企业价值评估标准及要求

企业价值评估标准知识推广及要求

工作计划：

世界级制造评估工作的目标：晋二争三

1---3月----成立相关组织、推广普及相关知识

4----6月针对工作要求不断检查整改提高

7----9月在公司自我评价之后，邀请集团和其他公司人员进行评价，进行再整改

10---12月接受中国化工的的验收

企业价值评估评估系统包括5部分：

1、运营管理系统

2、供应链管理系统

3、运营支持系统

4、持续化管理系统

5、财务管控系统

我们侧重三个方面：运营管理系统、运营支持系统、持续化管理系统一、运营管理系统

它包括三方面：稳定化、自动化、准时化

1、稳定化（工作场所组织-5S、可视化管理、标准化管理、设备管理

-TPM(全员生产维护)）

1）工作场所组织-5S（要求：了解掌握相关知识、制定落实制度、张

贴相关内容）

评估验收有5个层次：

1-起始阶段-----2-提升阶段------3-发展阶段------4-成功阶段-----5-卓越阶段

我们当前此项工作的目标：3-发展阶段

标准化的5S 要求：

—有文件表明管理层次重视5S

—大部分员工都能正确认识5S

—5S 工作宣传和培训得到较好开展

—有推行计划、5S 责任者明确

—工作场所看得到5S 有实施

—５S 检查和评审长期有效地执行

—５S 已制度化、标准化且很落实

—红牌、管理看板、颜色管理等工具应用到5S 的改善中—工作场所整体是整洁、有序，标识较清楚，空间得到充分的利用、寻找取拿物品非常快速、安全等问题逐步减少，现场存在少量的5S问题但能迅速改善

目前我们5S已经落实和要掌握的内容：

1、《关于在公司范围内开展推行“5S”管理活动的通知》2012

2、宣贯5S的内容和要求（整理、整顿、清扫、规范、自律(整理、整顿、清扫、清洁、修养)）

5S整理、整顿、清扫、规范、自律，因为五个单词前面发音都是“S”，所以统称为“5S”。

它的具体类型内容和典型的意思就是倒掉垃圾和仓库长期不要的东西。■整理就是区分必需和非必需品，现场不放置非必需品：

△将混乱的状态收拾成井然有序的状态

△5S管理是为了改善企业的形象

△整理也是为了提高企业的形象

■整顿就是能在30秒内找到要找的东西，将寻找必需品的时间减少为零：

△能迅速取出

△能立即使用

△处于能节约的状态

■清扫将岗位保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态，

清扫的对象：△地板、天花板、墙壁、工具架、橱柜等

△机器、工具、测量用具等

■规范将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化；管理公开化，透明化。

■自律对于规定了的事，大家都要认真地遵守执行。

△典型例子就是要求严守标准，强调的是团队精神

△养成良好的5S管理的习惯

3、落实5S管理

#车间公示栏、班组园地要有5S管理的内容；

#车间要有5S管理的要求、标准和考核（和规范化管理结合起来）；

#卫生区、设备有明确责任人

2）可视化管理（相关内容的张贴悬挂）

我们当前要达到的目标：3-发展阶段

可视化管理阶段的标准：

—有LAYOUT（厂区布局图）规划，区域划分清楚（落实厂区平面图）—人行/车道划线，标明方向

—地面定位区域标识清楚（油桶、消防器械定置摆放）

—场所内产品、材料易区分辨识

—设备管理责任明确、可视（包机牌，包括工艺、电气、仪表）

—设备运行状态标识清楚（漏点、备用、停用标志）

—各种管道有标识流体、流向、开关状态、安全警示等

—工模夹具等定位区隔，快速取拿（扳手定点摆放）

—文件资料专区放置，有目录编号及档案管理（规范管理）

—各开关控制柜清楚标识责任者（电气、仪表控制箱能否做到明确责任人？？）

—作业危险区都有安全标识（危险源标示警示）

—产量、进度有日看板/图表管理（产量、消耗的年任务、月计划、日要求看板管理，四大工艺车间）

—质量状况有日看板/图表管理（尿素质量在成品看板管理，包括质量数据和检验的时间--）

—设备、人员效率日看板/图表管理（部室、车间包机网络图、润滑等要

上墙。界区设备状况看板管理：运行、备用、漏点等）

—库存水平的日看板/图表管理（库房状况看板化）

—能耗水平的日看板/图表管理（生产部、车间确定内容）

—有图表化或音像化的操作管理流程

—设备调节阀都有相应的仪表作监测（仪表、车间总控确认）

—设备运行的重要参数都有定期记录（工艺记录）

—发生异常有安灯或者声音的警报（安全部落实）

—以上至少完成80%以上

3）标准化管理（注重文字落实）

标准化管理基本建立：

—公司所有流程都有工作程序，实现标准化管理并文件化

—针对各岗位的工作都有相应的标准书

—建立流程确保新员工立即可以接受培训，员工使用程序培训计划实施—建立负责指定责任的监督程序

—与所有员工沟通,新员工都得到培训

—对标准文件的遵循程度超过75%

此项工作有综合部落实完成！

TPM（全员生产维护）

—所有设备的PM 计划张贴出来(月年维修计划张贴，月主要设备维修计划上墙)

—绝大多数的PM 计划是基于时间/频率而定（维修计划制定的依据）—有TPM 程序（年维修计划的制定落实过程---？？？？）

—一线作业员负责自主保养，包括基本的设备保养活动，含清洁，每天的检查，润滑等等。这是其标准化作业的一部分。

—机器的开机时间使用图表进行追溯并与目标进行对比（设备运行记录和运转周期的设定）

—属于预防性维修（PM)。

—对于停机时间/OEE(设备综合效率)的数据较多（运转率、设备完好率的统计方式）

—对于关键设备有PM 计划，但大多数维修发生不在非计划停机期间。什么叫OEE？

一般，每一个生产设备都有自己的理论产能，要实现这一理论产能必须保证没有任何干扰和质量损耗。它是一种严格的机器总体性能的衡量手段，提示时间浪费存在于哪里，统计各种时间浪费的目的在于实现改进。评估人员对TDI评估时检查的情况：

1、对机动部的检查：

设备管理两大块；计划和制度（巡检和记录）。

计划：大中小修的定义和区别、运转率、完好率、故障率。

检查：年月预修计划、年工作计划。设备手册、设备档案。设备档案中各项要认真填写，如：备件更换的原因分析及纠正预防措施，是突发还是正常。

管理制度：设备巡检记录、无泄漏工厂标准、设备巡检记录（巡检基础上的分析研究）、设备月报、设备运转率（停车2小时，哪里能够体现出来？）、润滑点分布图（各点加什么油？同一油品从油桶到油壶要统一颜色，加油记录）

设备管理目标中的指标是如何去完成落实的？

设备巡检有记录，用数据说话，不能只写正常或打钩

电气巡检：有数据记录，电流，机泵的温度、转数，对巡检数据要定期分析

松动管理：螺丝划线

2、检查质检中心时所见：

操作规程、标准。

实验步骤和分析仪器开机步骤。

安全操作要求要上墙。

操作应急措施要目视化，安全管理（钢瓶放置，线路杂乱）

仪器的校验记录和计划。

文件存放的5S管理

查计划和记录。

检验过程控制图、目标

3、对安全部的检查：

查年度工作计划

查安全培训

查应急演练方案、紧急疏散图

查事故分析记录（事故的闭环管理）

隐患排查记录及处理、高危区域划分、危险源

2、自动化

1）异常探测（差错预防及过程检验）

—在工厂75%的工作区域内采用可视化显示手段监控流程，异常状况容易识别（基本做到）

—重点是通过引入防错装置来预防错误的发生。过程不流出不良品（没有达到要求）

—实施预防性防错手段，防错活动着手被动解决根本原因（落实各项工作的日捡、抽检）

—很好的执行过程检验没有随后的纠正行动

2）异常报警、灯系统

—一线员工可以就质量或安全问题停线并等待主管/领班响应（做到）—安灯信号得以利用清晰暴露问题发生的位置，停线并记录（做到）—进行根本原因分析。质量或安全问题导致超出生产节拍要求（事故分析）

—在所有生产线/单元记录一次通过率的问题，并有一些纠正行动

3）测量系统分析MSA

—<50%的量具测试及校验至少一次，没有定期的计划，集中在关键的质量特性上使用

4）过程控制控制图

—大于50％过程指标应用控制图，大部分过程受控，员工对控制图方法理解有限

5）自控率

—主要装置自控率70％以上；其它装置30％以上

6）过程能力分析

—对大多数流程进行过程能力评估，过程负责人对指标及差距负责，员工有能力意识

3、准时化

主要是库房和销售管理，这里不作要求

二、供应链管理

它包括：供应商管理----采购管理---仓储与运输管理---物料与生产管理主要工作有物资处和综合部来完成，这里不做讲解。

三、运营支持系统

1、人力资源管理

标准和要求：

1）人力资源绩效指标：

—员工流动率<5%（如何统计？中国化工要求年裁员7%）

—岗位缺员率<5%（看定员标准和如何让统计）

—年人均培训时数>30 小时。（就2012年培训情况看，超过这个数据）2）人力资源规划：

—人力资源规划有具体的实施方法且得到较好的执行（人力资源需求计划）

—岗位和人员编制根据组织目标和流程设定，每个岗位职责要求都明确（岗位说明书）

—岗位能力要求全面、合理，并定期评估和更新（有欠缺）

3）人力资源管理

—建立了完善的人力资源管理程序，招聘、任用、调动、升迁等有制度规范并遵守执行

—招聘、任用和升迁都符合岗位设置和能力要求，获得用人单位认可；较高的技巧应用于员工招募过程中，可能的证据包括：使用岗位说明书、职能分析、专业的面试技巧、以团队为基础的任用决策机

4）绩效管理

—在组织各层级系统化建立及实施了较完善的绩效评估制度。

—绩效评估与员工个人发展相结合，用以形成具体的评估结果，确定学

习的机会，提供相应的培训以支持员工提升能力（班组、管理技术人员的考核排序）

—在评估过程中导入了先进的绩效评估方法，例如360o评估，绩效面谈制等

5）人才管理

—基于“企业领导职能”的框架要求，建立了正式的人才识别，培养和评估的制度及流程，建立了企业人才库。但未在企业全面实施

—针对核心员工建立了发展需求分析，但仅针对当前岗位，未基于人才资源规划的需要面对未来的需求进行分析

6）员工发展

—基于对关键技术及管理职能的系统化分析，建立了培训体系，包括岗位技能训练、管理阶层训练、专门和特殊技能及其它训练的规划

—培训计划履盖了全体员工，培训执行和效果跟踪都被记录

—岗位技能训练已有一套流程进行考核和资格认定

—多能工的培训和岗位轮换制度已有实施

—员工发展与绩效评估有机结合，得以积极落实

四|、持续化管理系统

1、持续改进组织管理

—持续改进办公室已经建立，工作程序和工作任务实现标准化，持续改进组织资源配置充足，角色能够按照既定的程序执行工作任务；25%以上的工作任务得到落实。

2、培训与发展

—绿带级培养达到公司全体管理人员基数8％

—黄带级培养达到公司全体员工基数50％

—管理者带级培养达到管理人员基数的25％

—专业的持续改进管理人员培训100％

—培训专业的管理人员应用专业的管理技术：战略分解－项目诊断－项目跟踪评估

—占公司非直接人工基数的50%的员工接受过认知培训，所有新入职非直接员工接受此培训

—已认证的既有黑带、绿带被要求持续开展项目

-绝大多数员工了解基础的六西格玛工具并偶尔使用它们来解决问题—实际的认证带级人员数量低于目标或者与组织需要的带级人员混合比例不符

—所有领导者至少参加过精益或者六西格玛带级的培训，超过50%的领导者获得了绿带、黑带或者精益认证

—已经有计划对员工及团队的持续改进行为进行奖励，并且绿带、黑带项目团队和其他改进项目团队可以获得适宜奖励