管理心理学讲义重点整理
管理心理学重点整理
管理学重点整理1.心理学：定义：心理学是研究社会生活中人的心理现象及其发展规律的科学。
包括两大部分：1.心理过程（认知过程，情感过程，意志过程）；2.个性心理特征（个性心理特征是指人们在通过心理过程认知事物和改造事物的过程中所表现出来的个人的不同特点）心理学的作用：描述、解释、并控制发生的事情；预测将来的事情；提高人们的生活质量2.管理心理学：概念：管理心理学是研究管理过程中人的心理现象、心理过程、及其发展规律，以最大限度的发掘人的潜能，提高管理效率和效益的科学。
性质：管理心理学是科学心理学的一个重要分支，也是现代管理理论的一个重要组成部分不同人性假设与管理：经济人假设；社会人假设；自我实现人假设；复杂人假设管理心理学的研究对象：组织中的人，以及人与人之间的关系，以及组织内部的社会心理系统管理心理学的研究内容：个人心理，群体心理，领导心理，组织心理管理心理学的产生和发展：科学心理学的开始：代表人物：威廉·冯特(德)美国心理学之父：威廉·詹姆斯（代表作：《心理学原理》）管理心理学产生的历史背景：①经济背景：社会分工---专业化—单调的工作②政治背景：劳资矛盾日益激化③文化背景：科学技术得到进一步发展管理心理学的创立：①人际关系理论：创始人：埃尔顿·梅奥（美）等霍桑试验论点：人是社会人；生产效率取决于组织中成员的积极性；非正式群体的影响；注意工人的情绪反应等②群体动力理论：代表人：库尔特·卢因观点：行为是人和环境的一个函数{B=F(P*E)}③社会测量理论：代表人物：弗朗西斯·高尔顿，雅各布·莫雷诺新的研究方法：社会成员心理测试法实践中的应用：心理剧，社会剧的治疗④需要层次理论：代表人物：亚伯拉罕·马斯洛（美）内容：生理的需要---安全的需要---情感的需要---尊重的需要---自我实现的需要观点：人的需要由多方面构成，并有一个高低顺序；一种需要得到满足就不再对行为产生激励管理心理学的发展：有关人性问题的研究；人的需要、动机、激励的研究；组织中群体的研究；组织理论和组织行为的研究；领导行为的研究发展时期呈现的新特点：研究机构和专业人员的增加；研究范围扩大；研究方法的创新；研究方向综合化3.霍桑试验：背景：第一次世界大战后，工人觉悟提高，工人学会用罢工、怠工的形式来对付资本家，泰勒的科学管理也不灵了。
管理心理学重点
管理心理学第一章知觉和态度一、知觉过程1.知觉及其特征⑴知觉和知觉的意义：知觉就是对于基本刺激的选择、组织及其解释的过程。
⑵知觉的选择性：个体对于施加给自己的信息只是选择一部分进行反应和加工。
⑶组织的解释：对没有意义的刺激赋予意义（组织理解性），（把不完整的形象想象成完整的，把相似的对象集合成系列产生整体——整体性）。
2.影响知觉的因素：⑴知觉者：经历、态度、动机、兴趣、期望。
⑵知觉对象：即刺激本身所有的物理特征。
⑶知觉情境：周围的情境影响着个体对刺激的评价。
3．对人知觉的偏差（人际知觉）⑴前因效应：人与人第一次交往中给人留下的印象，在对方的头脑中形成并占据着主导地位——对陌生人作用。
⑵近因效应：交往过程中，我们对他人最近、最新的认识占了主体地位，掩盖了以往形成的对他人的评价——对熟人作用⑶光环效应：人们对他人的认知、判断，首先是根据个人的好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。
⑷投影效应：指以己度人，认为自己具有其中特性，他人也一定会有与自己相同的特性，把自己的感情、意志、愿望投射到他人身上并强加于人的一种认知障碍。
⑸对比效应：同一刺激因背景不同而产生的感觉差异的现象。
⑹刻板效应：人们对其一类人或事物产生的比较固定、概括而笼统的看法。
3.错觉——错误的知觉⑴在特定的条件下，对事物必然产生某种固有倾向的歪曲知觉。
⑵错觉的原因：①知觉对象所处的客观环境有了某种变化②还可能与个人的过去经验、情绪等有关（如一日不见，如隔三秋）③多种感觉的相互作用（耳、鼻、手等综合给人带来的刺激）二、行为归因1. 归因原则⑴归因就是利用有关的信息、资料对人的行为进行分析，从而推论其原因的过程。
⑵内因与外因、稳固与非稳固⑶对行为归因的意义：它说明了解释行为的依据和复杂性，说明同一行为可以有不同的解释。
⑷归因有三个原则（因素）：①区别性（特殊性）当个体的行为反常，不同于以往的风格时，通常做外部归因或情景归因。
管理心理学内容重点总结
管理心理学内容重点总结第一篇：管理心理学内容重点总结第一章管理心理思想和管理心理学历史一、早期管理心理思想（一）中国古代春秋末期的《孙子兵法》。
《老子》《荀子》（二）国外早期管理心理思想英国亚当·斯密从人性的角度建立管理理论。
美国的泰勒，被誉为“科学管理之父”。
1911年出版《科学管理原理》一书。
后人把他的科学管理原理称为“泰勒制”。
泰勒发现工人磨洋工。
第一，合理的日劳动量第二，差别计件工资制第三，时间—动作分析法第四，选拔和培训工人泰勒的“心理革命”、蛋糕理论法国的法约尔，提出14条管理原则，5项管理职能。
1912年，被誉为“工业心理学之父”的闵斯特伯格出版《心理学与工业效率》，研究在什么样的条件下，工人能够最大限度发挥作用和被激励劳动积极性。
阅读教材28、29页的案例：《微软研究院的人才管理方式》。
二、管理心理学历史（一）西方管理心理学历史梅奥及其霍桑实验实验结论人际关系理论管理心理学最早被称为“工业社会心理学”。
引进这门学科时，称为“管理心理学”，“组织管理心理学”，“组织行为学”。
（二）我国管理心理学历史概况我国管理心理学的代表性研究1.关于工人思想动态的心理学研究2.关于集体意识的研究 3.关于领导行为的研究4.关于不同责任制的归因过程研究5.关于中国激励模式研究6.关于奖励方式改革研究7.关于职工组织承诺研究8.关于领导心理研究第二章人性假设理论对人性的认识是管理的基础。
人性假设理论是对管理活动中的人的本质特征所作的理论假设。
如经济人假设、社会人假设、复杂人假设，等等。
一、麦克雷戈的X理论和Y理论 X理论：1.多数人天生是懒惰的，他们尽量逃避工作。
2.多数人不愿意负责人，心甘情愿受别人指挥。
3.多数人的个人目标与管理目标是矛盾的，对他们必须采取强制性措施。
4.多数人工作只是为满足自己的生理和安全需要。
Y理论则刚好与X理论相反。
二、梅奥的社会人假设1.人是社会人，而不是经济人。
管理心理学 课堂重点
一、管理心理学的研究对象：人的心理活动和行为规律。
二、管理心理学的研究内容：人性假设与管理理论、个体心理、群体心理、领导心里、组织心理三、管理心理学的研究方法：观察法、调查法、测验法、实验法、个案法、内省法四、社会知觉的偏差：首因效应、近因效应、晕轮效应、刻板效应、投射效应五、韦纳的归因理论：1、人的个性差异和成败经验等影响着他的归因。
2、人对前次成就的归因将会影响到他对下一次成就行为的期望、情绪和努力程度等。
3、个人的期望、情绪和努力程度对成就行为有很大的影响。
应用：管理者和员工都要对行为正确的归因，形成积极的归因风格，发挥其正面作用，避免其负面作用的影响。
六、西方人性假设理论：1.“经济人”假设——X理论，认为人的本性自私、懒惰，行为动机源于经济诱因，因此管理的对策是：强化指导和控制，强化监督和条例。
管理方法上采取“胡萝卜加大棒”的管理策略。
2.“社会人”假设——人群关系理论，认为良好的人际关系对调动人的积极性产生决定性的影响。
所以，管理上应重视员工的人际关系，可以考虑采用“参与管理”的方式，培养员工的归属感和集体感，进而努力工作。
3.“成就人”假设理论——Y理论，认为人性本善，管理应加以合理引导，使个人能在达成组织目标的同时获致个人目标的满足，它强调的是人们合理行为的内心自觉性，因而毋需太多的严规戒律。
策略：创造适合员工发展的内部环境，激发其发挥潜力，完成工作。
4.“复杂人”假设——超Y理论，认为人之善恶有别，不可一概而论。
管理者要想进行有效的管理，就必须根据其所处的具体环境条件（如企业状况，员工需求、能力和个性等）来选择适合自己的管理理论、方法和技术。
七、归因中的偏差：基本归因偏差、活动者--观察者归因偏差、自我服务偏差八、气质类型：1.胆汁质：性情开朗、热情，但脾气暴躁，精力旺盛但有时缺乏耐心，注意稳定而集中但难于转移；2.多血质：这类人情感和行为动作发生得很快，变化得也快，注意与兴趣易于转移，不稳定；在意志力方面缺乏忍耐性，毅力不强 3.黏液质：情感情绪稳定，但反应性慢4.抑郁质：情感丰富而隐晦，多愁善感，性格孤僻九、性格特征：急躁型，温和型，抑郁型十、态度的形成过程：服从阶段，同化阶段，内化阶段十一、影响态度形成的因素：社会认知，知识，个人心理，团体，人的活动范围和交往对象，个人创伤和戏剧性经验十二、海德的平衡理论：人类普遍地有一种平衡、和谐的需要。
管理心理学重点知识整理
管理心理学重点知识整理管理心理学重点知识整理1 心理与行为的关系。
心理决定行为（包括内容的形式、逻辑性）；语言是表达心理的行为方式、；行为控制是指心理倾向的建立和保持。
2 管理心理学的概念：管理目的下的心理引导和行为控制。
3 管理心理学的内容：心理过程；个性心理（指个性心理特征、倾向）；群体行为与心理。
心理过程4 知觉的定义：广体解释感觉印象的过程，并对自己所处的环境赋予意义。
（认知对象的头脑中的整体反映）。
知觉和现实不具一致性5 知觉的特征：晕轮效应；选择性；对比效应（知觉主体对知觉对象的对比效果）；刻板印象（对知觉对象形成的固定印象）；心理投射（将自己的愿望等心理状态反映到对知觉对象上，产生不同的知觉效果）；归因理论（三要素：一致性、一贯性、区别性，学会利用这三个因素分析实际问题，归因失真——自我服务便见）6 情感（绪）的分类：心境（微弱、持久）；热情（强烈、稳定、深刻）；激情（迅速、猛烈、短暂）；应急（意外产生的情感状态）7 意志与情感的关系：情感是正体验，不存在不确定性，意志不是自面现实，与意志努力相关，存在不确定性；正负情感体验可以成为意志动力或阻力个性心理8个性心理的特征：能力；气质；性格。
能力：是指与顺利完成某项活动有关的心理特征，通常指个体从事一定社会实践的本领。
能力的工具性因素：智力（记忆、注意、逻辑：天赋（训练）18到25岁。
）；知识（基本概念、基本原理、系统知识）；技巧（体验、经验、实践、反思和总结）。
气质（巴甫洛神夫神经活动四基本类型说）性格对行为的影响：A或B型人格。
A型（做事想在最短时间内完成，对有妨碍性的人会进行攻击；生活节奏比较快；经常处于中度或高度焦虑状态中；总是为自己设最后的期限）。
B型（没有紧迫感；认为没必要表现自己的业绩；注重享受娱乐和休闲）。
性格理论的发展：阿吉里斯性格发展过程理论（主要是讲述了衡量一个人心理时候成熟的影响因素，几点因素要求掌握）9 心理倾向两种意志行为模式：目的导向行为（以目的为导向，围绕目的选择行为方式，不关注行为结果评价，但关注行为方式评估）；结果导向行为（以行为评价结果为行动约束原则，围绕评价结果选择行为方式，不关注行为目的）。
管理心理学重点汇总
第一章：绪论1、个性心理结构主要包括个性倾向性和个性心理特征。
个性倾向性：是指人所具有的意识倾向，他它决定着人对现实的态度决议及对认识活动对象的的趋向与选择，决定着他追求什么，什么对他来说是最有价值的。
是我们从事活动的基本动力，主要包括需要、动机、兴趣、理想、信念、价值观和世界观等心理成分。
个性心理特征是个体经常地稳定地表现出来的心理特点，是指那区别于他人、在不同环境中表现出来的一贯、稳定的行为模式的心理特征。
主要包括能力、气质、性格、是人的多种心理特征的一种独特组合，它集中反映了一个人精神面貌的稳定类型差异。
第二章：管理心理学的历史和发展2、1958年，美国斯福大学教授莱维特《管理心理学》、雪恩《组织心理学》标志着管理心理学的正式诞生。
（1879年冯特在德国莱锡比大学建立世界上第一个心理学实验室，标志着科学心理学的正式诞生）3、1935年，我国心理学家陈立《工业心理学概观》成为我国管理心理学的奠基石。
4、霍桑试验：实验内容：照明实验、福利实验、群体实验、谈话实验。
霍桑实验认为，人是“社会人”，影响人的生产积极性的因素，除物质条件之外，还有社会因素；生产率的提高和降低主要取决于家庭和社会生活，以及企业中人与人之间的关系。
霍桑试验提出了“人际关系”理论，为管理心理学的形成奠定了实验的理论基础。
人际关系理论内容：（1）工人是“社会人”；（2）企业中存在着“非正式组织”；（3）企业应采取新兴的领导方法，满足公认的社会欲望，提高工人的士气。
第三章：管理心理学的理论基础5、泰勒的科学管理理论：泰罗，“科学管理之父”科学管理的代表人物，1911年发表了《科学管理原理》提倡工时定额、合理操作、计件工资等等。
多数人认为他只是强调经济与效率，把人当作机器的附属物和“经济动物”，但是泰罗本人却宣称，他的一套管理办法，实质是一次心理革命。
按照泰罗的解释，这种心理革命表现在，使劳资双方从只注意如何分辨财富以致彼此对抗与斗争，转变为共同注意增加财富而友好合作与互助，使“他们停止相互拖后腿，并转而肩并肩地向着同一方向推进”。
管理心理学必背知识点
管理心理学必背知识点一、知识概述《管理心理学》①基本定义：管理心理学呢，就是把心理学的知识用到管理工作里去的学科。
直白点说，就是研究怎么管人的心理学。
它主要关注人的心理和行为在管理环境下是个啥样的，还会想怎么利用对人心理的了解让管理更有效。
②重要程度：在管理学科里是相当重要的。
企业、机关单位等各种组织要想管理得好，就得了解员工心里咋想的，这样才能让员工心甘情愿干活，还干得好。
如果不考虑员工心理，很可能制定的制度没人遵守，安排的任务完成不好。
③前置知识：得有点基本的心理学常识，像人的认知、情感、个性这些基本知识最好有了解。
还有基本的管理学知识也需要，知道组织是怎么构建的，管理职能啥的。
④应用价值：实际应用场景特别多。
比如企业想提高生产效率，通过管理心理学可以研究员工工作动机，制定合适的奖励机制。
像我以前工作的地方，老板发现大家整天无精打采的。
后来请了个专家来，发现是因为工作太单调，员工没啥动力。
于是调整了工作内容，增加了一些小奖励，员工积极性一下子就提高了很多。
二、知识体系①知识图谱：管理心理学在整个管理学的大体系里，属于偏向于人本管理那一块的内容。
它跟人力资源管理、组织行为学等内容联系很紧密。
②关联知识：和组织行为学关联最深，很多组织行为学里讲的群体行为、个体行为的理论在管理心理学里同样重要。
还跟人力资源管理有联系，因为人力资源的招人、培训、激励员工等环节都需要考虑人的心理。
③重难点分析：难点在于很多心理概念很抽象，像人的动机这种东西很难直接观测到。
重点就是要理解人的心理如何影响工作行为，再有就是怎么把这些理论变成实际管理的方法。
④考点分析：在考试中这一块儿经常出论述题和案例分析题。
论述题可能让你阐述某个管理心理学理论并分析其在现代管理中的应用；案例分析题会给个管理上的实际情况，让你用管理心理学知识去找出问题并给出解决办法。
三、详细讲解（属于理论概念类）①概念辨析：管理心理学的核心概念就是把心理学原理应用在管理情境中。
管理心理学知识点总结
管理心理学知识点总结一、概述管理心理学是一门研究人力资源管理和组织行为的学科，旨在通过对人的行为、态度和心理过程的研究，解决组织管理中的问题，提高组织绩效和员工幸福感。
本文将对管理心理学的主要知识点进行总结。
二、领导力与管理1. 领导风格：包括权威型、民主型和激励型等不同领导风格，不同风格适用于不同情境和员工特点。
2. 调整型领导：根据员工个性和背景，采用不同的领导方式和行为，以提高员工表现和满意度。
3. 变革型领导：通过设定愿景、激励员工，促进组织创新和变革。
4. 人际影响力：指领导者通过交往、说服和建立良好关系来影响他人的能力，包括权威、吸引力和专家力量。
三、决策与问题解决1. 决策类型：包括程序化决策和非程序化决策，前者适用于结构化问题，后者适用于复杂和不确定性较高的问题。
2. 决策风格：涵盖理性决策、直觉决策和政治决策等不同决策方式，取决于领导者的个人特点和情境需求。
3. 择时决策：指在合适的时间做出决策，避免因紧迫感或不确定性影响判断。
四、激励与动机1. 需求理论：包括马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论，解释了员工需求对激励的影响。
2. 动机理论：包括期望理论和公平理论，强调员工对工作结果的期望和对待遇的公平感。
3. 激励方法：包括奖励、赞扬、晋升和培训等手段，以激励和满足员工的需求。
五、团队与协作1. 团队建设：包括明确目标、建立互补能力和促进团队凝聚力等，以提高团队绩效和合作关系。
2. 组织文化：指组织共同的价值观、信念和行为规范，对团队凝聚力和员工行为产生影响。
3. 冲突管理：包括竞争式冲突、合作式冲突和妥协式冲突等不同冲突处理方式，依据情境和目标选择适当方式。
六、组织发展与变革1. 变革管理：指组织对内、外环境变化做出的策略性调整和变革。
2. 增量变革：以小幅度调整、渐进方式逐步改进组织绩效和管理方式。
3. 革命性变革：大幅度调整组织结构、管理方式和文化等，以应对重大变革和严峻挑战。
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第一章管理心理学的概述1.科学管理理论的主要代表人物及主要理论观点;1泰勒的科学管理四原则①建立真正科学的劳动过程; ②科学地挑选和渐进地培养工人; ③将经过科学挑选和训练的工人与科学的劳动过程结合; ④管理者和工人之间亲密、经久的合作;2法约尔①强调管理教育的重要性; ②管理的5要素：计划、组织、指挥、协调、控制;③管理的14条一般原则：分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、公正合理的报酬、集权、等级制度、秩序、公平、保持职工的稳定、首创精神、团结或集体精神;3韦伯韦伯提出“层峰结构”“官僚结构”组织模式,认为组织应是一个权力集中、职责明确、管理严格的金字塔式的结构;还提出了“超凡魅力”这一概念,即指领导者对下属的一种天然的吸引力、感染力和影响力,用以描述优秀领导者的品格;2.组织管理心理学在成为一门独立学科前做了哪些理论准备1心理技术学心理学的知识在工厂和企业中的运用是从心理技术学开始的;心理技术学的名称是由德国心理学家斯腾提出的,但是最早进行心理技术学具体研究工作的是闵斯脱博格,他论述了用心理测验方法选拔合格工人等问题;心理技术学研究的基本方向是解决如何挑选和培养合格的工人去适应他们所要掌握的机器,或者简单地说,解决人适应机器的问题;2霍桑实验梅约在霍桑工厂进行了一系列实验,结果表明,职工的士气、生产的积极性主要决定于社会因素、心理因素,决定于职工与管理人员以及职工与职工之间是否有融洽的关系；而物理环境照明等、物质刺激只有次要意义;在心理学研究的历史上,“霍桑实验”第一次把工业中的人际关系问题提到首要地位,并且提醒人们在处理管理问题时要注意人际关系的因素;这无疑对管理心理学的形成有很大的促进作用;梅约提出的理论被称为“人群关系”,而在美国心理学界则公认梅约是工业社会心理学的创始人;3群体动力理论勒温认为,人的心理、人的行为取决于内在需要和周围环境的相互作用;根据“场”理论,他提出了着名的行为公式：Ｂ＝ｆＰ·Ｅ;场理论最初只用于研究个体行为;后来又用于研究群体行为,提出了“群体动力”的概念;4社会测量理论社会测量学的创始人是莫里诺,创造了所谓“心理剧”的治疗方法;社会测量理论采用填写问卷的方法,让被试根据好恶感对伙伴进行选择5需要层次理论需要层次理论是美国心理学家马斯洛,他认为人的需要可分为五类,即生理、安全、社交、尊重和自我实现的需要;这些需要从低级到高级发展,形成金字塔形的层次; 6决策理论西蒙提出了有限理性的决策理论;认为人不可能在解决复杂的问题时考虑所有的备选方案,从中选出最优方案,而只能在有限的方案中进行选择;从而提出了有限理性决策模型;他认为,组织中的决策可分为程序化决策和非程序化决策;西蒙把人的因素——人的心理与行为因素引入决策过程,不仅对决策理论,也对管理心理学的发展作出了重要的贡献;第二章人性的假设与管理第三章个性5.如何对气质进行管理①根据气质差异,采用灵活的管理方法;②在组织工作班子时,要考虑气质结构,人员配置要考虑气质互补性;③针对不同气质类型的人,采取不同的方式、方法开展思想教育工作;6.如何对性格进行管理①重视培养和塑造员工的优良性格,组织的设计应力求使组织成员趋向性格成熟;②管理者应正确认识自己的性格并积极调适③针对性格差异,实施有效管理④人员选拔和使用,尤其要重视性格品质考核,提高性格类型与职业的适应度第四章需要与动机7.解释需要、动机和行为之间的关系;一般来说,当人产生某种需要而又未得到满足时,会产生一种不安和紧张的心理状态,在遇到能够满足需要的目标时,这种紧张的心理状态就转化为动机,推动人们去从事某种活动,向目标前进;当人达到目标时,紧张的心理状态就会消除,需要得到满足;这时,人又会产生新的需要;这是一个不断循环往复的过程,是人不断地向新的目标前进;需要→心理紧张→动机→行动↑↓新的需要←需要满足紧张减除8.解释马洛斯需要层次论、麦克莱兰的成就需要理论、双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论、综合激励模型的主要内容,如何有效应用该理论指导管理工作;1马洛斯需要层次论①生理需要;②安全需要;③归属与爱的需要;④尊重的需要;马斯洛：“最稳定和最健康的自尊是建立在当之无愧的来自他人的尊敬之上,而不是建立在外在的名声、声望以及无根据的奉承之上;”⑤自我实现的需要;需要层次之间由低到高逐层递升；同一时期内可同时存在几种需要,但只有优势需要成为推动行为的动机；需要的满足是相对的;需要的发展遵循“满足-激活律”;需要的强弱受“剥夺-主宰律”的影响;五种需要可以分为高低两级;一个国家多数人的需要层次结构,与这个国家的经济发展水平、科学技术水平、文化和民众受教育程度直接相关;应用：①掌握职工的需要层次,满足其不同层次的需要;②了解职工需要差异,满足不同人的需要;③把握职工的优势需要,实施最大激励;④区分职工的需要性质,诱导高层次需要;⑤坚持同步激励原则,满足职工物质和精神需要;⑥制造匮乏,激励行为积极性2麦克里兰的成就需要理论把人的高级需要分为三类,即权力需要、合群需要和成就需要;①权力需要;具有较高权力需要的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣;②合群需要;具有合群需要的人,通常从友爱、友好的社交中得到欢乐和满足;③成就需要;具有高度成就需要的人,对工作的成功有强烈的要求;应用：①权力需要：让员工尽可能地安排和控制他们自身的工作；参与决策制定；尽量把完整的工作任务交给他们去完成;②合群需要：确保员工作为团队的一员从事工作；给予大量的表扬和认可；委托他们对新员工进行接待和培训;③成就需要：识人用人,善于发现和利用具有高成就需要的人；充分授权,增加承担新任务员工的责任；安排超常的、具有挑战性的但经过努力可以完成的工作任务；对工作绩效及时进行反馈；因岗择人,优化结构；加强培训,通过教育和培训可以造就出具有高成就需要的人;3双因素理论“保健因素”就是那些造成职工不满的因素,它们的改善能够解除职工的不满,但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性;这些因素往往是由外界的工作环境产生的,主要包括公司政策、行政管理、工资报酬、工作条件、与上下级的关系、地位和安全等方面的因素;“激励因素”就是那些使职工感到满意的因素,唯有它们的改善才能让职工感到满意,给职工以较高的激励,调动职工的积极性;激励因素主要包括工作富有成就感、工作成绩得到社会认可、工作本身具有挑战性、能发挥自己的聪明才智、工作所赋予的发展机会和责任等;应用：①要区别对待不同人的激励因素和保健因素;②注重对职工的内在工作本身激励;③注意保健因素;④善于把保健因素转化为激励因素;4期望理论期望指个体根据对自己以往的经验和期望对象能力大小的感知,预期其能够达到某种目标或满足某种需要的期待和向往;①基本假设：当人们预期到能够完成某行为,而且该行为能为自己带来既定结果,这种结果又对自己具有吸引力时,人们才会采取该行为;②期望公式：激励力量＝效价×期望③三种关系：努力——绩效,绩效——奖励,奖励——满足个人需要吸引力④期望模式个人努力→A→个人绩效→B→组织奖赏→C→个人目标A：努力－绩效的联系期望概率B：绩效－奖赏的联系关联度C：目标或奖酬吸引力效价⑤应用：A．树立目标,激发期望心理B．运用期望值调整积极性C．正确处理努力和绩效的关系D．正确处理绩效、奖酬与需要的关系E．注意员工的感情调整5公平理论①公平理论是由美国学者、行为学家亚当斯提出的,认为人与人之间存在社会比较,且有就近比较的倾向;②公平模型：OP/IP = OO/IOOP ：output某人所获的报酬 IP ： input某人的投入OO ：他人所获报酬 IO ：他人的投入另一模型：个人的报酬另一个人的报酬个人的贡献另一个人的贡献个人的报酬个人过去的报酬个人的贡献个人过去的贡献③应用：A．投入各不相同,他们得到的报酬也应有所不同B．应根据员工对工作和组织的投入努力和绩效分配报酬;C．应经常观察和评估员工关于劳动报酬比例的知觉,采取措施纠正员工不正确的知觉;D．一些员工过去的工作绩效一直在中上水平,但近期却降低到中等水平以下④类型A．程序性公平理论：研究人们认为报酬分配决策程序是否公平的问题,而不是研究报酬的实际分配问题;研究如何评价员工的绩效水平、如何在分配过程中处理员工的不同意见、如何把报酬或其他结果分配给员工的问题;如果员工认为用于报酬分配的程序公平,如果员工认为他们的工作业绩得到实事求是的评定,将会有更高的工作积极性,从而达到更高的绩效水平;两个条件：必须一视同仁地对待员工,他们要诚实、可信,尊重员工的权利和意见,为员工的工作进展情况提供及时反馈,允许员工对分配决策过程提出自己的观点、意见和看法;管理者能否向员工解释分配决策;B．分配结果公平理论：分配公平是人们经综合比较后对自己所得结果公平与否的判断;结果公平关注的是最终结果,而程度公平和人际公平所关注的则是手段;6强化理论①基本观点：操作性条件反射学说；强化决定人的行为是否再现和持续②强化的类型：正强化,负强化,自然消退,惩罚,替代强化③强化模型主要体现的三个重要原则第一,人们在行为结果得到奖励后会继续保持这种工作行为;第二,人们在行为结果受到惩罚后会回避这种行为;惩罚会减少以后再次发生这种行为的可能性,至少是在出现这种惩罚条件时会减少这种行为的可能性;第三,人们在行为结果既无奖励又无惩罚之后,最终会停止这种行为;得到中性结果的行为将迟早会消失;④应用：A．分步实现目标,不断强化行为;B．强化物的数量、力度必须达到最小的临界值;C．奖励要及时,方法要创新;D．奖惩结合,以奖为主;7综合激励模型①某人在作出了成绩后,得到两类报酬：一是外在报酬,工资、地位、提升、安全感、培训;二是内在报酬;即一个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬,如感到对社会作出了贡献,对自我存在的意义及能力的肯定等;②模式特点第一,“激励”导致一个人是否努力及努力的程度;第二,工作的实际绩效取决于能力大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度;第三,奖励要以绩效为前提;第四,奖惩措施是否会产生满意感,取决于被激励者认为获得的报偿是否公正; 9.组织中的心理契约社会心理学在分析人际关系时,常把一切人际交往视为一种广义的交换;心理契约的内容是交往双方彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的期望;具有应变性与动态性;心理契约没有固定的模式和标准化的内容,一切取决于当时当地的具体情况;它的内容是会随着时间和形势的变化而改变的;第五章需要与动机理论在管理中的应用10.目标设置的原则①目标应当是具体的;②目标应当是难度适中的;③目标应当被个人所接受;④必须对达到目标的进程有及时、客观的反馈信息;⑤个人参与设置的目标要比别人为他设置的目标更为有效;11.什么是目标管理目标管理过程目标管理ＭＢＯ是一种管理制度,也是一种制订计划、进行控制、进行人事评价和对组织整体绩效作出评价的方法;目标管理过程：①制定总体目标;首先,应确定组织所要达到的关键结果区域;其次,在确定关键结果区域之后应制定出测量绩效的方法;最后,确定的总体目标应当是上层领导集体一致同意的,至少多数人的意见应当一致;此外,还应有如何完成目标的行动计划;②为推行目标管理制度作组织准备;③制定个人目标;制定个人目标往往采取自下而上和自上而下相结合的形式;④结果的评定;在实行目标管理过程中应对执行情况提供反馈和作出评定;这种反馈和评定过程既有周期性的,也有最终的;这种评定主要是诊断性的;周期性的评定是为了对目标作及时的调整,在年终评定中,要根据达到的结果对目标管理实施的情况作出总体诊断和评定,然后再重新开始实行下一阶段的目标管理制度;12.评价奖励制度好坏的维度①重要性;要使一种奖励制度发挥积极作用,首先受奖励者要认为这种奖励对他们有重要价值;②数量上的灵活性;奖励制度要适应组织成员的不同特点,并根据组织成员工作绩效的高低给予奖励;③使用的频率;最理想的奖励方式应是能被经常使用而又不失去其重要性的奖励制度;④可见性;⑤低成本;从组织的角度来看,奖励的成本越低越好,这样可以增加组织的效益;13.什么是工作扩大化和丰富化工作扩大化要让工人增加工作的种类,同时承担几项工作或者做周期更长的工作,以便克服单调工作时的厌烦,增加工作的兴趣;工作丰富化,是让工人有机会参与工作的计划和设计,得到信息反馈,估价和修正自己的工作,使工人对工作本身产生兴趣,增加责任感和成就感;工作扩大化是扩大工作的水平负荷,即增加同类工作的数量;工作丰富化是从纵向扩大工作范围,即扩大工作的垂直负荷,要求任职者完成更复杂的任务、负更大的责任、有更多的自主性;14.绩效评估的内容;简单分析①特质按特质评估绩效,是要评估与工作有关的个性特征、技能和能力;例如,对大企业的部门经理,可按他们的个人首创精神、远见卓识、管理才能等进行评估;但用特质作为评估的指标有几个缺点;首先,人的个性和能力本身并不能单独决定人的行为;其次,用特质作为绩效评估指标可能被认为是不公正的;最后,可能对员工起不到激励作用;②行为按行为评估绩效主要是考察员工的实际工作行为;③结果根据行为结果评估绩效时,重点不是员工在工作中干什么,而是他们行为的效果或实际的产出;达到同样结果有许多方法,选择什么方法无关紧要,在这种情况下,行为结果可能是绩效评估的有效方法;然而,单独使用结果进行评估也有缺陷;有时,结果是员工无法控制的;员工过于追求结果可能导致采取一些不道德的行为等;有时,组织可利用行为与结果的结合进行绩效评估,这样,可避免单独使用一种指标的缺陷;第六章工作态度与工作满意度15.解释平衡理论、认知失调理论主语内容16.什么是组织承诺指组织成员对组织的承诺,是指组织成员认同组织的目标与价值观,把实现和扞卫组织的利益和目标置于个人或小群体直接利益之上的态度和行为方式;含义：个人对组织目标和价值观的强烈信念和认同；个人愿为组织的利益付出巨大努力的愿望；个人渴望保持在该组织中的成员资格;17.影响工作满意感的因素１个性;一个人的个性会影响他对工作的感受,影响他的工作满意感;２价值观;价值观对工作满意感有很大影响,因为价值观反映出员工对工作结果和如何行事的信念;３工作情景;人际关系是否融洽,管理方式是否恰当,报酬和福利是否公平,工作是否安全等;４社会影响;这里所说的社会影响主要是指人们周围的个人或群体对他们态度和行为的影响;①工作中的同事②受到所属群体的影响③一个人成长的文化环境第七章领导心理19.什么是领导和领导者领导是指引和影响个人、群体或组织,在一定条件下实现某种目标的行动过程;致力于实现领导过程的人就是领导者;20.解释领导特性理论、领导作风理论、领导行为理论、领导应变理论主要内容1导特性理论①传统特性理论认为领导者的特性是生而具有的,生而不具有这种领导特性的人就不能当领导;传统特质理论也称伟人论,其理论基础是遗传决定论;是错误的,应该抛弃这种观点;②现代特性理论认为领导是一种动态的过程,领导者的特性和品质是在实践中形成的,可以通过训练和培养加以造就;2领导作风理论作风理论研究领导者工作作风的类型以及不同工作作风对职工的影响,以期寻求最佳的领导作风;根据领导者在领导过程中表现出来的极端的工作作风分为三种类型：专制作风,民主作风,放任自流作风;3领导行为理论行为理论研究领导者在领导过程中所采取的领导行为以及不同的领导行为对职工的影响,以期寻求最佳的领导行为;①俄亥俄州立大学的双维领导论“创立结构”是指那些把重点直接放在完成组织绩效上的领导行为,这是一种重视任务的领导行为;“关怀体谅”则指信任、尊重下级,友爱温暖,关怀下级个人福利与需要,与下级沟通并鼓励下级参与决策的制定,这是重视下级及人际关系的领导行为;②密歇根大学的领导行为研究将领导行为分为以工作为中心的领导行为和以职工为中心的领导行为两种;俄亥俄州立大学把“关怀”与“结构”视为两个独立的维度,密歇根大学则把“工作中心”和“人员中心”两类领导行为视为一个单一维度的两个端点;4领导应变理论①专制—民主连续统一体模型坦南鲍姆和施米特提出了这个模型,把专制的领导行为和民主的领导行为描述为一个连续统一体中的两个极端点,而在这两个极端点之间,领导行为又存在着多种不同的专制与民主水平,因而在管理工作中,领导者行使权力的范围与下级自由活动的范围,形成了一方得益、另一方受损的复杂关系;他们认为领导者应该根据具体的情境,适当地选择下图中的某种领导行为,才能达成有效的领导;②费德勒模型弗德勒提出权变领导理论,认为有效群体的绩效取决于领导风格和情景因素等两个因素的匹配;他将领导风格取向分为两类：任务取向型,即领导者从设法完成任务中获得满足；关系导向型,即领导者实现良好的人际关系和个人达到有声望的职位;并通过三个全变变量来评估情境因素：领导者—被领导关系,任务结构—工作任务程序化的程度,岗位权力—领导人所处地位的固有权力、取得各方面支持的程度;弗德勒认为领导风格是与生俱来的——你不可能改变你的风格去适应变化的情境;因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径：你可以替换领导者以适应环境或者改变情境以适应领导者;弗德勒模型强调为了领导有效性需要采取什么样的领导行为,而不是从领导者的素质出发强调应当具有什么样的行为,这为领导理论的研究开辟了新方向;③通路—目标理论罗伯特·豪斯认为组织的领导者最重要的任务之一就是激励下级,调动下级的工作积极性;这种理论的核心在于有效的领导者要为下级指明达到工作目标的途径,指导和支持他们把各自的目标与组织的目标结合起来,为他们排除达到目标道路上的障碍,使他们能顺利达到目标;领导者的行为是否能为下级所接受,取决于他们的行为能否满足下级的愿望;因此,领导者行为的激励作用在于：首先,要使下级需要的满足与他们的工作绩效相联系；第二,要为他们取得高绩效提供指导、帮助、支持和奖励;为此,豪斯确定了四种领导行为：指导行为,支持行为,参与行为,成就导向行为;④领导参与模型该模型把领导行为与参与决策联系起来,指出有效的领导者应该根据不同的情况,让职工不同程度地参与决策;⑤领导生命周期理论有效的领导行为,应该把工作行为、关系行为和被领导者的成熟程度结合起来加以考虑;要根据下级不同的年龄、不同的成就感、不同的责任心与能力等条件,采取不同的领导行为;随着职工年龄的增长、技术的提高,由不成熟逐渐向成熟发展,因而领导行为也应该按照下列顺序逐渐推移：高工作低关系→高工作高关系→高关系低工作→低工作低关系;22.概念：管理方格图看书P 412双维分别是“关心生产”与“关心人”, 对应于俄亥俄大学的“结构”与“关怀”;他们把每一维度划为９等份,组成了８１个单元;领导者可以自由选择任何一种两个维度不同组合的领导风格;5种典型风格：1,1贫乏型领导 1,9 乡村俱乐部式领导 5,5中庸式领导 9,1权威—服从型领导 9,9团队型领导23.程序化决策和非程序化决策在确定的环境条件下可按规范化的、固定的程序进行决策,即程序化决策；而在有风险的和不确定的环境中进行非程序化的决策;非程序化决策,这种决策由于受到众多无法控制因素的影响,所以不能依靠一种固定不变的程序来解决,而只能依靠决策者的知识、经验、决断能力、敢当风险的魄力等个人因素;程序化决策,程序化决策是对一再重复发生的问题或机会作出的反应;24.理性决策模型、有限理性决策模型1理性决策模型也被称为经典模型,它是一种规范化的模型,描述人们应如何作决策;这种模型基于两个基本假设：①人们要使用决策所需的全部信息；②人们的决策要选择解决问题的最好方案,或者对机会作出最适当的反应;步骤：①列出将要选择的所有行动方案②列出每种方案的后果③考虑自己对每种方案及其后果的个人偏好④选定最喜欢的方案;2有限理性决策模型也被称为行为决策模型;这种模型强调,人们认识能力的局限性、信息的不完整性影响着决策;因而,决策者通常只选择满意的,而不是优化的解决方案;第八章组织结构与组织设计。