员工能力评价模型(职类:技术研发类)

员工能力评价模型(职类:技术研发类)
员工能力评价模型(职类:技术研发类)

员工能力评价模型(职类:技术研发类)

员工能力评价模型

职类:技术研发类

代码:4-4

技术类

定义

指从事工程、研发、技术支持、质量管理等其他类似工作性质的非职务人员。

诚信约束力

专业技术能力

团结协作能力

问题预见解决能力

创新能力

素质评价模型

专业技术能力

定义:

对能力的要求:

1. 专业知识面:以所应用专业知识为中心,适度宽广的相关知识,能精通一至两门,熟悉一至两门,了解一至两门。

2. 精通技能:在所应用专业知识方面,特别是一两个具体技术或工具,具备较为深入细致的掌握,得心应手。

3. 运用能力:灵活运用理论知识和积累经验开展工作,能融汇贯通,在新项目新产品中进行实践。

创新能力

定义:由技术的新构想,经过研究开发或技术组合,获得实际应用,产生经济、社会效益。

对能力的要求:

1. 市场意识:紧跟市场发展需要,把握市场机会,寻找技术与市场的较好结合点,开发适合市场需要或能引领市场的产品。

2. 产品创新:能在技术发生较大变化的基础上推出新产品,或对现有产品进行局部改进而推出改进型产品。

3. 工艺创新:能在技术较大变化基础上采用全新工艺的创新,或对现在工艺改进,以节约

成本,减少环节,提高效益。

团结协作能力

定义:关注团队及成员,协助他人取得成功,以实现团队目标为荣耀。

对能力的要求:

1. 团队精神:能组织或参于团队建立与维护。保护团队,能与团队共同成长、共享信息与资源。

2. 协作性:积极主动开展工作,确保团队目标实现。主动支持其他团队成员工作,或接受其他团队成员请求并予以帮助,共同提高完成团队目标。

问题预见解决能力

定义:较为超前的预见能力,善于发现问题,并尊重问题,提供问题解决的思路或建议,树立服务完善、品质超群的责任意识。

对能力的要求:

1. 思维方式:较强的逻辑思考能力和一定的判断推理能力,能以科学习态度对待问题。

2. 重视问题:较强的责任心,善于发现每一个细节,不故息问题,具有品质超群的意识和解决问题见解、思路。

3. 保密意识:爱护劳动成果、知识产权,维护自身和组织的利益。

诚信约束力

定义:随时随地以诚信开展业务,遵守公司制度规定和社会道德规范。尊重他人。不让个人不良情绪反应影响自身工作和他人。

对能力的要求:

1. 正直:拥有积极向上的人生观、价值观,具有健康的心态。能对现象进行公开、公正、公平的评价。

2. 尊重个体:不分级别、不分文化等其他差异,对他人保持尊重与真诚。

3. 行为规范:遵守公司制度规定,不超越制度规定权限。不因个人情绪或其他想法而影响组织利益。做到诚实守信,言行一致。

4. 社会公德:遵守法律法规和社会公德,注意个人形象。

员工能力评价中存在的问题及对策——最经典员工能力评价案例及分析

员工能力评价中存在的问题及对策——最经典员工能力评价案例及分析 引言: 人才是企业的核心竞争力,为了适应企业业务的迅速发展,企业更加注重对优秀人才的选拔和培养力度,但是,在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中,企业欠缺科学合理的能力素质模型,不能公平公正对员工进行能力评价,出现了人岗不匹配的现象。那么,用什么标准来对员工进行能力评价呢?此时,通过搭建能力素质模型来对员工进行科学的能力评价就显得尤为重要。科学合理的能力素质模型可以公平、公正的对员工进行能力评价,对人员选拔、人员配置等起到真正的指导作用。由此可见,搭建科学合理的能力素质模型是企业对员工进行科学的能力评价,实现人岗匹配的重要环节。本文是人力资源专家——华恒智信为某电子元器件行业搭建能力素质模型进行员工能力评 价的项目纪实。 【客户行业】电子元器件行业 【问题类型】员工能力评价 【客户背景】 深圳某科技股份有限公司成立于1995年,是一家专业从事环保节能的电源及磁性元件研发、生产、销售的高新技术企业。公司主要产品包括开关电源适配器、动力电池充电器、音响电源、LED照明电源等产品。产品广泛使用于LED液晶显示器、液晶电视、可视电话、便携计算机等领域。在技术和工艺上,紧跟国际行业技术前沿,不断引进吸收先进技术和设计理念,拥有200多人的研发队伍,员工总人数达2300人。凭借优秀的研发队伍和较高的管理水平,公司始终保持快速发展的态势,产品畅销国内外市场,在行业中处于领先地位。 优秀的技术人才和管理人才对企业的发展非常重要,但是用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才呢?这一直是该企业的管理难题。因此,企业管理者邀请华恒智信进驻企业,帮助企业有效甄选优秀人才,促进企业进一步发展。 【现状问题及分析】 为适应企业业务的迅速发展,公司加大了对优秀人才的选拔和培养力度,但是,在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中,公司一直欠缺科学、合理的评价系统,过渡依赖评选人员的主观评价,人岗不匹配的现象也比较常见。访谈中,设计部的领导给我们举了一个实例:设计部的李润是名牌大学毕业的硕士研究生,创新意识较强,但是其协调能力、影响力、组织能力等稍有欠缺,公司领导认为李润是一个非常有发展潜力的设计师,也投

判断学习能力

如何判断学习能力 测评一个人的基本潜在能力。研究表明,具备较高基本潜力的个体,在工作实践中往往能表现出更高的学习能力。一个人的学习能力往往表现在多个方面,一般情况下包括言语、逻辑判断、数字、图表、思维策略等方面,只有从多个层面进行测试,才能准确评估一个人的综合学习能力。企业管理人才测评系统对受测者进行综合性的测试,能清晰准确地评估一个人的基本潜在能力状况。 测评一个人的学习兴趣点。人们往往会对能够引起自身兴趣的信息给予更多地关注,所以准确把握个体的关注点,能够更加清晰地了解一个人的学习潜力。比如有的人对系统化专业化的信息表现出很强的敏感性,而有的人则对具体的实际的信息或者与经济利益密切相关的信息非常敏感。企业管理人才测评系统通过科学的测评方法,能够对一个人的学习兴趣点进行准确地分析。 测评一个人的学习动力。在企业的管理实践中,我们发现即使一个人的基本潜在能力很强,但如果缺乏持久的发展动力,就无法与企业保持同步发展,因此一个人内在的学习动力,是关系到他能否不断接收新信息、新事物的重要影响因素。企业管理人才测评系统对受测者在发展目标、自信心、成就感等方面的内在动力进行测试,能够准确地对他的学习动力进行评估。 什么是学习力 学习力是指一个人或一个企业、一个组织学习的动力、毅力和能力的综合体现。

学习力是把知识资源转化为知识资本的能力。个人的学习力,不仅包含它的知识总量,即个人学习内容的宽广程度和组织与个人的开放程度;也包含它的知识质量,即学习者的综合素质、学习效率和学习品质;还包含它的学习流量,即学习的速度及吸纳和扩充知识的能力;更重要的是看它的知识增量,即学习成果的创新程度以及学习者把知识转化为价值的程度。 组织学习力是人们创新能力的集中体现,能直接转化为创新成果。它倡导团队学习比个人学习更重要,团队具有整体搭配的学习能力,团体内信息和知识自由流动,高度共享,团队学习既是团队成员相互沟通和交流思想的过程,也是团队成员寻求共识和统一行动的过程,从而也是产生团队的“创造性张力”的过程。 学习力是本质 学习力是本质的竞争力。当今世界是一个充满竞争的时代,在上个世纪60年代,被《财富》杂志列为世界500强的大公司,堪称全球竞争力最强的企业。然而,1970年的500强到80年代三分之一销声匿迹,到上世纪末更是所剩无几了。这一方面反映了风起云涌的新科技革命和新经济的产生迅速切换或淘汰传统产业的大趋势,但同时也反映出这些大企业不善于与时俱进,跟不上时代的节拍而被时代抛弃的必然。实践证明,企业凡通过自我超越、心智模式、团体学习等提高学习的修炼,都能在原有基础上重焕活力,再铸辉煌。 美国的微软、日本的松下是这样,我国山东的莱钢、青岛的海尔也是这样。

公司能力素质模型管理手册

公司能力素质模型管理 手册 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

XXX公司 能力素质模型手册 安X信公司 XXX年XXX月

目录 第一章能力素质模型概述 第一节能力素质模型的概念 什么是能力素质 能力素质的分类 什么是能力素质模型 第二节能力素质模型与人力资源管理整体框架 人力资源管理整体框架 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用 第二章能力素质模型数据库制定/更新流程 第二节范围 第二节控制目标 第三节流程涉及部门 第四节主要控制点 第五节能力素质模型数据库制定/更新流程图 第六节能力素质模型数据库制定/更新流程说明(略) 第七节能力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工 第八节核心能力素质模型数据库

第九节能力素质模型数据库使用说明 第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用第一节范围 第二节控制目标 第三节能力素质模型的运用流程 第四节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工第五节个人绩效评估表 第六节个人绩效评估表填表说明 第七节评估打分依据 评估级别建议表 附件一:能力素质模型应用流程: 能力素质模型数据库制定/更新流程 附件二:员工考核管理流程图(HR-FL-6) 附件三:能力素质模型表格 核心能力素质数据库 个人绩效考评表

第一章能力素质模型概述 “企业不应仅仅被看成产品和服务的组合,更应该是能力的组合” -《为了未来的竞争》, Gary Hamel 和 . Prahalad 哈佛商学院出版社,1994年 第一节能力素质模型的概念 1.1什么是能力素质 能力素质是一个组织为了实现其战略目标,获得成功,而对组织内个体所需 具备的职业素养、能力和知识的综合要求。 所谓知识是指员工为了顺利地完成自己 的工作所需要知道的东西,如:专业知识、 技术知识或商业知识等,它包括员工通过学 习和以往的经验所掌握的事实、信息、和对 事物的看法;能力则是指员工为了实现工作 目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的 能力,如:手工操作能力、逻辑思维能力或 社交能力等。通过反复的训练和不断的经验 累积,员工可以逐渐掌握必要的能力;职业 素养则是指组织在员工个人素质方面的要 求,如:诚实、正直等。 如上图所示,无论是职业素养、能力还 是知识,它们都是通过一定的行为表现来显 现的。但是它们与行为表现的关系又不同。 职业素养是一种较为深层的能力素质要求,它渗透在个体的日常行为中,影响着 个体对事物的判断和行动的方式。而知识则较直接的在日常行为中被表露出来, 能力则介乎于其中。

国有企业如何设计员工能力评价模型

国有企业如何设计员工能力评价模型随着国有企业的迅猛发展,员工人数大增,人浮于事的问题日益明显,严重阻碍了国有企业的稳步快速发展,加之为响应国有企业减编号召,公司将人员减编提上议程。但是应该“减”哪些员工,如何进行科学准确的员工能力评价模型,就成为国有企业管理者关注的焦点。基于此,搭建科学规范的员工能力评价模型对于国有企业来说就显得迫在眉睫。科学规范的能力素质模型可以公平、公正的对国有企业员工进行能力评价,起到人员配置的指导作用。由此可见,搭建科学规范的能力素质模型是国有企业实现科学员工能力评价,精简员工的重要手段。本文是人力资源专家——华恒智信为某国有企业进行员工能力评价,搭建能力素质模型的项目纪实。 某能源有限公司隶属于某大型能源国有企业分公司,位于陕西省某市。公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势,按照“点、线、面”相结合的方针策略,致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。公司负责承建多个项目,是国家西部大开发经济发展的重要力量。经过十三年的发展,已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业,业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区,拥有全资、控股、参股企业近50家(含托管),目前,公司员工数量近千人,涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型,安全生产经营形势良好,经济效益明显,正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。 随着企业的迅猛发展,员工人数大增,人浮于事的问题日益明显,同时,为响应国有企业减编的号召,该公司也将人员减编提上议程,但是,应该“减”哪些人、如何有效评价员工各方面的能力成了管理者的难题,因此,该公司力邀人力资源专家—华恒智信进驻企业,帮助企业设计一套能落地的员工能力素质模型。 该能源公司面临着员工数量过剩、大量人员闲置的问题,严重影响了企业前进的步伐。公司的发展虽然蒸蒸日上,效益和产量也连获佳绩,但公司员工的过多过剩却分流了一大部分收益,导致公司的利润停滞不前,甚至出现滑坡。同时,在国家精简人员政策的号召下,公司也将人员减编和优化人力资源配置提上了管理日程。基于此,公司引入了外部相对较为科学规范的能力素质模型,对员工能力和素质进行有效评估,并以此为人员减编、人力资源配置提供科学依据,将一些不能胜任岗位的人员辞退、调到适合的岗位或是调到一些边缘性岗位上,并培养、重用一些真正有能力的员工。 外部的能力素质模型都是定性描公司领导发现,是应用能力素质模型的过程中,但是, 述,比如解决问题能力的等级划分中,一级的评价标准是“能提出一些解决问题的思路,并取得一定的效果”,二级的评价标准是“能提出比较好的解决问题的思路,并能解决一些问题”,这些定性描述在实际应用的过程中很难划分几个等级之间的差异,虽然有各个等级的划分标准,但是,用的过程中受评价人员的主观因素影响较大,难易准确划分人员能力的等级。对用一个员工的表现,有的评价人员要求比较严格,认为其解决问题能力处于一级水平,而有的评价人员要求较为松散,可能会认为其解决问题的能力处于二级水平。这样,就造成了人员评价的不公平性。同时,员工也不清楚自身的提升方向,不知道公司鼓励员工做哪些工作或是怎样做工作,也不知道哪些工作行为是不好的。虽然有的外部能力素质模型,在等级划分上相对比较科学,但是又不太适合该能源公司的工作及人员特点,用该公司张总的话说,不是“太学术”就是“无法落地”。基于以上问题,该公司的管理者提出建立一套定制式的、能落地的能力素质模型,以公平、公正的评价人员,对人员配置起到真正的指导作用。 通过深入的沟通和访谈,华恒智信的顾问团队深入挖掘该公司管理的咨询需求,并进行了梳理和总结。该能源公司的咨询需求主要有以下三个方面: 第一,应该从哪几个方面对员工进行评价?也即评价什么的问题,有的管理者认为“能力导向”

BD素质模型评价表

BD素质模型评价表 一.信息分析及决策建议能力(总分13 分) 1.信息收集能力8(分): 得分等级: □优秀 8分□良好7-6 分□中等5-4 分□差3-0 分 评分要素: a、信息收集的渠道来源(包括运营商、竞争对手及外部市场等三个层面信息) b、信息收集的全面性(以完成调研表的质量作为考量) c、信息收集的及时性(以项目调研的需求时间点及完成情况作为考量) 2.信息分析能力3(分): 得分等级: □优秀 3 分□良好 2 分□中等1 分□差 0.9-0 分 评分要素: a、信息分析的整合及总结能力,能够将调研信息形成有效分析报告 b、能够从客户处将了解到的信息进行分析并能判断背后隐藏的信息 3.规划及策略制定能力1(分): 得分等级: □优秀1 分□良好 0.9-0.5 分□中等0.4-0 分□差 0 分 评分要素: a、制定项目规划能力,能够制定产品线或项目规划 b、制定项目实施策略能力,能够制定产品线或项目总实施方案 4.决策建议能力1(分): 得分等级: □优秀 1 分□良好0.9-0.5 分□中等 0.4-0 分□差 0 分 评分要素: a、通过客户需求和行业发展动态,提出产品规划建议 b、通过市场信息和竞争对手信息分析,提出市场方向建议和竞争策略建议,并做出 相应的市场策划工作 c、通过项目进展信息,提出潜在的问题和相应的解决方案建议 本项合计: 二.专业技术能力(总分10 分) 1.熟悉行业背景知识和发展趋势3(分): 得分等级: □优秀 3 分□良好 2 分□中等1 分□差 0.9-0 分 评分要素:

a、对行业背景知识的了解程度,涵盖(增值业务领域、互联网领域及相关的音乐娱 乐领域) b、对行业发展趋势的预测准确度(能够对工作相关领域的发展趋势进行判断并具有 较高的准确性) 2.专业技术知识2(分) 得分等级: □优秀 2 分□良好 1.5 分□中等 1 分□差 0.5-0 分 评分要素: a、专业技术掌握能力(技术考核是否通过,或是否有相关的认证等) b、专业技术的灵活应用程度(技术与实际项目的结合能力进行书面或口头陈述) 3.掌握产品基本知识2(分) 得分等级: □优秀 2 分□良好 1.5 分□中等 1 分□差 0.5-0 分 评分要素: a、产品基本技术考核(通过相关产品的技术考核) b、产品基本业务考核(通过相关产品的业务考核) 4.新业务学习能力3(分) 得分等级: □优秀 3 分□良好 2 分□中等1 分□差 0.9-0 分 评分: 评分要素: a、新业务发现能力(以月发现新业务的数量和质量作为考核标准) b、新业务掌握能力(以新业务现成评审后的评分作为考核标准) 本项合计: 三.销售支持能力(总分33 分) 1.业务运营推广能力(5 分) 得分等级: □优秀 5 分□良好 4-3 分□中等 2 分□差 1分 评分要素: a、合作运营模式(以是否能够整合资源减少初期投入,及最终分成比例多少作为考 核依据) b、合作运营收入(以实际的运营收入是否达到绩效要求作为考核依据) 2.基本礼仪技巧(2 分) 得分等级: □优秀 2 分□良好 1.5 分□中等 1 分□差 0.5-0 分 评分要素: c、仪容仪表 d、基本商务礼仪及行为规范 e、道德情操

员工能力模型

主动性、积极性:一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性 2 3 4 5 ?在阻力和反对面前要坚持住。当事 情进展不顺利时 千万不要放弃。要 确保任务按照被 认可的标准完成。?表现出高度的毅力以确保按要求 实现目标。?不需要催促,意识 到并能根据当前 的机遇行事,迅速 坚定地解决目前 问题。 ?在被问及或受到 指示之前积极寻 求解决办法。 ?在事情变得被动 前行动。 ?在他人来没有意 识到机遇或问题 所在时,鼓励他们 采取行动。 ?提醒别人意识到 问题所在。 ?促使别人不坐等 指示,积极开始行 动。 ?通过预测组织内 外客户和关键性 市场的趋势,采取 措施创立未来 2—5年的战略定 位。 ?鼓励和奖励为长 远利益作出贡献 者。 ?实施那些可以为 长期战略打下坚 实基础的事情和 行为。 个人驱动能力:驱使个人很好地工作,努力实现优秀工作绩效的动力。 2 3 4 5 ?弄清客户、经理、同事期望的标准。?定期检查个人进展,做出必要改变 以确保达到期望 标准。 ?在期限之内实现公认的目标。?设立优秀绩效标 准,努力实现这些 意义重大又决非 不可能实现的目 标。 ?获得优于已定期 望的结果,承担比 以前更复杂更困 难的目标。 ?为自己或别人设 定界定出清晰、长 期成功的目标和 推动业务发展的 目标 ?识别部门或组织 的未来机遇,将其 转化为新的目标 和行动。 ?识别高利润产品/ 方案/服务,使其 与新的或现有客 户的需要结合起 来,将可能性最大 化。 ?调整个人与部门 的目标以适应其 它组织,实现一个 更为强大、更广泛 的战略。 ?面对不确定性,设 法控制风险的同 时,利用重要的组 织与个人资源实 现显著困难的目 标。 ?利用组织资源实 现困难的目标,获 得重要的新业务 主动权。 ?承担并管理对业 务有积极或消极 影响的风险。 员工能力模型

公司能力素质模型描述(doc 33页)

XXX公司 能力素质模型手册 目录 第一章能力素质模型概述 第一节能力素质模型的概念 1.1 什么是能力素质 1.2 能力素质的分类 1.3 什么是能力素质模型 第二节能力素质模型与人力资源管理整体框架 2.1 人力资源管理整体框架 2.2 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用 第二章能力素质模型数据库制定/更新流程第二节范围 第二节控制目标 第三节流程涉及部门 第四节主要控制点 第五节能力素质模型数据库制定/更新流程图 第六节能力素质模型数据库制定/更新流程说明(略)

第七节能力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工 第八节核心能力素质模型数据库 第二节能力素质模型数据库使用说明 第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用第一节范围 第二节控制目标 第三节能力素质模型的运用流程 第四节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工 第五节个人绩效评估表 第六节个人绩效评估表填表说明 第七节评估打分依据 评估级别建议表 附件一:能力素质模型应用流程: 能力素质模型数据库制定/更新流程 附件二:员工考核管理流程图(HR-FL-6) 附件三:能力素质模型表格 核心能力素质数据库 个人绩效考评表

第一章能力素质模型概述 “企业不应仅仅被看成产品和服务的组合,更应该是能力的组 合” -《为了未来的竞争》, Gary Hamel 和 C.K. Prahalad 哈佛商学院出版社,1994年 第一节能力素质模型的概念 1.1什么是能力素质 能力素质是一个组织为了实现其战略目标,获得成功,而对组织 内个体所需具备的职业素养、能力和知 识的综合要求。 所谓知识是指员工为了顺利地完成 自己的工作所需要知道的东西,如:专 业知识、技术知识或商业知识等,它包

员工能力评价模型

员工能力评价模型(职类:行政/生产供应类) 员工能力评价模型 职类:行政/生产供应类 代码:4-2 行政类 定义 指从事行政、人事、后勤(含研发后勤、市场后勤、生产后勤)、投资、财务、供应等其他类似工作性质的非职务人员。 诚信约束力 协调沟通力 责任心 分析控制力 积极主动性 素质评价模型 协调沟通力 定义:在时限要求内组织相关人员按计划推进或参与工作,协调相关方克服过程中遇到的一切困难和阻力,并及时传达信息,确保整个行动组织保质保量完成任务。 对能力的要求: 1. 组织协调能力:能按计划有预见性地组织人,财,物等相关资源,克服过程障碍,及时向相关方反映问题并达成一致。 2. 沟通表达能力:具备较强的书面表达和语言表达能力,适应面对面、邮件、报告等各种不沟通形式,及时、正确、客观的传达信息。 积极主动性 定义:以饱满的热情覆行工作职责、对待工作任务或临时事务。在别人遇到困难时能主动予以协助。 对能力的要求: 1. 个性:善于交际,合作意识强。 2. 学习能力:不断地从经验中总结归纳,学习借鉴书本或其他同行经验,主动地加以应用

改进工作。 责任心 定义:较强的时间观念、质量意识和成本意识。重视问题并及时提供建议方案。 对能力的要求: 1. 时间观念:提高工作效率,确保计划内完成任务。 2. 质量意识:较高标准自我要求,要有追求卓越的想法并努力实现。 3. 成本意识:思考更佳途径解决问题、减少开支。 4. 重视问题:善于发现问题,善于思考问题,敢根据业务内外环境提出可供解决或改善的建议方案。 分析控制力 定义:坚持按制度规范、权限办事,确保业务受控;能对众多业务进行归纳、分析处理,改善工作。 对能力的要求: 1. 分析能力:善于定性、定量分析问题,特别是善于运用(财务)数据进行分析。能从分析中找出规律、或更优工作办法,优化现流程。 2. 控制能力:较强的原则性与灵活性并存的处理技巧。 诚信约束力 定义:随时随地以诚信开展业务,遵守公司制度规定和社会道德规范。尊重他人。不让个人不良情绪反应影响自身工作和他人。 对能力的要求: 1. 正直:拥有积极向上的人生观、价值观,具有健康的心态。能对现象进行公开、公正、公平的评价。 2. 尊重个体:不分级别、不分文化等其他差异,对他人保持尊重与真诚。 3. 行为规范:遵守公司制度规定,不超越制度规定权限。不因个人情绪或其他想法而影响组织利益。做到诚实守信,言行一致。 4. 社会公德:遵守法律法规和社会公德,注意个人形象。

企业如何建立健全各个岗位的能力素质模型

企业如何建设各个岗位的能力素质模型华恒智信的历史研究发现,对员工做职业生涯规划是有目的性的。第一是支持公司的战略实现,第二是实现员工的个人成长。 公司首先将组织的战略分解到员工身上,这就对员工的能力提出了要求,这个能力要求是员工职业生涯规划在组织层面的规范所在。 其次,员工个人需求和组织发展要形成一致性,只有个人的期望和组织的发展方向是一致的,组织对员工进行能力素质模型建设才是有意义的。 正是这两个基础性工作决定了企业的员工职业生涯规划是否应该去做。即第一,确定特定岗位员工(例如财务类岗位、前台类岗位)是否需要进行职业规划,这取决于公司对此岗位最高的职位的分析和研究;第二,在组织管理过程中,员工有不同的喜好和习惯,要根据个人的特点判断是否进行人员职业生涯规划。 总结起来,判断对员工进行能力素质模型建设是有意义的,要做好两方面的研究工作。第一是公司核心能力的研究,第二是个人发展需要的研究,两者对比之后,如果两者形成交集点,企业就可以做员工职业生涯规划。两者的交集点越多,职业生涯规划就越有意义。如果只有企业的发展需要,而没有员工的发展需要,那么员工职业生涯规划做起来就是空中楼阁,而如果只看到员工的个人发展需要,忽视了企业的发展需要,那么在组织员工提升的过程中,企业会缺乏持久的动力。这是大多数大型企业中的员工职业规划没有做好的重要原因。华恒智信对员工职业生涯规划做出了很多模型,可以用于企业对自身核心能力和员工需要的评估工作中。 结合华恒智信长期以来对企业特点的研究,我们认为,一般来讲,大多数企业对员工进行能力的素质模型建设都是有问题的。结合经验,有两类特点的员工适合做员工职业生涯规划:一是在岗员工人数超过10人以上,此时有规划的需要;二是岗位人员职业能力的提高对于组织的绩效的帮助特别大时,有做员工职业生涯规划的需要。 企业对员工进行对员工进行能力素质模型建设之必要性和判断方法 不同的企业持有着自身不同的战略目标和企业文化;而在组织的战略计划和目

如何构建胜任力素质模型

随着企业的迅猛发展,员工人数大增,人浮于事的问题日益明显,严重阻碍了企业的稳步快速发展,加之为响应国家企业减编号召,公司将人员减编提上议程。但是应该“减”哪些员工,如何对员工进行科学准确的能力评价,如何搭建科学规范的胜任力素质模型就成为企业管理者关注的焦点。基于此,搭建科学规范的胜任力素质模型对员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。科学规范的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员,对人员配置起到真正的指导作用。由此可见,搭建科学规范的胜任力素质模型是企业精简员工,着重培养有能力员工的重要手段。本文是人力资源专家——华恒智信为某能源电力公司搭建胜任力素质模型的项目纪实。 【客户行业】能源电力公司 【问题类型】胜任力素质模型 【客户类型】大型国有企业 【客户背景】 某能源有限公司隶属于某大型能源国有企业分公司,位于陕西省某市。公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势,按照“点、线、面”相结合的方针策略,致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。公司负责承建多个项目,是国家西部大开发经济发展的重要力量。经过十三年的发展,已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业,业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区,拥有全资、控股、参股企业近50家(含托管),目前,公司员工数量近千人,涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型,安全生产经营形势良好,经济效益明显,正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。 随着企业的迅猛发展,员工人数大增,人浮于事的问题日益明显,同时,为响应国有企业减编的号召,该公司也将人员减编提上议程,但是,应该“减”哪些人、如何有效评价员工各方面的能力成了管理者的难题,因此,该公司力邀人力资源专家—华恒智信进驻企业,帮助企业设计一套能落地的员工胜任力素质模型。 【客户需求及分析】 该能源公司面临着员工数量过剩、大量人员闲置的问题,严重影响了企业前进的步伐。公司的发展虽然蒸蒸日上,效益和产量也连获佳绩,但公司员工的过多过剩却分流了一大部分收益,导致公司的利润停滞不前,甚至出现滑坡。同时,在国家精简人员政策的号召下,公司也将人员减编和优化人力资源配置提上了管理日程。基于此,公司引入了外部相对较为科学规范的胜任力素质模型,对员工能力和素质进行有效评估,并以此为人员减编、人力资源配置提供科学依据,将一些不能胜任岗位的人员辞退、调到适合的岗位或是调到一些边缘性岗位上,并培养、重用一些真正有能力的员工。 但是,是应用胜任力素质模型的过程中,公司领导发现,外部的胜任力素质模型都是定性描述,比如解决问题能力的等级划分中,一级的评价标准是“能提出一些解决问题的思路,并取得一定的效果”,二级的评价标准是“能提出比较好的解决问题的思路,并能解决一些问题”,这些定性描述在实际应用的过程中很难划分几个等级之间的差异,虽然有各个等级的划分标准,但是,用的过程中受评价人员的主观因素影响较大,难易准确划分人员能力的等级。对用一个员工的表现,有的评价人员要求比较严格,认为其解决问题能力处于一级水平,而有的评价人员要求较为松散,可能会认为其解决问题的能力处于二级水平。这样,就造成了人员评价的不公平性。同时,员工也不清楚自身的提升方向,不知道公司鼓励员工做哪些工作或是怎样做工作,也不知道哪些工作行为是不好的。虽然有的外部胜任力素质模型,在等级划分上相对比较科学,但是又不太适合该能源公司的工作及人员特点,用该公司张总的话说,不是“太学术”就是“无法落地”。基于以上问题,该公司的管理者提出建立一套定制式的、能落地的胜任力素质模型,以公平、公正的评价人员,对人员配置起到真正的指导

企业员工能力评价模型研究

企业员工能力评价模型研究 [摘要] 科学评价员工的能力对于有效配置员工,帮助员工提高自身综合能力,进而不断的提高组织绩效具有非常重要的意义。 [关键词] 能力模型共生关系整体能力潜能力 人力资源管理的最高理念就是做到“能岗匹配”,但是我们如何对员工进行科学的能力评价并且帮助其能力的成长方向与目标保持一致呢 ?目前在很多中对员工的能力评价方式存在着很大的主观性,在此,我们探讨一下如何更加客观有效的对员工能力进行评价。 一、能力模型的建立 在本文中,我们采用浙江大学王勇(20XX)博士在其博士论文中对员工能力的划分的观点,将员工个人能力元素分为五类:(1)价值,品质与特质能力元素。这类能力元素主要是与个人价值观、个人品性等相关的能力元素的集合。如:正直诚心,责任心等;(2)情感能力元素。指调整和控制个人感情和心绪,以满足工作和需要的能力。如:抗压能力、自我控制力、毅力等。(3)行为能力因素。这类元素大多属于情绪能力的范畴。如:团队合作、成就动机、人际交往等能力因素。 (4)知识技能能力元素。这类能力元素包括同工作相关的各种信息知识、程序性知识与经验性知识等。(5)元能力。这类元素不仅是具有高度通用性的能力,而且是形成其它能力的基础,使得整体能力呈现非线性增长的能力。主要包括自我发展能力、学习能力、解决问题的能力等。 对组织变革来说,关键的问题不在于现有能力的大小,而是在于提高能力的难易程度。能力的提高取决于决定能力的各种要素,以及改变这些要素的难易程度。我们将影响能力的因素构成能力成长模型。 不同性质的工作在五个维度上的能力具体要求不同,且每一能力维度在工作中都是不可缺少的。不同能力维度之间不存在替代关系,也就是说某一维度上能力的不足是不能用另一维度上超常的能力予以弥补的。个体在工作中表现出的综合能力是各维度在特定结构关系下平衡后表现出的结果。我们将能力维度之间的这种关系称为共生关系。现实中个体所具有的能力结构不一定恰好同工作要求的能力结构完全吻合,所以个体相对工作而言的综合有效能力,是由个人能力中最弱的能力维度决定的,类似于经济学中的木桶原理。可以推断,在个体能力中,较强能力维度中的能力元素,由于受维度能力元素的制约,存在部分富余,富余能

IT公司能力素质模型指导手册(pdf 30页)

内部资料保密 某IT公司 能力素质模型指导手册V1.0 上海驱动企业管理咨询有限公司 2010年1月

目录 1研发中心岗位 (3) 1.1研发经理 (3) 1.2高级业务工程师 (8) 1.3中级业务工程师 (14) 1.4初级业务工程师 (19) 1.5高级开发工程师 (25) 1.6中级开发工程师......................................................................... 错误!未定义书签。 1.7初级开发工程师......................................................................... 错误!未定义书签。2技术服务中心岗位................................................................................. 错误!未定义书签。 2.1运维经理..................................................................................... 错误!未定义书签。 2.2高级技术服务工程师................................................................. 错误!未定义书签。 2.3中级技术服务工程师................................................................. 错误!未定义书签。 2.4初级技术服务工程师................................................................. 错误!未定义书签。3部门经理................................................................................................. 错误!未定义书签。 3.1部门经理(通用) .......................................................................... 错误!未定义书签。

能力素质模型(学习笔记)

2011.12.22学习笔记 能力素质包括哪些方面1: 在当今技术时代,人们从事任何职业都应具有下述五项基本能力和三项基本素质。五种能力:1.合理利用与支配各类资源的能力。时间——选择有意义的行为,合理分配时间,计划并掌握工作进展;资金——制定经费预算并随时做必要调整;设备——获取、储存与分配利用各种设备;人力——合理分配工作,评估工作表现。2.处理人际关系的能力。能够作为集体的一员参与工作;向别人传授新技术;诚心为顾客服务并使之满意;坚持以理服人并积极提出建议;调整利益以求妥协;能与背景不同的人共事。 3.获取信息并利用信息的能力。获取信息 和评估、分析与传播信息,使用计算机处理信息。4.综合与系统分析能力。理解社会体系及技术体系,辨别趋势,能对现行体系提出修改建议或设计替代的新体系。 5.运用特种技术的能力。选出适用的技术及设备,理解并掌握操作 设备的手段、程序;维护设备并处理各种问题,包括计算机设备及相关技术。三种素质:1.基本技能。阅读能力——会搜集、理解书面文件;书写能力——正确书写书面报告。说明书。倾听能力——正确理解口语信息及暗示;口头表达能力——系统地表达想法;数学运算能力——基本数学运算以解决实际问题。2.思维能力。创造性思维,能有新想法;考虑各项因素以作出最佳决定;发现并解决问题;根据符号、图象进行思维分析;学习并掌握新技术;分析事物规律并运用规律解决问题。 3.个人品质。有责任感,敬业精神;自重,有自信心;有社会责任感,集体责任感;自律,能正确评价自己,有自制力;正直、诚实、遵守社会道德行为准则。 能力素质包括哪些方面2: A. 决策能力 B.应变能力 C.组织能力 D.技术能力 E.人际协调能力 个人素质 内涵很广,包含多个方面,包括学习能力、总结能力、学识经验、进取精神、社交能力、责任心、自我控制、成就动机、灵活性、创造性潜力、管理潜力、工作态度、诚实水平等等。关键是根据自身特点发挥自己的特长,同时要有过硬扎实基本功的真才实学。专业技能强、上进、好学、有职业操守;真诚、敬业、守时;有团队合作意识、良好的沟通能力和亲和力;善于学习,积极主动解决困难的态度和能力;良好组织能力和协调管理能力,等等

公司能力素质模型手册工具

公司能力素质模型手册 工具 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

XXX公司 能力素质模型手册

目录 第一章能力素质模型概述 第一节能力素质模型的概念 什么是能力素质 能力素质的分类 什么是能力素质模型 第二节能力素质模型与人力资源管理整体框架 人力资源管理整体框架 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用 第二章能力素质模型数据库制定/更新流程 第二节范围 第二节控制目标 第三节流程涉及部门 第四节主要控制点 第五节能力素质模型数据库制定/更新流程图 第六节能力素质模型数据库制定/更新流程说明(略) 第七节能力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工第八节核心能力素质模型数据库 第九节能力素质模型数据库使用说明 第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用 第一节范围 第二节控制目标 第三节能力素质模型的运用流程 第四节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工 第五节个人绩效评估表 第六节个人绩效评估表填表说明 第七节评估打分依据 评估级别建议表 附件一:能力素质模型应用流程: 能力素质模型数据库制定/更新流程 附件二:员工考核管理流程图(HR-FL-6)

附件三:能力素质模型表格核心能力素质数据库 个人绩效考评表

第一章能力素质模型概述 “企业不应仅仅被看成产品和服务的组合,更应该是能力的组合” 第一节能力素质模型的概念 1.1什么是能力素质 能力素质是一个组织为了实现其战略目标,获得成功,而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。 所谓知识是指员工为了顺利地完成自己 的工作所需要知道的东西,如:专业知识、 技术知识或商业知识等,它包括员工通过学 习和以往的经验所掌握的事实、信息、和对 事物的看法;能力则是指员工为了实现工作 目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的 能力,如:手工操作能力、逻辑思维能力或 社交能力等。通过反复的训练和不断的经验 累积,员工可以逐渐掌握必要的能力;职业 素养则是指组织在员工个人素质方面的要 求,如:诚实、正直等。 如上图所示,无论是职业素养、能力还 是知识,它们都是通过一定的行为表现来显 现的。但是它们与行为表现的关系又不同。职业素养是一种较为深层的能力素质要求,它渗透在个体的日常行为中,影响着个体对事物的判断和行动的方式。而知识则较直接的在日常行为中被表露出来,能力则介乎于其中。

企业如何建设能力素质模型

某大型国有能源有限公司建设能力素质模型项目纪实 引言: 某大型国有能源有限公司在人员评价和任用方面遇到了一些问题,于是提出了企业如何建设能力素质模型的问题,但是在实际应用过程中,发现大多外部的能力素质模型的评价较为抽象,落地实施困难,无法有效对员工评价进行一定的指导。针对如何设计有效地、能落地的能力素质模型,管理者遇到了一些困惑,主要包括三个方面:应该从哪几个方面评价员工?怎么评价员工?如何有效引导员工的工作行为?这也是很多企业在建设能力素质模型的过程中的困惑和难题所在。 那么,人力资源专家——华恒智信在面临这家企业的类似问题时,是如何解决这些问题的呢?其设计的能力素质模型是如何确保落地实施的呢?与外界的能力素质模型又有何区别? 【客户行业】能源电力公司 【问题类型】能力素质模型 【客户类型】大型国有企业 【客户背景】 某能源有限公司隶属于某大型能源国有企业分公司,位于陕西省某市。公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势,按照“点、线、面”相结合的方针策略,致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。公司负责承建多个项目,是国家西部大开发经济发展的重要力量。经过十三年的发展,已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业,业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区,拥有全资、控股、参股企业近50家(含托管),目前,公司员工数量近千人,涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型,安全生产经营形势良好,经济效益明显,正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。 随着企业的迅猛发展,员工人数大增,人浮于事的问题日益明显,同时,为响应国有企业减编的号召,该公司也将人员减编提上议程,但是,应该“减”哪些人、如何有效评价员工各方面的能力成了管理者的难题,因此,该公司力邀人力资源专家—华恒智信进驻企业,

如何判断员工是否胜任岗位—员工能力素质模型设计

如何判断员工是否胜任岗位—员工能力素质模型设计 引言: 随着能源电力企业的迅猛发展,员工人数大增,人浮于事的问题日益明显,严重阻碍了能源电力企业的稳步快速发展,加之为响应国家企业减编号召,公司将人员减编提上议程。但是应该“减”哪些员工,如何进行科学准确的员工能力评价,就成为能源电力企业管理者关注的焦点。基于此,搭建科学规范的能力素质模型进行科学客观的能源电力企业员工能力评价就显得迫在眉睫。科学规范的能力素质模型可以公平、公正的对能源电力企业员工进行能力评价,起到人员配置的指导作用。由此可见,搭建科学规范的能力素质模型是能源电力企业实现科学员工能力评价,精简员工的重要手段。本文是人力资源专家——华恒智信为某能源电力企业进行员工能力评价,搭建能力素质模型的项目纪实。 【客户行业】能源电力公司 【问题类型】员工能力评价 【客户类型】大型国有企业 【客户背景】 某能源有限公司隶属于某大型能源电力企业分公司,位于陕西省某市。公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势,按照“点、线、面”相结合的方针策略,致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。公司负责承建多个项目,是国家西部大开发经济发展的重要力量。经过十三年的发展,已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业,业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区,拥有全资、控股、参股企业近50家(含托管),目前,公司员工数量近千人,涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型,安全生产经营形势良好,经济效益明显,正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。 随着企业的迅猛发展,员工人数大增,人浮于事的问题日益明显,同时,为响应能源电力企业减编的号召,该公司也将人员减编提上议程,但是,应该“减”哪些人、如何有效评价员工各方面的能力成了管理者的难题,因此,该公司力邀人力资源专家—华恒智信进驻企业,帮助企业设计一套能落地的员工能力素质模型。 【客户需求及分析】 该能源公司面临着员工数量过剩、大量人员闲置的问题,严重影响了企业前进的步伐。公司的发展虽然蒸蒸日上,效益和产量也连获佳绩,但公司员工的过多过剩却分流了一大部分收益,导致公司的利润停滞不前,甚至出现滑坡。同时,在国家精简人员政策的号召下,公司也将人员减编和优化人力资源配置提上了管理日程。基于此,公司引入了外部相对较为科学规范的能力素质模型,对员工能力和素质进行有效评估,并以此为人员减编、人力资源配置提供科学依据,将一些不能胜任岗位的人员辞退、调到适合的岗

市场营销类员工能力评价模型(DOC)

市场营销类员工能力评价模型 定义 指从事市场(分析、策划)、销售、客户服务、售前、售后等其他类似工作性质的非职务员工。 知识复合能力 定义:综合运用营销学、产品专业知识、和其他知识资源为客户提供较为满意的解决方案。 对能力的要求: 1. 知识面:较宽广的知识面,对各类知识均有涉猎,善于捕捉和学习新知识,对新观念具有较强的接受和理解能力。 2. 专业知识:对营销学和产品专业知识具有较为深入的了解,可以较系统而深入的提供解决方案,以便于工作开展。 3. 知识运用:结合客户需求,能将掌握的多种知识综合运用到工作中,提供富有竞争力并令客户满意的解决方案。能运用所知引起客户对自身及产品极大兴趣。 协调沟通能力 定义:在时限要求内组织相关人员按计划推进或参与工作,协调相关方克服过程中遇到的一切困难和阻力,并及时传达信息,确保整个组织行动保质保量完成任务。 对能力的要求: 1.组织协调能力:能按计划有预见性地组织人,财,物等相关资源,克服过程障碍,及时向相关方反映问题并达成一致。 2.沟通表达能力:具备较强的书面表达和语言表达能力,适应面对面、邮件、报告等各种不沟通形式,及时、正确、客观的传达信息。 激情魅力 定义:激励同事、顾客及合作者对美好设想的热情。对一切工作都注入极为高涨的个人热情。创造一个让同事、顾客都期望做出更大成功的成就感环境。 对能力的要求: 1. 建立和保持关系:平易近人,主动接交;建立开放与信任的关系和信息共享的环境。 1. 展示个人魅力:面对挑战充满激情,保持较高的热情和健康积极的心态。能恰当地展示自已的才华。 2. 应变能力:能捕捉到有价值的信息并找出主要问题,及时做出理性叛断和合理回复。 3. 特长爱好:较多的爱好和出众的特长,为务实服务必不可少的部分务虑技能。 4. 精力与坚韧性:不怕失败,能从失败中不断总结经验,直至成功的毅力。 预测预算能力

企业建立能力素质模型的意义_作用

企业建立胜任素质模型工作的价值、作用和意义 关于对建立胜任素质模型的思考之一 企业为什么要开展胜任素质模型工作? ----企业建立胜任素质模型工作的价值、作用和意义---- 在面临金融危机的今天,全球化、信息化以及市场需求的多样性与多变性,使得企业之间的竞争日益激烈。目前,越来越多的研究和实践表明,企业要想获取持续竞争优势必须高度重视人力资源的开发、利用与管理。企业的高层管理者作为企业人力资源的重要组成部分,由于其在企业经营管理决策活动中的特殊地位,其作用显得尤为重要。因此,采用什么标准来科学地选拔、培养和使用企业高层管理者,受到了越来越多企业高层领导(老板)的极大关注和高度重视。在传统的人力资源管理中,一般是通过职位分析来确定中高层管理者所需要具备的任职要求(包括知识、技能、能力和其他特点),这种任职资格是满足岗位的基本要求,而不是取得高绩效的素质能力要求,因此采取任职资格的方式选拨人才已远远不能满足企业在市场竞争和发展中的要求了,将会被在胜任素质模型之基础上进行中高层管理者的甄别、选拔、评价、培养和任用所取代,这将是人力资源管理新理论、新工具和新方法所带来的必然发展趋势。 我国正处在社会经济转型期,面对来自全球金融海啸的巨大冲击,甄别、选拔、任用和培养懂市场、善经营和会管理的高层管理人员已成为企业成功实施战略性的结构调整和市场竞争的关键所在。因此,采用科学的方法来确定高层管理人员的甄别、选拔、评价和任用的标准也就成为当务

之急、迫切需要解决的难题。揭示中国企业中高层管理者的胜任素质模型,为企业中高层管理人员的甄别、选拔、培训和评价及任用提供理论和方法的依据。麦克米兰有研究表明,对各行业成功的管理者而言,有两类胜任特征是他们共同需要的:一类是表现为个体内部的优异特质,如成就动机、个性、价值观、角色定位、概括性思维、态度、行为这类特征,表现出不同寻常的进取心,或者是想把事情做得更好的成就欲,或者是提前思考和计划的主动性,或以新的见解看待问题的概念性思维;另一类是表现为个体对工作群体进行组织的特征,如影响他人、形成组织承诺意识或群体领导。比如,如何使工作组织得更好,或者更积极地正面影响他人,或者是正确理解组织的政策(组织意识),或者是团队领导更有效。管理者若要获得成功,至少应在上述特征中有一个或者几个特征很突出。现在国际流行做法是采用行为事件访谈法这项工具技术的正确有效使用,通过对企业中高层管理人员的访谈,建立起企业中高层管理人员的胜任特征模型,其中包括影响力、组织承诺、信息寻求、成就欲、团队领导、人际洞察力、主动性、客户服务意识、自信心和组织变革与发展等多项胜任力指标,它清晰的界定了产生优秀绩效所必需的行为特征。 那么企业如何在招聘甄选精英人才时(真正选拨到具有真才实学、高绩效的中高级管理人才或精通技术、业务能力强的技术核心骨干)不看走眼、不被表面现象所迷惑,防止在筛选人才走入误区以及对工作绩效的评估所困惑,就必须导入胜任素质模型。这个焦点难题是长期困扰高层领导(老板)和人力资源部门甚至核心业务部门负责人的重要原因,这一难题未能得到突破或解决会让企业交不少学费,错失良机,贻误企业发展的速

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