建设工程项目采购的模式-项目总承包的模式
建设工程承包模式分类
建设工程承包模式分类建设工程中有设计、施工、采购等各方，各方的关系有哪些组合方式？比如：EPC承包是指什么，与此相关的模式有哪些？最佳答案EPC是交钥匙工程(设计+采购+施工+调试) BOT是承包商与政府签订合同，由承包商垫资完成项目，然后在合同规定年限内收取项目收益，到期后将项目无偿交给政府．EPC：engineering-procurement-construction,设计-采购-施工(EPC)/交钥匙工程总承包EP:设计、采购承包（EP—Engineering、Procurement )，是指承包商对工程的设计和采购进行承包，施工则由其他承包商负责. PC:采购-施工总承包（P-C）.EP+CM:设计-采购-施工管理总承包（EP-CM）.C、E拿不准不敢乱说，是不是施工承包和设计承包？传统模式（劳动力、材料都是自己的）自营模式（钢筋、混凝土是自己的，模板和劳动力分包）扩大分包模式（劳动力、材料全部分包。
自己收取管理费，负责管理现场）联营模式（就是挂靠）专业分包和劳务分包,包和清包..传统工程承包模式有哪些有专业分包和劳务分包，专业分包就是包括施工机具和劳务，劳务分包就是管出人。
也有大包和清包的说法。
大包就是说包工包料包机具（但一般主材是不会分包的，因为主材利润大，且有转包嫌疑），清包就是说包工不包料。
什么叫工程项目总承包模式,简述其特点。
最佳答案该模式是指业主与具有丰富施工管理经验的承包商或联合体签订施工项目总承包管理协议，由施工部承包管理方负责整个项目的施工组织与管理的发包模式。
其特点是1、工程造价特点：部分施工图设计完成后，即可进行部分施工招标，确定相应的合同价，分包合同价比较准确；对施工总承包管理方的招标只确定总包管理费，无合同总造价，故合同总造成价是业主的一种风险；如果业主与分包商签约，还加大了业主的风险。
2、工期进度特点：施工总承包管理模式的招标不依赖于施工图纸出齐，可以就分包项目提前招标、开工、缩短建设周期。
目前比较常见四种典型的总承包管理模式
目前比较常见四种典型的总承包管理模式
1.设计-施工总承包模式（Design-Build）：在这种模式下，建筑项目的设计和施工由同一家公司或团队负责。
这种模式加强了设计和施工之间的协作，可以提高项目的效率和质量。
2.建设管理总承包模式（ConstructionManagementatRisk）：在这种模式下，建筑项目的所有方面都由一个建设管理团队负责，他们与业主进行合作，并在工程的各个阶段提供专业建议。
这种模式强调了项目的风险管理和控制。
3.工程总承包模式
（Engineering,Procurement,andConstruction）：这种模式下，一个承包商负责整个项目的工程、采购和施工。
承包商在整个项目周期内负责项目的设计、采购和施工，并与业主进行紧密合作。
4.建筑管理总承包模式（ConstructionManagement）：在这种模式下，建筑项目的管理和协调由一个专门的建筑管理团队负责。
建筑管理团队与业主合作，负责项目的规划、监督和协调，并与各个分包商进行协调和管理。
工程项目主要承发包模式
工程项目几种管理模式比较一、工程项目主要承发包模式1、PMC（项目管理承包）模式——工程建设项目管理承包业主将建设工程项目管理任务委托给一家工程项目管理咨询公司,即“代建制"。
或业主和工程管理咨询公司组成一体化联合组织共同管理工程建设项目。
2、CMC（施工管理承包)模式——施工项目管理承包业主委托一家承包商来负责与设计协调,并管理施工。
要求在设计尚为结束之前，当工程某些部分的施工图设计已经完成，即先进行该部分施工招标，从而使这部分施工提前到项目尚处于设计阶段即开始。
3、EPC（设计采购施工总承包)模式——工程总承包业主将设计、采购、施工等一系列工作发包给一家承建商,作为总承包单位最后向业主交付一个符合动用条件的工程项目。
4、EP+C（设计采购+施工总承包)模式—-设计施工联合体进行工程总承包业主将设计采购和施工等一系列工作发包给由一家设计单位和一家施工单位组成的设计施工联合体.5、CGC（施工总承包）模式——施工项目施工总承包业主将施工任务集中发包给一家施工总包单位，总包单位可以将其中一部分分包给其他承建单位。
二、工程项目主要承发包模式的优缺点1、PMC模式：优点：可以充分利用工程项目管理咨询公司的人员、技术、管理经验优势，避免设置庞大的机构,解决了工程完成后人员安置难题，可以提高项目净现值。
缺点:项目管理承包商择优性差，合同价较高。
2、CMC模式：优点:设计、招标、施工三者充分搭接，施工可以在尽可能早的时间开始，大大缩短了整个项目的建设周期。
缺点：施工总造价很难在工程开始前确定或得到保证。
3、EPC模式：优点：有利于合同管理、组织协调、缩短工期和投资控制。
缺点：承建商择优性差，业主参与程度低,合同价一般较高。
4、EP+C模式：优点：实用性较广,合同数量少，选择承建商的择优性较强，可以发挥联合体各家所长。
缺点:联合体内部协调工作量大，业主受约束程度大。
5、CGC模式：优点：有利于项目的组织管理。
工程中常用的7大工程承包模式优缺点
工程中常用的7大工程承包模式优缺点工程承包模式是指在建设工程项目中，业主与施工方之间的合作关系和责任分工模式。
常见的7大工程承包模式包括总承包、施工分包、设计施工总承包、设计施工分包、总包一体化、BOT和EPC等。
每种承包模式都有其独特的优缺点，在项目选择时需要根据具体情况进行综合考量。
1.总承包：总承包模式是指由总包方承担工程项目的设计、采购、施工等全部或大部分工作，并向业主提供一揽子工程服务。
其优点包括整体协调能力强、项目管理统一、减少业主管理工作量等。
同时，总承包模式也存在风险大、成本控制难度高等缺点。
2.施工分包：施工分包模式将整个工程项目划分为多个工程专业分包，由不同的分包商进行施工。
优点包括可以选择专业化施工企业、充分发挥分包商的专长等。
然而，施工分包模式也容易造成工程进度管理困难、沟通协调成本增加等问题。
3.设计施工总承包：设计施工总承包模式是在总承包的基础上，将设计工作纳入总包方进行承接。
这样可以实现设计和施工的一体化，提高项目整体效率。
但是设计施工总承包模式也存在双重责任问题，即责任由单一实体承担。
4.设计施工分包：设计施工分包模式将设计和施工分开，由不同的企业承担。
这样可以充分发挥专业化设计和施工企业的优势，提高项目质量。
但是，设计施工分包模式也容易导致设计变更和工期延误等问题。
5.总包一体化：总包一体化模式是指在建设工程过程中，总包方承担项目的工程设计、工程采购和施工等工作。
其优点包括统一管理、协调能力强等。
然而，总包一体化模式也存在设计和施工能力要求高、项目风险大等问题。
6.BOT（建造、拥有和转让）：BOT模式是指由投资者建造工程设施，拥有并运营一段时间后再转让给业主。
其优点包括项目融资方式多样、风险分担明确等。
然而，BOT模式也存在风险高、资金回收时间长等问题。
7.EPC（工程设计、采购和施工）：EPC模式是指由承包商负责工程项目的设计、采购和施工等全部工作。
其优点包括全过程管理、整体协调能力强等。
工程项目主要承发包模式
定得最大数额,则超过要由 CMC 承担。
五、几种管理模式得工作时间范围与责任表
管理模式 工作时间
CＧ C
项 项目建议书 目 评
可行性研究 估
CMC
Ｅ PＣ 或 EＰ
+C
设计准备
PMC
＊ ＊ ＊
方案设计 设
计
扩初设计
阶
段 施工图设计
＊
＃
Ｏ
＊
＃
＃
O
*
#
采购阶段
O
O、￥、 O、￥、 O、￥、
#
＃
＃
O
＊
施工阶段
只能通过向设计方提合理化建议来影响设计。EＰＣ或 EP+C 承包
商 就 是 自 己 独 立 承 担 设 计 任 务 。CGＣ 则 就 是 受 设 计 得 影 响 ,严 格 按
施工图施工。
4、PMC 获得提供服务得咨询酬金,合同价通常采用按人月单
价与工作人月数计算,或采用按投资百分比得计算方法、ＣM 合同
周期,CMC 得工作在设计阶段中途(施工图结束前)介入。而 PMC
就是咨询公司,作为业主得延伸机构代表业主得利益进行项目管
理 ,PMＣ 从 项 目 一 开 始 就 介 入 ,进 行 项 目 全 过 程 得 管 理 ,它 得 出 发 点
就是实现项目得三大目标控制。
2、EＰ C 或 EＰ +C 承 包 商 具 有 设 计 能 力 ,就 是 从 设 计 、采 购 与
Ｏ、￥
O、￥、 O、￥、 O、￥、
＃
＃
＃
O
*
动 竣工验收 用
O、￥
O
＊
前
O、￥、 O、￥、 O、￥、
准
EPC总承包模式的特点及适用条件
EPC总承包模式的特点及适用条件EPC总承包模式，即Engineering, Procurement, and Construction （工程设计、采购和施工）总承包模式，是目前在工程建设领域中常见的一种合同模式。
它将整个工程的设计、采购和施工阶段集中在一个企业或团队完成，以最大程度地提高工程项目的质量和效率。
以下是EPC总承包模式的特点及适用条件。
特点：1.综合管理：EPC总承包模式要求总承包商对整个工程项目进行全面管理和协调，包括设计、采购、施工等所有环节。
总承包商需与相关方合作，统筹各个环节，确保项目按时完成并符合要求。
2.项目一体化：EPC总承包模式将设计、采购和施工等环节融为一体，使整个项目流程更为紧密和高效。
设计者能够更好地了解采购和施工的实际需求，从而提前解决潜在问题，减少了工程进度延误和额外成本。
3.共同风险：EPC总承包模式下，总承包商承担设计、采购和施工等环节的风险。
他们需要对工程项目的质量、进度和成本负责。
这种共同风险意味着总承包商需要更加细致地规划和管理，确保项目成功并达到预期目标。
4.一揽子合同：在EPC总承包模式下，总承包商与业主签订一揽子合同，合同涵盖了所有工程阶段的相关要求和责任。
该合同通常具有明确的目标和里程碑，确保项目按计划完成，并解决合同履行过程中可能出现的争议。
适用条件：1.工程复杂性较高：EPC总承包模式适用于那些工程复杂、技术要求高、资源需求多的项目。
总承包商能够通过综合管理和优化资源配置，更好地解决工程项目中的各种挑战。
2.项目规模大：EPC总承包模式适用于大型工程项目，因为这种模式能够整合设计、采购和施工等多个环节，提高项目的执行效率，减少协调成本。
3.时间要求紧迫：EPC总承包模式适用于那些对工期要求较为紧迫的工程项目。
总承包商能够通过综合管理和平行处理各个环节，提高项目的执行速度，确保项目按时完成。
4.市场竞争激烈：EPC总承包模式对于市场竞争激烈的行业尤为适用。
PPP、EPC、PMC、DB、DBB、CM、BOT模式的优缺点
P、EPC、PMC、DB、DBB、CM、BOT模式的优缺点
点
缺点
1、对于政府来说，如何确定合作公司给政府增加了难度，而
且在合作中要负有一定的责任，增加了政府的风险负担;
2、组织形式比较复杂，增加了管理上协调的难度;
3、如何设定项目的回报率可能成为一个颇有争议的问题。
1、业主不能对工程进行全程控制;
2、总承包商对整个项目的成本工期和质量负责，加大了总承
包商的风险，总承包商为了降低风险获得更多的利润，可能
通过调 整设计方案来降低成本，可能会影响长远意义上的质量;
3、由于采用的是总价合同，承包商获得业主变更令及追加费
用的弹性很小。
1、业主参与工程的程度低，变更权利有限，协调难度大;
2、业主方很大的风险在于能否选择一个高水平的项目管理公
司。
3、该模式通常适用于：项目投资在1 亿美元以上的大型项
目;缺乏管理经验的国家和地区的项目，引入PMC可确保项目
的成功建成，同时帮助这些国家和地区提高项目管理水平;利用银行或国外金融 机构、财团贷款或出口信贷而建设的项
目;工艺装置多而复杂，业主对这些工艺不熟悉的庞大项目。
备注。
EPC工程总承包模式下的招标规则
EPC工程总承包模式下的招标规则EPC工程总承包模式是一种“设计采购和施工”模式，也称为交钥匙工程总承包模式。
该模式下，业主将建设项目的设计、采购、施工和调试服务工作全部委托给工程总承包商，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制。
设计、采购和施工的组织实施采用统一策划、统一组织、统一指挥、统一协调和全过程控制。
目前，EPC工程总承包招标适用依据主要是《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》。
在设置投标条件时，可以淡化资质管理，实行能力认可，并在工程实施时回归资质管理，由有相应资质的单位分别承担设计、施工任务。
招标人可以按照具有工程总承包管理能力的企业、具有相应资质等级的设计、施工或项目管理单位或组成联合体投标等方式设置投标条件。
EPC工程总承包的招标可以在完成概念方案设计之后进行，也可以在完成设计方案之后进行。
不论哪种招标方式，都应该明确招标的需求，包括细化建设规模、精细化建设标准、划分工作责任等方面。
对于房屋建筑工程，还应明确是否采取工业化建造方式、是否采用BIM技术等。
在EPC工程总承包模式下，计价模式也有所不同。
一般而言，计价模式应该与工程总承包合同的结算方式相一致，同时应该考虑到工程的实际情况和特点。
改变工程项目管理模式，采用___(FIDIC)的《设计采购施工(EPC)/交钥匙工程合同条件》和《生产设备和设计-施工合同条件》拟定的合同条款。
在此模式下，发包人对承包人的工作只进行有限的控制，一般不进行过程干预，而是在验收时严格按建设规模和建设标准进行验收。
只有达到招标需求的工程才予以接收。
EPC工程总承包工程可不实行工程监理，发包人也可仍然聘请工程监理，但是对工程监理的工作内容与工作形式进行适当调整。
在招标过程中，允许投标人就技术问题和商务条件与招标人进行磋商，达成一致后作为合同的组成部分。
这样可以更好地满足双方的需求，提高合同的可执行性和合作的顺畅度。
对于工程支付款，不宜采用传统的按时计量与支付方式。
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建设项目施工总承包以下简称项目总承包
项目总承包的内涵
“建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位”（引自《中华人民共和国建筑法》第二十四条）。
“工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、施工、采购、试运行等实行全过程或若干阶段的承包”（引自《建设项目工程总承包管理规范》GB/T50358-2017）。
“工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。
工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责（引自原建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，建市【2003】30号）”。
建设项目工程总承包主要有以下两种方式：
（1）设计-施工总承包（Design-Build）,“设计-施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施
工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责”
（引自原建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管
理企业的指导意见》，建市【2003】30号）。
（2）设计采购施工总承包（EPC-
Engineering,Procurement,Construction）,“设计采购施
工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项
目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工
程的质量、安全、工期、造价全面负责”（引自原建设部《关
于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，
建市【2003】30号）。
设计采购施工总承包已在我国石油和
石化等工业建设项目中得到成功的应用。
“工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式。
积极推行工程总承包和工程项目管理，是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序的重要措施；是勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加入世界贸易组织后新形势的必然要求；是贯彻党的十六大关于“走出去”的发展战略，积极开拓国际承包市场，带动我国技术、机电设备及工程材料的出口，促进劳务输出，提高我国企业国际竞争力的有效途径”（引自原建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，建市【2003】30号）。
建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度弊端。
建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，
其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。
应该指出，即使采用总价包干的方式，稍微大一些的项目也难以固定总价包干，而多数采用变动总价合同。
国际项目总承包的组织
国际项目总承包的组织有如下几种可能的模式：
（1）一个组织（企业）既具有设计力量，又具有施工力量，由它独立地承担建设项目工程总承包的任务（在美国这种模
式较为常用）。
（2）由设计单位和施工单位为一个特定的项目组成联合体或合作体，以承担项目总承包的任务（在德国和一些其他欧洲
国家这种模式较为常用，特别是民用建筑项目的工程总承
包往往由设计单位和施工单位组成的项目联合体或合作体
承担。
待项目结束后项目联合体或合作体就解散）。
（3）由施工单位承接项目总承包的任务，而设计单位受施工单位的委托承担其中的设计任务。
（4）由设计单位承接项目总承包任务，而施工单位作为其分包承担其中的施工任务。
项目总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序
工业建设项目、民用建筑项目和基础设施项目的项目总承包各有其特点，但其从招标开始至确定合同价的基本工作顺序是类似的，以下工作步骤仅供参考。
（1）业主方自行编制，或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是项目总承包编制项目设计建议书的依据。
项目建设纲要或设计纲要可包括如下内容：项目定义；设
计原则和设计要求；项目实施的技术大纲和技术要求。
（2）项目总承包方编制项目设计建议书和报价文件
（3）设计评审
（4）合同洽谈，包括确定合同总计
在国际上，民用项目总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式，因为项目构造描述的招标依据是设计文件，而项目总承包招标时业主方还不可能提供具体的设计文件。
项目总承包的工作程序
项目总承包的工作程序如下（参考《建设项目工程总承包管理规范》GB/T50358-2017）:
(1)项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组
建项目部。
(2)项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工
会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制计划，
包括采购计划、施工计划、试运行计划、财务计划和安全
管理计划，确定项目控制基准等。
(3)设计阶段：编制初步设计或基础工程设计文件，进行设计
审查，编制施工图设计或详细工程设计文件。
(4)采购阶段：采买、催交、检验、运输、与施工办理交接手
续。
(5)施工阶段：施工开工前的准备工作，现场施工，竣工验收，
移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工决算。
(6)试运行阶段：对试运行进行指导和服务。
(7)合同收尾：取得合同目标考核证书，办理决算手续，清理
各种债券债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。
(8)项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项
目部人员进行考核评价，解散项目部。