社会，所以这个名字叫做“世界”，意思是让居住在这里的居民获得巨大的成功。
中海寰宇国际集团是国内知名房地产集团中海集团旗下的一家房地产开发集团，主营房地产、酒店、商场、体育等一系列的房地产开发，公司现拥有25个在建工程，遍及中国，资产规模最广，影响最广的房地产开发公司，其资产规模已达1300亿元，已连续5年位居全国同类型企业之首，公司主营的房地产销售项目遍布全国主要省会城市和各大中型城市。
中海地产工程管理制度
中海地产工程管理制度第一章总则第一条为规范和加强中海地产的工程管理工作，提高工程管理水平，促进工程质量和效益的提高，根据国家法律法规和公司的相关规定，制定本制度。
第二条本制度适用于中海地产各级工程管理人员及相关部门，包括但不限于项目经理、工程部主管、工程监理、合同管理人员、设计师、施工单位等。
第三条中海地产工程管理的宗旨是“安全、质量、进度、环保、节能、经济”，遵循“规划先行，科学管理，全员参与，改革创新，持续提升”的原则，坚持“人本、诚信、精益、卓越”的价值观。
第二章工程管理组织机构第四条中海地产设立工程管理部，直接隶属于公司领导班子，由公司领导负责工程管理工作的领导。
第五条工程管理部主要职责包括：1. 制定并推动公司的工程管理政策、战略和发展规划；2. 负责公司各项工程项目的规划、设计、施工、监理等工作的组织协调和管理；3. 负责对工程项目的质量、安全、进度、成本等方面进行全面监督和检查；4. 组织开展工程管理人员培训，提高管理水平和技术能力；5. 协调公司内外部的资源，提高项目效益和公司形象。
第六条工程管理部设立项目管理办公室，负责公司各项工程项目的具体管理工作，包括但不限于项目立项、设计管理、施工管理、竣工验收等。
第七条工程管理部设立质量安全部，负责对公司工程项目的质量安全进行全面监督和检查，提出改进意见和措施。
第八条工程管理部设立合同管理部，负责公司工程项目的合同管理工作，包括合同起草、合同签订、履约管理等。
第九条工程管理部设立技术开发部，负责公司工程项目的技术研发和创新工作，为公司工程管理提供技术支持和服务。
第三章工程管理制度第十条中海地产工程管理制度包括规章制度、管理办法和操作规程三个层次，具体内容如下：第一节规章制度1. 《中海地产工程管理条例》2. 《中海地产工程管理规范》3. 《中海地产工程质量管理细则》4. 《中海地产工程安全管理办法》5. 《中海地产工程成本管理规定》第二节管理办法1. 《中海地产工程项目管理办法》2. 《中海地产工程施工管理办法》3. 《中海地产工程监理管理办法》4. 《中海地产工程设计管理办法》5. 《中海地产工程合同管理办法》第三节操作规程1. 《中海地产工程项目立项操作规程》2. 《中海地产工程合同签订操作规程》3. 《中海地产工程设计审核操作规程》4. 《中海地产工程施工验收操作规程》第十一条中海地产工程管理制度必须定期进行检查和评估，发现问题及时整改，并对执行情况进行跟踪和监督。
【重要经验】 利润之王——中海的杰作,交叉施工工期缩短20%
【重要经验】利润之王——中海的杰作，交叉施工工期缩短20%对于规模大、结构复杂、工序和专业繁多、工期紧的工程，立体交叉作业尤为必要和重要。
且看中海地产杰作，如何利用交叉施工工期缩短20%!立体交叉作业是一种快速施工组织方法，它是指在施工过程中，把室内和室外、底层和楼层部分的土建、水电和设备安装等各项工程结合起来，实行上下左右、前后内外、多工种多工序相互穿插、紧密衔接，同时进行施工作业。
这种施工方式充分利用了空间和时间，尽量减少以至完全消除施工中的停歇现象，从而加快了施工进度，降低了成本。
如何进行立体交叉作业?第一步：全面准确的分析工程全部施工内容，明确工程全过程的专业和施工队伍：根据施工图纸、合同及现场情况，细致分析并列出所有的分部及分项工程内容，要涵盖基础、基坑支护、降水及土方、地下室、主体、屋面、装修、钢结构、水电、机电、通风、设备、智能、消防等全过程。
同时，确定专业的种类和数量，以及各专业相对应所需的施工队伍。
第二步：明确各施工内容和各专业的关系和顺序：对所确定的所有施工内容和专业需理顺之间的联系是平行关系还是先后关系，是时间关系还是空间关系，以及各工序之间的顺序;要明确每道工序的上一道和下一道工序分别是什么;实现最优的小流水施工;最大限度的为下道工序提供条件以便提前实现下道工序的提前穿插施工;每道工序与其他同时施工的工序存不存在互相干扰的情况，怎么解决。
需要注意的是，实行立体交叉施工必须遵守小流水施工原则。
立体交叉施工不能以增加料具和人员投入为代价，它只是工序的穿插和提前进行。
第三步：确定工程总工期和关键线路：根据合同要求，确定总工期，并根据总工期分析确定关键线路，一切计划安排及各分部分项工程的时间节点都要围绕关键线路进行工期控制。
第四步：明确重要节点工期：根据总工期及合同要求，按基础、主体(分阶段)、装修为界划分若干重要的节点工期，一切的人、材、物都要按节点工期提前进行安排。
第五步：明确各项工作所需的人、材、物及以其他资源：根据图纸确定各分部分项工程所需人、材、物的量，以便统筹安排。
中海地产相关发展管控典型的案例研究
目录
• 中海地产概况 • 中海地产发展管控案例一：城市综合体项目 • 中海地产发展管控案例二：绿色建筑项目 • 中海地产发展管控案例三：产业园区项目 • 中海地产发展管控案例四：商业地产项目 • 中海地产发展管控案例五：住宅地产项目
01
中海地产概况
公司背景与历史
谢谢观看
项目背景
随着环保意识的提高，中海地产致力于推动绿色建筑 的发展，减少对环境的影响。
项目目标
建设节能、环保、可持续的绿色建控策略
节能设计
采用先进的节能技术和材料，降低建筑能耗， 减少能源浪费。
绿色施工
推行绿色施工管理，减少施工过程中的噪音、 尘土和废弃物排放。
环保材料
市综合体。
发展管控策略
土地获取与规划
通过与政府合作，获取核心地块，制定详细 规划，确保项目符合城市发展需求。
资金筹措
通过银行贷款、股权融资等多种方式筹措资 金，确保项目顺利进行。
设计与施工
采用国际知名设计团队，引进先进施工工艺 和材料，确保项目品质。
营销与销售
制定针对性营销策略，加强品牌推广，提高 项目知名度和美誉度。
注重环境保护和可持续发展，合理利用资 源，推动绿色建筑和节能减排技术的应用 。
实施效果与经验教训
实施效果
项目基础设施建设顺利完成，招商工作取得显著成果，已吸引多家知名企业和创新团队入驻，产业园 区初具规模，对当地经济发展起到了积极的推动作用。
经验教训
在项目实施过程中，应更加注重与政府、行业协会等各方合作，加强信息沟通和资源整合；同时，要 关注市场需求变化和企业发展需求，不断完善和优化发展管控策略。
合作伙伴选择
没有最好，只有更好！中海地产写字楼工程6大标准做法
没有最好，只有更好！中海地产写字楼工程6大标准做法中海的工程管理在业内算是标杆，本文分享了中海写字楼工程管理的四大做法，值得借鉴。
▌一、填充墙做法1.女儿墙在屋面建筑完成面以上300mm设置钢筋混凝土反坎，反坎以上采用页岩实心砖。
在有安装支架部位的墙体应使用实心砖砌筑。
核心筒外走廊采用120mm厚页岩多孔砖。
楼梯间隔墙采用页岩空心砖。
核心筒内墙体均为页岩空心砖，容重不大于8kN/m3。
但在以下部位改用页岩实心砖：(1)墙厚不大于120mm的墙体；(2)门窗洞口边至少120mm宽范围内墙体；(3)埋在回填层内的墙体。
砌筑砂浆均为M5水泥砂浆。
2.墙厚不大于120mm的墙体，超过3m则需设置腰梁。
3.墙体若为幕墙饰面，墙体需考虑在龙骨连接位置设置混凝土梁或柱。
4.用水房间（含卫生间、茶水间、清洁间、服务间、厨房、涉水设备房等）的隔墙根部加设C20混凝土带，同墙宽，高度比完成面高120mm（若卫生间蹲位高出地面，则混凝土带比蹲位高120mm）。
5.所有设备房、水电井在门口处设200mm高、100mm宽C20混凝土门槛，所有设备房加设500mm高、10mm厚防鼠板。
6.所有用水房间的找平层砂浆及防水保护层使用1：2水泥砂浆内掺5％防水剂。
7.有回填层的房间的砌体墙若在本层室内陆面标高以下，则应在本层地面下－0.06m处设置20mm厚1：2水泥砂浆掺5％防水剂防潮层。
如果回填部分超过室内陆面标高时，必须先将砌体内侧模一道防潮层，确保回填后墙体不返潮。
8.所有砖墙与砼墙或梁交接部位墙体两侧均应在抹灰前沿全长铺设200mm宽抗碱玻纤网格布（每边100mm），网孔中心距4mm×4mm，单位面积重量不小于160g/㎡,断裂强力不小于1250N/㎡，断裂强力保留率不小于90%。
9.地下车库墙面乳胶漆使用外墙乳胶漆。
▌二、工程做法1.楼地面若楼面有回填层，“钢筋混凝土楼板清理”和“找平层”在普通房间改为“80mm厚C25混凝土内配Φ6.5@250钢筋网单层双向，面层提浆抹光”，在车道范围改为“120mm厚C30混凝土内配Φ6.5@250钢筋网单层双向，面层提浆抹光”。
实战案例2 中海地产全过程成本精细化管理(2014.3)
中海成本控制体系的建立与实施案例研究房地产企业成本,其实质就是对房地产项目开发成本的分析研究，总体而言,一个项目的开发成本大体可归集为以下六大部分:1、土地成本；2、前期费用；3、工程成本；4、营销成本；5、管理成本；6、财务成本。
从成本的属性来看，土地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定，其波动幅度微小，可控性相对较小；前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况，如采取有效措施，则可压缩性（可控性）较强。
因此，工程成本、营销成本是我们在项目开发过程中进行成本控制的重点。
尤以工程成本为重。
下面就中海地产（深圳地区）在上述六方面的成本管理工作，重点在工程成本方面采取的成本控制措施，以及相关的管理经验做一总结：一、中海成本控制的总体思路1.建立成本控制目标。
中海地产在每个项目的开始阶段，尽早建立成本控制目标，并将目标分解，制订出各项成本的具体控制指标，责任落实到部门；2.健全成本管理机构。
中海成立成本领导小组，组长由公司总经理担任，定期（每半年）对每个项目成本进行全面分析、评估、检讨，对成本异常变动情况及时预警并提出解决措施；3.设计是成本控制的关键。
加强对设计部门人员的成本意识普及；在保证设计质量的前提下推行成本限额设计，控制设计对成本的影响；4.严格规范工程分判程度。
及早进行招标准备；设计、合约、项目相互配合；规范材料样板、工料规范，减少合约履行纠纷和风险，降低工程成本；5.完善设计变更、现场签证程序。
完善变更前的成本评审制度，明确各相关人员的签字权限；6.开源节流，严格控制管理费用开支。
二、中海成本控制的具体办法及经验1.土地成本管理土地成本（约占项目总成本的30-35%左右），主要指土地获得阶段形成的种类费用支出，在房地产整个开发过程中，土地一旦到手，其成本即基本确定，直至项目开发完成，该成本一般也不会有较大变化。
因此控制土地成本的关键在于拿地时的成本分析准确。
中海地产发展管控案例研究PPT文档
深圳管理委员会
经营副总 行政副总 总建筑师 营销副总 财务总监
营设 销计合 策管约 划理部 部部
物 资 部
客 户 服 务 部
经 营 管 理 部
投 资 发 展 部
发 展 管 理 部
采 购 管 理 中 心
行 政 公 关 部
人 力 资 源 部
规 划 设 计 中 心
项目一部 项目二部 项目三部
• 1998年6月8日，中海发展（北京 ）批准成立。
• 2001年6月27日，中海兴业（成都 ）发展正式挂牌成立，标志着中 海地产业务拓展至西南地区
• 2002年8月8日，深圳中海实业更名为 中海地产股份，标志着中国海外集团 在内地地产业务及管理架构的重新整 合
• 2002年12月，长春公司成立，中海地 产业务拓展至东北地区
1988年8月8日，深圳市政府正的式制批度复中流国程海外建筑工程在深圳设立分公司
2005年8月26日，成立宁波公司
城西新兴区域超大盘运作，更多赋予自身城市运营商的角色
专业能力
每个地区都有一个设计部，集团有规划设计管理中心，建筑师就有100多人， 都属于行业的精英，其中许多还是博士或教授出身。
•通过树立城区豪宅标杆，建立 价格与影响力高点
•城西新兴区域超大盘运作，更 多赋予自身城市运营商的角色
•多产品线运作，大、中、小盘 结合
•中海注重对文化氛围的塑造
一． 中海发展历程 二． 中海发展模式 三． 中海管控及组织结构 三. 中海规划设计及产品发展 四. 中海人力资源
集团公司（中海地产股份公司）内部管理架构
电梯公国内障同类型工程通先过进水区平域，与工程集竣团工二后经级过评一审年以机上制的确使用保检规验划，没设有计发中现质理量念问的题和先隐进患性，所及有产单品位工形程象质与量全品部达
技术总结(杭州中海寰宇天下)
杭州中海寰宇天下由杭州中海房地产有限公司主导开发，杭州中海房地产有限公司对于项目管理与一般房地产对现场管理有很大区别，甲方工程师与我们一样，以现场为主，对于施工单位过程施工的细节把控由为严格，对待每一个新工序，及在进行新工序过程中的巡查也格外精细，对变更签证的下发也格外谨慎。
这也就对我们项目管理及商务策划提出了一个挑战。
杭州中海项目，我司具体负责的施工范围为：给排水部分、强电部分、弱电管线预埋部分及人防通风部分，共有9栋楼，一个地下室，每栋楼34层，共19.2W平，总造价为2363W 元，项目进驻后第一件事就是对合同的总造价进行分拆盘算，合同内要求的条款进行研究，并进行项目成本测算。
对合同总造价拆分后发现部分项虽然在合同内包含，但不属于我司工程量造价范围，或属于严重亏损项，具体如下：1、因部分材料为甲供（电线电缆、UPVC雨排水管及配件，PVC管，配电箱，阀门、生活水泵），甲指定由我司代开发票，暂定金额为53W；2、对煤气部分，因煤气图纸需煤气公司进行审核，订立合同时无详图，暂定工程金额为64W；3、合同中一条工程内容：利用钢筋作均压环，单位为项，工程数量为1米，安装费14.72元，图纸设计要求45米以上楼层皆要焊接均压环，单此项，项目部测算亏损64W；4、合同中的甲供材规格型号及数量与图纸测算出来的严重不符，而中海进行结算时，按照合同对进场甲供材进行对比，多出来的进行扣除费用，节约的不补贴。
初步测算甲方需扣除我司200W；5、合同条款中要求过楼板管道设置防水套管，而在合同报价中却没有，项目测算时，亏损350W；以上5条条款若要在合同总造价中进行扣除，实际我司只有1632W的造价，这还不包含上交税金，总包配合费及公司点数。
而项目成本测算出来的金额为1800W，属于亏损项目。
项目部为扭亏为盈，积极与甲方沟通，与总包沟通，利用项目管理人员资源积极寻找变通依据，具体如下：1、增加施工范围，如，原本排水管我司按照合同只需要出外墙30cm，排水管接驳至污水井由园林单位进行施工，后项目研究发现，园林合同中的土方价格非常高，若由我司进行施工，此项可以或者利润近30W，项目部积极与甲方与园林单位进行沟通，陈述由我司进行施工的优势，由园林单位施工后期造成的烦恼，最后园林单位舍弃此部分工程量，由甲方出变更联系单，交予我司施工。
某项目结算总结及成本分析报告(参考)
某项目结算总结及成本分析报告紧张忙碌的20xx年已经过去，某项目结算工作也基本落下帷幕，回顾整个结算过程，可以说收获巨大、成绩显著。
第一部分某项目结算总结“某项目”作为本公司的第一个项目，她的成功是有目共睹的。
当她奇迹般地完成验收和入伙后，结算就成为成本管理部的头等大事，同时也是公司的重大事件之一，因为它直接关系到公司和某项目项目的利润水平和成本控制水平。
但是，由于某项目项目是公司开发的第一个项目，规模较大，周期长，变化多，分包和甲供材内容多，加上设计、合同、现场管理和成本控制方面经验均不足，使得建设过程中隐藏和遗留下来的种种问题最终不可避免地在结算中暴露出来，未曾化解的矛盾焦点也纷纷转移到成本管理部。
工作量大、工作难度高、工作责任重，是某项目结算的特点，如何把好这道成本控制的最后一关，是成本管理部面临的一个重大课题。
通过半年来艰苦细致的工作，我们终于以辛勤的努力换来令人满意的成果。
一是如期完成结算任务，基本实现公司下达的成本指标。
截至20xx年4月30日，除少量配合营销的项目（如样板房和送装修）和极个别乙方未报送项目外，某项目结算已基本全部完成，仅余若干存在分歧的项目有待进一步消化处理。
据初步统计，某项目结算工程总成本为2.57亿元~2.69亿元，由于与中建二局等单位分歧未消化，存在分歧1152万元（详见附表二），按消除一半分歧的保守估计，结算成本应为2.626亿元，对照成本管理部20xx年7月上报公司领导的包含相同成本项目的工程总造价，此结算结果已达到2.63亿元以内的成本控制指标。
完成总包、分包和甲供材结算项目约90项，涉及合同约150 份，合同金额约29000 万元，实现核减额4000 万元以上。
（详细数据请见附表一《“某项目”工程成本明细表》）二是锻炼了团队和每个成员，使成本管理部这个年轻的集体迅速成长为一个团结、向上，关键时刻能打硬仗的优秀集体。
三是积累了宝贵的直接经验和一手资料，也发现了问题与不足，为今后的改进与提高奠定了基础。
建筑工程项目管理的典型案例有哪些
建筑工程项目管理的典型案例有哪些在建筑行业中，项目管理的成功与否直接关系到项目的质量、进度、成本和安全等诸多方面。
以下将为您介绍几个具有代表性的建筑工程项目管理案例。
案例一：上海中心大厦上海中心大厦是一座超高层地标式摩天大楼，其建筑高度达到 632 米。
在这个项目的管理中，面临着诸多挑战。
首先是技术难题。
由于高度极高，对于建筑结构的稳定性和抗风能力要求极高。
项目管理团队组织了众多国内外顶尖的结构工程师和专家进行反复论证和计算，确保了建筑结构的安全性。
其次是施工进度的管理。
如此大规模的项目，涉及到众多的施工环节和专业队伍。
管理团队制定了详细的施工计划，采用了先进的项目管理软件进行进度跟踪和协调。
通过有效的沟通和协调机制，解决了施工过程中的各种冲突和问题，确保了项目按计划顺利推进。
再者是成本控制。
在保证质量和安全的前提下，管理团队通过优化设计方案、合理安排施工顺序、严格控制材料和设备的采购成本等措施，有效地控制了项目成本。
案例二：北京大兴国际机场北京大兴国际机场被誉为“新世界七大奇迹”之首，其项目管理也具有诸多亮点。
在规划阶段，管理团队充分考虑了机场的未来发展需求和旅客的出行体验，采用了五指廊的设计方案，极大地缩短了旅客的步行距离。
施工过程中，面临着复杂的地质条件和交叉施工的难题。
管理团队通过建立高效的指挥中心，统一协调各施工单位的工作，实现了资源的优化配置和施工的有序进行。
在质量控制方面，制定了严格的质量标准和检验制度，对每一个施工环节进行严格把关。
同时，引入了先进的检测技术和设备，确保了工程质量的可靠性。
案例三：悉尼歌剧院悉尼歌剧院是澳大利亚的标志性建筑，其独特的外观设计给项目管理带来了巨大的挑战。
在设计阶段，由于设计师的独特创意和复杂的几何形状，给施工带来了极大的难度。
项目管理团队不断与设计师沟通协调，尝试各种施工方法和技术，最终实现了设计的落地。
在资源管理方面，由于建筑材料的特殊性和大量的定制化需求，管理团队精心组织采购和运输，确保了材料的及时供应。
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目录一、【案例说明】 (2)二、【案例背景】 (2)1、项目概况 (2)2、项目开发周期 (2)3、主要施工进度完成情况 (2)三、【值得借鉴和推广的经验】 (3)1、项目管理体系的优缺点 (3)2、对监理单位的监管 (3)3、对工程质量的控制 (3)4、对工程合约的管理 (4)五、【后记】 (5)中海地产某项目工程管理经验案例一、【案例说明】本案例摘自2006年度公司某项目的后评估报告，是地区公司同事在项目开发过程中对工程施工及合约管理等方面工作的切身经验和教训。
从案例中我们可以看到对项目管理模式的反思，看到工程质量、合约管理工作方面的经验和教训。
后评估工作小组摘编了本案例，供领导与同事们参考。
出于保密的考虑，我们隐去了有关项目的名称和相关数据，敬请谅解。
二、【案例背景】1、项目概况该项目征地面积92315平方米，其中城市路位面积10985平方米，净开发用地面积81330平方米，总建筑面积401649.4平方米，住宅面积323116.4平方米，其余公建配套及裙楼面积（含架空层面积）共78533平方米；综合容积率4.35，住宅容积率3.5，建筑密度28％，绿化率31.7％；规划居住总户数3880户，13580人。
2、项目开发周期1999年10月拿地，1999年12月开始拆迁旧厂房，2001年4月第一次销售，至2005年10月份完成全部交楼入伙工作，历时5年多开发。
3、主要施工进度完成情况1999年12月开始拆迁施工，2005年10月最后一批小业主入伙，共经历近6年。
分四期（实际分五期）开发，第一期可拆分为一期和二期，各期的实际工期见下表。
三、【值得借鉴和推广的经验】1、项目管理体系的优缺点➢本项目实行项目经理负责制。
➢在这种管理模式下，包括直属项目部的地盘在内，和其他设计、合约、营销等成员共同组成一个项目团队，直接受项目经理领导和工作安排，信息传递的路径大大缩短，信息传达十分快捷、明确，并且由于目标一致，内部沟通协作良好，不仅使地盘和各业务部门之间协作良好，也令到各业务部门之间得到很好的沟通，项目的运行高速有效。
➢但由于项目经理毕竟不是设计、合约、营销等团队成员的直线领导者，当项目部意见和职能业务部门意见不统一时，团队成员的工作较难开展。
这就需要项目经理对此进行沟通和协调，或由主管领导裁决。
➢这种模式下，项目经理是项目发展的核心人物，这在公司多项目运作下尤显突出。
一个项目的进展是否顺利，快慢与否，很大程度上取决于项目经理的能力，包括专业能力、协调能力和执行力等。
全面性、计划性是对项目经理的基本要求。
➢设计、合约、营销等团队成员不仅在业务上全力支持项目的工作，还成为各业务线与项目部之间的沟通桥梁。
项目部提出来的问题，若为一般问题，则可直接解决，若为重大问题或需审批的事项，则由各成员向主管职能部门经理汇报，动用公司职能部门的专业力量和相关程序予以解决。
这种模式运作下来，我们发现，项目经理对除地盘成员外的其他项目成员的控制力是相当有限的：一不能对其表现进行考核评估，二不能对其薪酬奖金表达意见。
自然，工作上也就多以协商安排为主了，这尚需进一步完善。
2、对监理单位的监管➢由于本项目的总包单位一直是挂中海的牌子，地盘既是业主方，也是总包方。
由于监理单位本身（市场环境也是这样）素质不高，能力较差，派驻现场的监理人员无论是责任心或专业知识水平等方面，能满足中海要求的少之又少，所以对监理的分工安排是主管质量、安全和资料，进度协调和成本仍由地盘来控制。
这虽然明确了分工，但又进一步削弱了监理的权力，使其工作的推进更见困难，同时也加大了地盘员工的工作量。
➢有鉴于此，在第五期A14- A16栋的工程中，采取了监理公司出牌子，中海出人的方法，自己招聘监理员，其成员直接受项目部领导，全面参与工程各方面的监理工作。
3、对工程质量的控制➢由于本项目自开工时，各项质量管理制度已成熟，关键在于执行和落实。
公司要求的图纸会审制度、技术交底制度、材料设备进场检验制度、工序交接制度、中间验收和隐蔽验收制度以及施工样板制度等都得到很好地贯彻。
➢施工样板制度执行的检讨：我们不仅要求各专业施工单位进场都必须做一个样板，如砌砖、抹灰、贴砖、木门、铝窗、涂料等，还要求完整完成一层或一套的交楼标准，目的在于：✧检验各施工单位班组的手工、技术水平；✧明确各工种施工的顺序；✧检查设计合理与否，是否还有缺项；✧明确施工成品标准（包括材料标准和施工标准）；✧检验出容易发生问题的地方，从而在施工中予以注意和规避。
➢质量改进的经验和教训✧卫生间沉箱出墙排水管最好装套管，这对防渗作用很大；✧卫生间沉箱内一定要做泄水管，防止沉箱积水，沉箱内回填物应为疏松物质或干脆架空；✧若不做沉箱，给水管最好走天花，否则在地面做找平层时也会形成一个小沉箱，达不到应有效果，A14- A16栋就出现类似情况；✧转换层和架空层顶建议不需做保护层；✧铝窗框上沿应适当留宽，避免滴水线影响窗扇开启；✧地库的地面回填层应取消，直接用砼找坡，这对于底板防渗和处理渗水都有很大作用；✧浴缸的裙边一定要留检修口；✧空调洞口和冷凝水管的设置不能依赖图纸，一定要现场确定。
4、对工程合约的管理➢外部因素及公司制度对合约管理影响和促进✧设计阶段是项目开发过程中首发阶段，设计工作的质量直接影响了整个项目的合约管理工作及施工管理工作的开展和进行。
设计阶段出现的主要问题就在于设计时间不充足、出图滞后（规划讨论占据大部分时间，施工图纸考虑欠缺）以及设计人员责任心不强，体现在图纸上就是设计不清晰，缺陷多，遗漏项目严重，工作无前瞻性，设计修改随意性太强。
项目管理要顺利，首先就应该解决设计问题。
✧该项目的成本控制一期比一期好，除了后期设计、招标及施工管理日趋成熟且具有参照性以外，很重要的一点是公司内部组织架构的合理设置。
二期工程以前，公司内部各个部门各自为阵，工作常常互相推委扯皮，没有一个人或部门来主管协调，只能靠公司领导协调处理（但效果不好，领导也不可能管到很细），因此谈不上什么项目管理，成本自然无法控制；后期公司设立项目部（项目经理素质很重要，要有全面的项目管理能力），由该部门协调各个专业部门工作，不仅提高了工作效率，同时也真正的进入了项目管理工作的范畴，开始了实际意义的项目管理。
特别在设计—合约—施工这三个关键点上起到了重大的作用。
✧招标程序中的议标和合约评审制度。
工程议标由合约部牵头，公司领导、设计、工程、项目甚至营销部门共同参与，在平衡各方意见后选择合理的低价中标。
➢合约部内部管理经验和教训✧在设计图纸不完善的条件下，招标过程必须尽量做到全面周到，必须以投标人的身份来考虑招标过程中可能出现的问题，避免出现漏项及叙述不详细的项目，而不能只作为图纸传递员。
因此，招标人员必须全面详细看图，发现图纸问题，将图纸问题消灭在招标阶段。
完整全面的图纸是项目成本及施工管理的命脉所在，是项目顺利实施的保证。
建议实行招标图纸会签制度，保证合同图纸质量是保证项目健康发展的关键。
✧在招标工作具体做法上，该项目有不少经验值得推广。
比如：根据项目自身的特点重新编制了土建的粗装修材料做法表。
以前设计院提供的既不经济又不准确，不能完全依靠设计院来达到我们成本控制的目的，一切都应该以项目发展需要来设计，这种做法既节省了许多不必要的成本支出，又明确和完善了合同包干范围，减少了施工期间增加工程；在室内装饰工程上做到了事前控制，在室内装饰招标前前根据样板房成本进行准确的估计，设定了目标控制值，后期招标就按照该值来进行控制，一旦前面有误差或者修改了设计，后期就相应调整以保证总值不变，因此该项目后期的室内装饰成本都控制得很好，此经验目前也被推广到所有项目的成本控制中。
✧在施工单位的选用上，优先考虑价格因素，在价格同等的基础上优先选择有实力的施工企业。
同时严格执行专业化分工，尽量细化工种实行专业分包来降低成本和控制工程质量。
整个项目的施工管理实际上还是由自己承担总承包工作，土建单位仅提供专业分包的协调服务工作，因此对土建单位的重点还是在管理上。
该项目上对土建单位的管理还仅限于施工管理上，对其他方面管理较少，因此出现过因工程款被施工单位挪用而造成的小规模的农民工闹事事件，这是一个教训。
因此，对土建单位的管理应上升到其内部资金运作及项目组织架构管理上。
✧该项目是我公司从开发高档楼盘转向中档楼盘的第一个项目，由于销售楼价的压力，在装饰材料的选用上和施工工艺上，采用了一些新尝试，其中具有成效的做法是室内墙地砖采用国产仿制品替代原设计的进口或高档材料。
例如该项目四期卫生间墙砖，设计样板选用的“诺贝尔”牌高档墙砖料值为113元/m2,后来招标时我们选用“陶城”牌仿制墙砖料值为39元/m2，仅在这项材料上就节省造价103万元；此外在室内木地板上，选用外观和质感接近实木地板的复合实木地板，使造价也大大降低。
在该项目后几期工程中上述做法节省了不少装饰成本，缓解的销售压力，同时也为公司以后的开发中高档楼盘在材料选用上开创了一条新路。
✧成本控制另一重要环节在施工现场，签证审核制度对过程中的成本控制起了很大的作用。
地盘签证审核程序从原来由地盘工程师+地盘经理双重审核变成了地盘工程师+地盘QS+地盘经理三重审核，并由地盘QS牵头管理签证申报、审核、登记造册整个过程，使合约管理者提早介入施工过程中的合约管理和成本控制。
此外，制度还详细规定了签证申报和审核时间期限，提高其时效性，避免了以往因签署时间拖延造成结算时扯皮的现象。
以上制度的实施，从该项目后几期签证数量的明显减少和签证质量的显著提高就可以看到效果。
同时，签证变更的登记造册也实现了成本变化的动态控制，为后期的工程结算提供了资料保证和时间条件。
五、【后记】对工程管理模式的探讨，如何达到工程质量、进度和成本的协调和平衡，始终是我们需要认真研究和实践的课题。
后评估工作的目的是“总结经验教训，实现持续改进”，使已完成项目的经验教训发挥更大的作用，本案例仅供大家在实际工作中参考。