采购管理战略报告书
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采购管理与战略采购笔记
第一盘
战略采购、采购管理理念
企业向专业化和集成化两个方向
向着外包、外购方向发展，因此对采购人员要求越来越高。
采购职能层次：
1、出订单，关注交易，流程，控制
2、谈判降价，商务型采购，单一谈判能力有限，集成公司资源，团队、区域谈
判，全球范围搜索。集中采购
3、总拥有成本，协调综合采购，总成本最低。供应商及采购的早期参与、采购
战略
4、支持公司核心业务，战略采购，集成采购战略、供应商管理、解决方案、项
目管理
增值，不仅仅是行政工作。
采购组织的中心化，全球化
采购成本：40-60%销售额
集中采购行为。把散落在公司各个部门的采购权力集中到一个部门。
利用最新IT技术与系统
全球性的采购组织
BUY/MAKEDECISION
战略外包和分包
例子：车队，不经济，人员管理问题
后勤，保安，清洁，班车，维修
以租代买，办公设备，IT设备
SUPPLIEREARLYINVOLVEMENT
电子商务与电子采购
第二盘
采购内容的定位和策略
采购内容：生产、服务（广告、印刷品、保安、车队、清洁）、承包（替客户采购）。
采购区域：内贸与进口（国际贸易实务）
采购方式：直接与间接（不从原厂直接购买，供应商太多，量小，委托第三方采购，做库存，价格有优惠）
采购物品规律：货量，周期，金额，质量要求等。
1、合理定义所用的材料/零件的属性，适用标准，国标、企标、国际标准
2、供应渠道：自产/集团内或外协/购
3、定义成本内涵和阶段目标（短/中/长）
4、定义完成任务的人员安排和投资计划
5、分析主要障碍和必要的支持
单价*数量：两个维度
量大价低物资：汇总（各分公司的需求）/整合
竞标采购
探寻最低价
行业标准
对战略性物资（量大、价高）：“结盟/伙伴”
稳定和长期共存
互利互惠的合作关系
量小、价高：发动机，传感器。。。（bottle-neck）：重新定位
风险分析
供应保障
尽可能标准化
寻找替代品
量小、价低：减少行政/后勤成本上升（订单价值超过订单本身成本）采购重点覆盖采购金额的70－80％
采购部门地位与作用
很多人都可能找供应商询价。但采购部门应该是唯一接口。
对外：1、选择、管理供应商。2、控制、保证价格有优势。
对内：采购活动按流程。满足公司各项要求（质量、交付等）。
供应商报价是否合理？各种证明、资质是否是假的？
需要市场价格专家。
采购物资分析
供应市场的分析
从客户角度为整个供应定位
1、定义客户/市场要求对公司业务的影响因素
2、评估这些因素对公司的影响并分析和打分
3、分析供应市场复杂性，并评估打分
4、为公司供应定位
几个关键问题：
1、谁是市场的领导者？
2、我们的供应商是否合适？（发展前景）
3、如果供应商连年中标，丧失竞争性。他们的竞争性如何？
4、公司会有什么风险？
供应商的分析
专家：生产规模和经验丰富，成熟。竞争广大市场
小型低量无规模：灵活但增长潜力有限，适合本地市场
脆弱：多地，销售额少。财务状况不好。并购对象。
行业领袖：竞争国际市场
供应商的选择与评价
技术质量要求必须要满足
供应商越少越好。IBM全球广告业务供应商只有一家。
实力，15％
服务，10％
质量，15％
时间，10％
总成本（价格），50％，设计费、制造费、维护费
第三盘
采购流程的合理化设计
内部申请流程
内部审批流程
采购流程
订单和合同的形成
订单和合同审批流程
付款与验收流程
文件控制流程
内部审计：需要采购竞标文件，证明此价格最低。询价单，报价单，最终报价单……
外部调查
授权管理
花公司钱至少要两级批复。
?*财务授权
?*采购授权
?法律授权，领导身在新加坡，没有法律授权，不能批复你的订单
?其它授权，运输，公司的不动产
采购流程的设计
要点：节省开支，符合公司规定，无道德品质问题，体现供应商管理（采购作为唯一接口），
采购申请的审批
不同种类的采购有不同的人审批。固定资产、不动产、集团内购买、涉及竞争对手（软件公司购买另一个软件公司的产品，法律部门参与，避免接受苛刻条款）、涉及知识产权、大型项目转外包（会计）等等。
各级经理权限。
不同的申请由对应人申请：计划部门申请材料，生产部门申请设备、辅料，HR部门申请招聘费用。
采购流程
PR的接收与审核
采购员的分工：按物料种类（采购员是一个技术职位，不是行政职位，需要专业知识和职业操守），按区域
高于每个界限（7万？）（cliplevel）：必须适用采购技术：竞标，价格比较，供应商的早期参与，客户指定，产品授权（license），唯一来源（全球仅此一家）。如果是新手，2万块钱也要运用这些技术，锻炼能力——采购成本降低是永远的目标。
供应商信息调查表（例子：已经被子公司列为黑名单）
出口限制性国家名单，标书签发，胜/败标通知书的签发（要有财务签字）紧急或特殊情况下，购买高价物品——向上报批。
涉及外汇金额超过一定数量，报财产/金融/财务部门审批。
经过授权的订单一式四份，给供应商、财务、收货（隐去价格）、采购。
收货：生产性物料库房收货，事先要得到质量部门的认可。内部货品及服务，由申请人及其负责人签收。
付款条款
第一次作生意，两边都担心。这是常态。国际上已经有惯例。信用证。
付款一般为货到验收付款，预付小于50％（风险共但原则）。
国内贸易一般为人民币，期限为发票30天。
对生产部门，质量检验部放行、库房验收报告是付款的前提。
对提供服务（不进库房的），申请人及其经理必须确认收货方可申请。
申请付款日期要看发票日期和付款条件。
职责划分
申请人，采购人，付款人，收货人分开。任何部门或个人不能兼营上述两项职能。
无授权采购（By-pass）：
●定义：没有采购部门参与也没有得到内部负责人的授权批准的对供应商
的许诺。
●危险与损害：造成直接经济损失（价高），破坏与供应商的关系，损害
公司的形象（不能履行承诺），有潜在道德的问题。
●防范：1、NoPO,NoWork,NoPayment.2、对供应商管理，无PO，无付款。
3、对犯规者及其经理进行批评教育。
采购流程总结：
●采购部是采购流程的OWNER。
●采购流程要体现采购活动的增值性。
●采购流程要在控制范围内尽可能提高效率（不能人为增加障碍。）和反
应能力，降低TurnAroundTime（从申请到发出订单的时间），提高内部客户满意度（及时反馈，问卷调查）。
●采购流程对供应商要透明。
第四盘
供应商的认证管理
认证的目的：与核心供应商，沿供应链建立起长期战略供应商关系，建立起供应商对不断改进质量的承诺。
合格供应商的评审程序：
供应商的调查：
1、供应商信息
a)工商营业执照，税务登记证，资信等级，注册资本，经营范围（如果对
方超范围经营，发生法律问题不受保护），缺一不可。借口“保密”不
给营业执照？算了？不行。
b)行业资历和资格证书（例如消防产品，需要专门资质或行业证明）
c)产品，技术，设备，人员，质量
d)资源：工厂分布，运输，技术支持，服务等级
e)客户名单
f)强项与战略计划
A、实施必备条件：高层领导的支持，配备资源，计划安排
B、物资的战略分析安达供应商、供应市场的评估分析。
C、供应商的认证过程：供应商的自评，差距确认，确定提高目标和采取的行动
计划
D、形成战略合作伙伴关系，不断进行提高客户满意度，质量审核，供应商及市
场调研。
评分子系统（根据具体情况取舍）
领导班子和风格100
信息系统及分析80
战略质量计划60，
问卷问题举例：质量提高计划与公司业务计划一致？10分。评分技巧：措施20％，实行情况10％，实行结果0％，三项平均10％
顾客意见有无在质量计划中考虑？5分
供应商的需求和能力有无在质量计划中考虑？5分
……
人力资源120
质量保证80
过程控制200
商务运作60
客户满意300
供应管理200
时间管理300
环境管理
总分：1500
几点解释
1、认证过程是和供应商一起做，不是闭门造车
2、供应商自我评价
3、不同部门共同参与（现场调查）
4、要有计划和定量的指标
5、要有反馈/跟踪
6、认证不仅仅是审计和评估的过程
AUDIT=EXAMINATION+VERIFICATION
ASSEMENT=EVALUATIONofprocesstoidentify
认证是一评估过程去确认/培养供应商
供应商认证过程
1、发信给供应商做自我评价。填写供应商信息表，熟悉公司的技术规范和标准；
了解审核的主要内容。
2、跨部门的评价小组：确定评审范围，订立提高目标，由供应经理负责带队并
负责所有供应商合同。小组成员由此5－6人组成，代表不同职能或需求部门并受过相关的培训。会同质量、工程、生产等赴现场调查：了解供应商管理部门，子系统评价。
3、评价（应用定量分析工具来分析调查结果）
a)收集数据的技术：观察、记录、调查、讨论
b)整个团队应收集明确的目标及达到目标的措施。
如何去评价？供应商系统、流程的有效性、集成性。
评价/评分原则
●每个子系统从三方面来评价：计划/实施/结果三项内容综合。
●综合各个子系统和各个部门的结果。
评分结果反馈给供应商：
●与供应商双向沟通整个认证过程的结果：5个强项和5个尚需改进提高
的方面，总分和分项得分。
●请供应商在2周内对需提高的方面给出行动计划。
●认证小组应及时审阅并讲意见反馈给供应商。
●适当时间（3月后）再次拜访供应商。
供应商管理
采购的实务和要点
供应商绩效管理（SupplierPerformanceReview）
●合同履约率
●交货准确率
●质量合格接受率
●让步接受率
●拒收率
●交货期缩短
●成本降低
●质量保证能力提高：设备、人员安排、工艺改进、进货检验。
供应商的年度审核（AnnualAuditandcertification）
●供应商大会，
●供应商资格年度再确认
●供应商日
●绩效评审反馈，每年一次或两次，汇总反馈。
供应商合同管理
需要法律顾问审核。采购不能单独做主。
供应商数据库管理
防止人员更替导致信息丢失，导致错误重复发生。
信息调查表，资信调查，认证记录，质量水平（ISO认证，QS9000等），交货质量记录，样品及检验测试记录，技术水平记录来往传真，报价及更改，图纸复印转移，保密协议等。
供应商的绩效、合同价格、合同执行、订单执行与跟踪等。
供应商关系管理
●关系管理：OMBUDSMAN（调查官员舞弊情况的政府官员）使供应商投诉有
门。供应商关系管理部。致供应商的公开信。
●供应商管理：资信（是否虚报价格等）、资格考查、商务行为（是否欺
诈）、认证、审计。
●名单管理
采购成本的控制
成本——企业的永恒的话题
目的：提供精确的成本信息供领导层进行战略性的决策和取得竞争性的价格优势。
成本与利润的简要
?内部成本：
?外部成本：供应商端的
内部成本占总成本的比例逐年下降
某公司1960年外部采购40％；1995年为70％。1995年某公司外部采购120亿美元，利润13亿美元（GP=10.8%）。如果采购成本降低5％，利润会上升？
采购成本12－0.6＝11。4，利润＝1.3+0.6＝1.9
毛利润GP＝1.9/11.4＝16.6％
利润增长率：（1.9-1.3）/1.3=46%。
所以降低成本可起到举足轻重的作用。
举例：销售额1000万，利润率10％＝100万，采购金额占销售额50％。
现企业预提高利润至200万元，如何？
●提高单价一倍
●加大销售力量，实现销售量加倍
怎么可能？
500×20％＝100
降低采购成本20％，可以实现销售利润提高1倍。
成本的影响因素
如何降低成本
成本构成：
?直接人工 7％
?R&D&E 10%
?Overhead 25%，管理费
?采购材料 40％
?固定资产折旧 5％
?在制品（WIP）5％
?其它8％，各方面的损失
如何降低成本？
?降低成本因素
?实施标准化
?在研发阶段进行财务分析及管理：考虑未来的利润率
?降低行政管理和OH费用
?*通过控制供应过程降低成本：重中之重
?将少供应周期（cycletime）
?降低运输、关税、保险等成本。
跨部门合作：与设计、质量、生产、工程、销售、服务、行政、财务计划等部门紧密合作。
与供应商合作
总成本的概念：TotalCost
?总成本控制
总成本＝落地价landedcost＋额外负担additionalin－housecost＋
产品周期成本productlifecycalcost
落地价landedcost=CIFprice+其他费用
acuisitioncost(transportation运输cost＋tarriff关税额＋tax税
＋distribution分发)
额外负担＝行政开支＋检测费用＋处理费用＋存储费用＋额外开支＋
缺货成本＋质量缺陷成本。明细：
行政（出PO/签合同等）￥2.0
检验￥4
搬运分拣标识等￥8
装箱上架打包￥4
记帐￥3
质量损失/数量短少￥30
产品周期成本＝更新换代所带来库存和过时所带来的损失
总成本＝供应商选择supplierselection＋过程提高
processimprovement
●供应商选择supplierselection=comparison（比价）＋
evaluation(评估)＋negotitation(谈判)
●材料成本：供应商是否使用了最经济的材料？如何消除报废？
●人工：人员工资增长是否随生产率的提高而增长？是否考虑了学
习曲线？
●管理费：是否在精确财务成本基础上合理分配到不同产品中？
●总体与行政：随客户的成熟，成本是否降低？
●过程提高processimprovement＝processcost（了解过程费用的来
源）＋non-valuedaddedactivities(消除无价值的额外劳动) ABC的概念：ActivityBasedCosting
是一种基于对过程成本理解的方法论
定义：ABC是一种衡量企业活动、资源、成本对象的成本及表现的方法论。
资源被分配到每一种活动中，这活动基于用途分摊到每个成本对象上。ABC 认知到成本驱动与企业活动之间的不寻常的联系。
第五盘
采购技术与招竞标实务
——招标、竞标基本原则和技巧
货比三家是不够的。不了解真实的成本不行。
谈价格的能力不等于具备采购技术。
绑标：几个供应商私下联合投标，达成价格联盟。轮流坐庄。
采购战术总述
●竞标
●竞争性评估：从各个方面评估方案，例如国家歌剧院
●价格比较：比较供应商现在报价和之前对此供应商一次成功的采购（朋友帮
助买50块钱运动服的例子）。如果之前不成功的采购，单纯和之前比价钱没用（老外打车例子）。
●供应商的早期参与
●客户指定
●产品授权（license）：软件，专利，知识产权
●唯一来源
●成本（费用）明细
采购战术
●竞标（RFI，RFP）requestforinformation（询价性质，不承担法律义
务）,requestforprice(正式报)，后者更低。
?带价格的竞标
?不带价格的竞标，采购内容是一个创意，网络系统设计（方案性招标，
方案确定之后进行第二轮的实施性招标），
●竞争性评估
?比三家以上
?多因素比较
●价格比较
?同一家或同行业
?与以往价格比较
第六盘
招竞标实务
不建议公开供应商报价的方式。
企业邀请某些供应商投标，替供应商保密。
供应商的名单确认：
●名单要保证公正，如果要求指向某一供应商的特长，这个名单就不公平。
●名单要足够的长，名单越短，供应商越容易互相摸清底细。避免三家绑
标的情况。没有淘汰供应商就没有压力降价。按国家招投标法，至少三
家。常用方法：5家作为基本数量，100万作为基准，每增加100万，增
加一个供应商。
●由采购经理和申请人经理共同确认。保证名单公正性——如果供应商每
年陪绑，就会损害供应商关系。
●供应商的资质和商业信誉考查
●供应商的表现和践约的能力
●工作说明书的撰写：
?避免不合理的要求和倾向性，例如过急的时间要求。
?有明确的标书截止时间要求
?有各方面首肯的明确的评定标准。
不能打开标书再制定评标标准。
工作说明书要由申请人撰写
竞标实务
工作量/交货时间和工作水平/工作内容能量化
全面而准确的描述工作的质量要求（国标？企标？）和验收标准
报价结构能保证一致
标书的准备和寄出：
●供应商名单/地址电话及传真
●截止日期一致且合理的准备时间
●采购经理签字发出。
供应商的现场答辩
●主要申请人必须参加
●采购部主持会议，如超过一定金额，采购经理必须参加，申请人的经理也必
须参加，参加人员应保持始终一致。
●明确向每位供应商指出：答辩时间应控制在相应范围内
●提问与回答也应控制在适当范围内。
开标与评标
●申请人所在部门的经理/负责人在——采购经理主持开标（如果有谁稍有迟
误，由委员会决定是否无效——避免漏掉重要标书）
●确定评比的标准与评审中标的程序
●同时打开所交的建议书
●记录各个建议的报价、交货/完成任务时间、质量标准等主要要素
●评议优点及不足
●参与评标的采购人员及申请人独立给出自己的评估分数。
采购战术
●竞标（RFI，RFP）requestforinformation（询价性质，不承担法律义
务）,requestforprice(正式报)，后者更低。
?带价格的竞标
?不带价格的竞标，采购内容是一个创意，网络系统设计（方案性招标，
方案确定之后进行第二轮的实施性招标），
●竞争性评估
?比三家以上
?多因素比较
●价格比较
?同一家或同行业
?与以往价格比较
第七盘
采购谈判原则技巧
——采购员的基本功
采购谈判
目的：通过沟通，了解谈判双方的要求和分歧原因，寻找解决双方矛盾的途径达到双赢的结果。
注意事项：
1、谈判双方不断调整各自需要而相互接近最终达到一致意见的过程。
2、谈判不是“合作与冲突”的选择而是矛盾的统一。威胁只能换来对抗。
3、谈判双方要关注彼此的利益界限而非一方的利益。
4、谈判成功不以一方的预定目标为唯一标准而是有一系列综合价值评判标准
的。
5、注意科学性与艺术性的结合。
商务谈判的特点
1、以获得经济利益为目的
2、以价值谈判为核心——销售出门之前说三句话：我卖的东西很值×3，采购
要说：您买的东西太贵×3——通过各种方式艺术性的表达出来
3、注重合同条款严密、准确和完整
4、涉外商务政策性和国情性强（罢工……）
5、涉外谈判要以国际商法为原则，以国际惯例为基础。不要说外行话。例如：
某付款条款：documentagaistpayment，付款买单。——银行把付款通知单给采购方，付款之后再给提货单。
6、注意并尊重国家之间文化、价值观、思维方式及行为方式的差异。
谈判方法的比较
谈判进程的把握
●准备阶段
?自身分析：SWOT（优势，劣势，机会，威胁），目标
?对手分析：实力、需求及诚意、谈判人员（decisionmaker）
?谈判人员及地点安排
●接触阶段
?营造谈判气氛
?了解对方
?修正方案
●实质阶段
?正确报价：卖方慎重、尽可能晚的出价，买方决不能自作主张抢先出价
或透露心目中的价格与现报价的差异。原则：卖方出价。
?反复磋商：指出或询问价格中报价的依据，讨论合理中的不合理因素。
分项报价。
?善于沟通和说服技巧：
◆建立融洽的气氛
◆加强自身的修养，善于从各种角度包括从对方角度考虑和理解问题。
◆注意倾听对方的意见
◆注意正确和明确表达自己的意见，言之有物。
◆随时检查双方沟通的有效性，以保证彼此确切了解对方的意见及问
题。
●谈判的协议阶段
1、促成交易，切忌盲目乐观
2、合同的起草与签署
a)谁起草很重要。谁起草谁受益——先写上有益自己的条款。
b)适用法律也很关键
c)条款严密，控制风险
●要点
1、抓住双方关注点
2、抓住主要矛盾
3、实事求是：抓住事实
4、抓中国国情和法律特点
5、市场竞争（MI）
价格谈判
1、价格谈判是所有商务谈判的核心
2、原则：
a)商人没有作亏本生意的
b)不要剥夺卖方的合理利润
c)双赢原则：否则损失的一方会从其他方面弥补他的损失。
3、价格的关键是合理
影响价格的因素
1、技术要求的确定：精度、标准、设计方案、专利/专用技术等
2、交货期长短，——紧急采购付出更高成本
3、付款方式与币种
4、采购渠道
5、保险途径
6、运输方式
7、主要商品与辅助商品的价格关系，——服务，软件，配件。。。
几种价格
1、积极价格与消极价格（不想买的东西的价格）
2、实际价格与相对价格
3、硬件价格与软件价格
4、固定价格与浮动价格
5、综合价格与单项价格
6、合理价格与合算价格，我们应该追求合理价格。
货真价实
1、价格谈判中双方不存在谁胜谁败，有的只能是双方都能接受的价格。
2、合理的价格是能体现双方的共同利益的价格。
3、合理的价格才能满足双方长期合作的要求。今后批量上来……
4、合理的价格是局部利益服从全局利益。
5、合理的价格是技术要求与经济要求的统一
谈判要领和技巧
●谈判的双方要满足对方的一定程度的需要满足和预测需要：人类行为的
动机：生理；安全感；爱与归属感；获得尊重；自我实现，求知，美感
●了解人类行为模式与心理：合理化；投射；转移；压抑，反向；自我意
识；角色扮演（自我、本我、超我）；理性行为
●预测谈判的结果：了解对手，事前准备，运用策略，满足彼此的需要。谈判技巧
时间策略
1、忍耐（有耐心）－沉思，冷静
2、出奇制胜：突变方法、观点或新提案
3、既成事实
4、温和撤兵
5、表面撤兵
6、以退为进
7、牵制
8、故布疑阵（顾左右而言他）
合伙：尽可能找出对方阵营中的自己的朋友
结合：联合交易、联合谈判使合伙进一步扩大
排斥：利用矛盾和潜在的短处
以攻为守：故意提出次要问题以掩饰主要问题。
地毯式搜索：想隐瞒自己的弱点或真实想法，通过向对方提供很多的信息，以达到掩盖的目的。让对方提出所有的要求，意在使对方取消某些要求。
随机化：利用概率原则打败对方的虚张声势。
随机抽样：
得寸进尺：慢慢的接近目标而掩藏起目标
代理人：缓冲、授权
转移阵地
价格策略
1、两面夹攻：将价格锁定在一范围内
2、特别优惠价
3、伪装知晓
4、故意说错：以套出对方的价格
5、借故询问对方的意见
第八盘
采购合同管理
——采购实务的重点
采购合同和订单是等同的。
合同适用于更复杂的、订单不能承载的采购情况。合同授权管理
●采购授权
●销售授权
●财务授权
●法律授权
●其它授权
合同内容管理
合同主要条款
●标的
●数量/质量
●价款/费用
●履约期限、地点、方式
●违约责任
出了上面的，还要有：
1、当事人名称、主营业所在地
2、订立日期及地点
3、合同类别/合同标准
4、合同标准的技术条件，质量，标准，规格和数量
5、履约地点，期限和方式
6、价格条件，付款金额，付款方式，附带费用
7、合同可否转让及转让条件，（转包）
8、违反合同的赔偿责任和其它责任
9、合同争议解决办法（法院还是仲裁？）
10、合同适用文字及效力（以英文为准。。。）
公司的采购合同管理
1、公司合同模板化：服务，产品，技术转让，知识产权，财务，资信调查等
2、条款规定：付款条款（预付，货币种类），交货条款（CIF/FOB），交货地
点，保险条款，违约条款
3、适用法律/仲裁条款
4、合同的组成结构（Agreement（双方权利和义务）,Statementofwork（工作
说明书）,OrWorkAuthorization（各种条款））
合同的行政管理
1、合同的审批：律师/法律顾问/财务/金融
2、合同的签署：法人代表，部门主管/对方资质及代表人
3、合同备案：检索/唯一/保存年限/电子化（通过授权共享）
4、合同的存档：印花税（合同不能丢失！）
5、集团合同：global/region/country
6、采购人员授权
a)供应商名单/资信
b)采购系统
c)合同系统
d)标的与commodity
条款管理
1、付款条款（分期付款，预付条款）
2、交货条款（bymilestone）
3、验收条款
4、违约条款
5、保修（warantee，MA）
6、赔偿条款
7、合同中止
8、保险/担保条款
9、提前中止条款，出了问题一个月不能改善，中止。。。
10、违约中止条款
11、转包禁止条款
12、担保条款
13、特殊条款（B2B－backtoback）背对背条款
采购合同行政管理
1、合同编号：年代－采购员代码－序列号
2、合同保存：6＋1年，最少不低于4年，海关文本可能10年以上
3、合同模式：（模板）
a)标准条款（法律等内容）
b)工作内容及要求
c)付款条款
d)交货及验收条款
4、合同审核：法律顾问/商业行为控制
5、合同的集中管理：专人负责存档案（自查和审计的需要）
6、采购合同行政管理
a)序号的管理
b)印花税的交纳
c)合同的软件集中：记录的准永久保存与查询
d)合同数据库管理和共享
合同变更与续约管理
●合同的更改管理，更改要有申请。
●合同的续约管理
●合同到期提示
采购组织
——如何构造高效的采购组织
国营企业中叫计划部，供应处，商务处……
什么是理想的采购组织结构
供应管理部：采购、生产计划、库存管理、运输、报关等。首席采购官——资深副总裁
第九盘
采购人员的管理与培训
——商业道德与公司利益
公司内部监控与外部调查
●内部审计的必要性（businessconduct/Internalaudit）●外部环境的需求（https://www.360docs.net/doc/bc4054678.html,petitor）
●采购员教育/培训（Skilldevelop）
最了解采购部（绩效、诚信）的人是供应商。
全美最佳评选词：
●道德素养
●为供应商保密
●技术背景
●谈判技巧
●博得最低价格
采购部不能是其它部门淘汰人员的垃圾筒。要树立部门形象。
●采购员商业道德的考量（businessethics）
●采购员绩效的评定（performancereview）
公司内部监控
●独立的员工商业行为调查监控部门
●独立的商务行为控制部门
●审计/稽查部门
●职责的划分，别人做了自己的工作，要去纠正。
●采购内部的审批程序
●采购授权
●系统控制
供应商管理
●供应商关系管理
?Ombudsman（调查官员舞弊的政府官员）使供应商投诉有门
?致供应商的公开信
●供应商管理
?商务行为是否有欺诈、贿赂等行为
?有否违法、违规及超越其能力的承诺
?定期的供应商的交流大会
?授权/评定证书的周期性的评估
采购人员的管理流程
●采购人员考察：
●定期（每月/季度）商业道德的教育，防微杜渐。
●公司内部举报可直达总部
●指标的考核及压力
●采购过程的考察：文件支持/成员之间的向后核查（peeraudit）。互相审查订单。相互学习。
●竞标名单及价格的合理性
●价格竞争性/公司及申请人的预算
采购人员的管理流程
●采购人员的结构
?梯度管理（知识结构/能力）
?分项目管理
?轮流/交换管理，3－4年以上
●培训
?公司规章制度（采购流程）
采购年终工作总结
采购年终工作总结 实用采购年终工作总结4篇 总结就是把一个时间段取得的成绩、存在的问题及得到的经验和教训进行一次全面系统的总结的书面材料，它可以帮助我们总结以往思想，发扬成绩，不妨坐下来好好写写总结吧。但是总结有什么要求呢？以下是我为大家整理的采购年终工作总结4篇，欢迎阅读与收藏。 采购年终工作总结篇1 20xx年已经过去，在过去的一年里通过领导和同事们的支持和帮助，各项工作均已基本完成，新的一年已经开始，为了更好的完成下年的工作任务，现将采购部过去一年中工作情况作一个总结、汇报。 在过去的一年里，严格按照公司管理制度，极力控制采购成本，基本完成了各项采购任务，保证了公司生产部的正常运营，在整体的一年里，还尚未达到预期的理想效果，如采购及时率尚且能达到XX%，坯件合格率不达标等因素仍然存在，在今后的工作中继续努力学习，不断学习业务技能，征询产品信息，加强供应商管理，更好的保质保量完成各项采购工作，使采购部各项工作正确、准确率力争达到XX%，坯件合格率力争达到95%，为了更好的完善采购工作，确保做好下一年的工作任务，现将采购部
之工作做以下总结： 一、严格按公司采购制度做好每月、每周采购计划与总结，每天做好每天所要做的工作，处理的事，对所做的情况做记录，对没有处理好的事，紧接处理，尽量做到问题不推迟，尽最快解决。 二、我们的采购工作就是服务于生产，就是以最低的成本满足高质量严要求的生产所需辅料，一定要对要采购的辅料细心的分析，在做信价比，始终坚持做好以质论价，货比三家，多快好省的采购原则。 三、在工作中要多跑、多比、多总结，边学习边实践，不断提高采购部的采购业务水平，加强与供应商沟通要及时做好跟催工作，让供应商能主动争取配合我们工作，及时解决问题尤其是按时、按质、按量提供所需坯件和各种辅料。 四、跟现场，加强与各部门的沟通，严格控制采购时间和采购周期，保证坯件和各种辅料的购进科学合理，极力配合公司各运营工作，及时的和有关部门做好协调与沟通。 五、要严格控制坯件和辅料入库的数量与质量，在发生质量、数量异常情况时，立即采取紧急措施，并与供应商联系，和有关部门进行协商处理。 六主动与人沟通，交流，经常与车间，技术、质检部、仓库
战略计划采购管理
战略计划采购管理文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
战略计划采购管理 一、培训目标 在全球金融危机环境下,能源、原材料价格经短期大幅下调后，又大幅上涨，实体经济未走出低迷，市场需求依旧疲软，针对企业面临着部分强势供应商价格垄断、供货周期长、交货不及时，质量不稳定，供应不配套，导致缺货或积压，采购部门冲当救火队，忙于奔命等问题，通过培训、案例讨论和模拟谈判，使学员理解战略采购的深刻涵义，掌握如何应用战略采购思想，优化采购渠道，强化供应商管理，充分整合外部资源，不断降低成本；采购如何前期参与工程开发，推产品进标准化，打破供应商垄断和降低采购成本从设计开始；如何吸取我国铁矿石国际无话语权的教训，整合内部需求资源，打破供应商垄断，实行统一采购，增加采购谈判筹码，提升采购谈判技能，以达到降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。 二、培训时间：2天 三、培训对象：企业高层经理、采购部经理及相关人士。 四、培训内容 第一部分战略采购与采购功能定位 一、目前生产企业采购业务面临的十大机遇问题和十大问题 二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应 案例分析：某公司采购成本降低二个百分点，利润增加十个百分点案例分析 三、必须从战略上对采购功能进行定位 1、传统采购管理的4大误区 2、如何构建高效的采购管理体系——采购管理体制发展的三个阶段
案例分析：某企业从物资供应、采购管理向资源管理（Sourcing）功能转变历程分析 3、如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，强化采购的商务功能——解决采购充当灭火队问题 案例分析：美的空调事业部采购部门同供应商签订框架协议，PMC部门实施ERP网上拉动供应商JIT供货的成功经验分享。 四、采购部门如何搞好与其他部门的跨部门协作 1、采购与PMC、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析 案例分析：某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。 2、要搞好采购与PMC、质保、技术工艺协作关系应解决五的棘手问题。 案例分析：某跨国公司如何解决全球采购中产品描述和质量检测一致性问题案例分析。 3、采购前期参与产品开发过程，降低采购成本从设计开始 4、Sourceing、SQE、物流部门合作参与供应商开发、选择的运作程序 案例分析：美国西屋北京办事处项目采购运作的成功案例 5、Sourceing、SQE、物流部门在后期供应商供货中问题处理的合作 案例分析：广东北电Sourceing与SQE的默契配合，促进供应商供货质量持续改进成功案例分析 第二部分战略采购分析 一、需求分析 1、同质性需求与非同质性需求分析
物资采购管理年终总结三篇
物资采购管理年终总结三篇 xx年的工作即将告一段落。回顾这一年来的工作，我在公司领导及各位同事的关心、指导和帮助下，严格要求自己，认真落实领导交给的各项任务，不管在工作、生活、学习上还是在管理上，都取得较大的进步。现将一年以来的工作情况作以下总结： 一、xx年1—5月份任公司采购部经理，在此期间带领本部门人员在公司领导下开展工作，主要完成以下工作： 1、较好完成采购部日常管理和采购计划。 2、督促本部门人员经常与供应商保持联络及时了解所采购原材料的市场行情。 3、经常在网上了解相关原材料的行情，同时和多个供应商联系，使供应商之间有竞争，我们就有多的选择渠道，在同等质量下选择了价格最低的原材料供应商，与去年同期相比玻璃价格下降8%，每月为公司节约6万多元。 4、及时与生产部门人员沟通，了解原材料的需求情况，合理控制库存，使资金最有效的利用。 5、督促本部门人员时刻保持清醒头脑，廉洁奉公、不谋私利，在供应商眼里、心里树立良好的公司形象。 6、做好购货合同的跟踪制度，其中包括何时汇款、何时到货、
何时到票，做到心中有数。 7、四月至五月公司进行质量管理体系认证，具体负责本部门的审核管理工作，通过努力学习，取得了内审员资格证书，并按管理体系要求进行管理，使得质量管理体系在本部门有效运行。 二、公司快速发展壮大的同时，现有生产场地极大的制约了公司的发展，在这个关键的转折期间，在市委、市政府的高度重视和支持下，公司领导果断的决定，在徐州经济开发区购买90余亩土地，筹建新厂区。作为公司的一位老员工被抽调负责新厂区的建设，心理有一种责任感，也有一种无形的压力，因为深知基建的重要性。本人对基建工程是一窍不通，真是硬着头皮接受了任务，现将基建工作、管理情况汇报： 1、开工之前的准备，基本上天天和办公室高主任奔走于开发区管委会的各部门和市建设局各部门办理手续，规划定点、选址、图纸的设计和图纸的审查以及开工前的各项准备工作。 2、待各种手续基本准备的同时，又根据领导的指示，与高主任、谢工和开发区建管处袁处等人考察施工队伍，在选拔施工队伍的时候，因本人对基建工程还是不太了解，对这一行还是比较陌生，是摸着石头过河，一步一步小心的过，多方面听取袁处和谢工的意见，但本人的原则是公开、公平、透明的去处理招标，防止暗箱操作，及时向领
采购管理的策略
采购的策略 1）质量： 质量的传统解释是“好”，或“优良”，对采购人员而言，质量的定义应是：“符合买卖约定的要求或规格确实是好的质量”。故采购人员应设法了解供应商对本身商品质量的认训或了解的程度，治理制度较完善的供应商应有下列有关质量的文件： ●质量合格证 ●商检合格证 采购人员应向供应商取得以上的资料，以利以后的交易。在我国商品的产品执行标准有国家标准、专业（部）标准及企业标准，其中又分为强制性标准和推举性标准。但通常在买卖的合同或订单上，质量是以下列方法的其中一种来表示的： ●市场上商品的等级 ●品牌 ●商业上常用的标准 ●物理或化学的规格 ●性能的规格 ●工程图
●样品（卖方或买方） ●以上的组合 采购人员在采购时应首先与供应商对商品的质量达成互相同意的质量标准，在可能的情况下，对一引起产品，如大米、衣服、家访用品、鞋类等商品，应要求供应商提供样品封存，以幸免后的纠纷或甚至法律诉讼。关于瑕疵品或在仓储运输过程损坏的商品，采购人员在采购时应要求退货或退款。 （2）包装： 包装可分为两种“内包装”（PACKAGING），及“外包装”（PACKING）。内包装是用来爱护、陈列、或讲明商品之用，而外包装则仅用在仓储及运输过程的爱护。在自选式量贩的营业方式中，包装通常扮演特不重要的角色。 外包装若不够牢固，仓储运输的损坏太大，降低作业效率，并阻碍利润。外包装若太牢固，则供应商成本增加，采购价格势必偏高，导致商品的价格缺乏竞争力。
设计良好的内包装往往能提高客户的购买意愿，加速商品的回转，采购人员应讲服供应商在这方面向好的企业学习，并加以改进，以利彼此的销售此外，采购人员在采购包装的项目时，应先了解超市的政策，进而与供应商协商对彼此双方都最有利的包装，否则不应草率订货。 （3）价格： 除了质量与包装之外，价格是所有采购事项中最重要的项目。我们在客户心目中的形象确实是“高质量低价格”，若采购人员对任何所拟采购的商品，以进价加上合理的毛利后，连自已都推断该价格无法吸引客户的购买时，就不应向该供应商采购。 在采购之前，采购人员应事先调查市场价格，不可凭供应商片面之词，误入圈套。假如没有相同商品的市价可查，应参考类似商品的市价。 在采购价格时，最重要的确实是要能列举供应商产品经超市销售的好处。
采购主管工作总结范文
采购主管工作总结范文（一） 尊敬的公司领导及同事们： 大家好，不知不觉的一年过去了，2014年1月份根据公司领导安排，我从聊城采购调到深圳采购主要原材料，负责采购订单完成以及采购制度制定主要工作，以及收集采购执行情况，组织签订采购合同，解决合同上的履行有关问题，虽然工作非常宽，工作内容非常杂，但是近几个月来一直紧紧围绕公司总部领导指定的工作思路，刻苦学习，扎实工作，不断改进工作方法，提高工作效率，增强工作的系统性，预见性，科学性，较好地完成了各项工作任务，先将这几个月的工作情况述职如下： 一、完成工作方面 1、完善采购制度，降低成本。 把材料价格信息及时提供给技术工程部，为产品设计选材提供样品和成本估价。提高采购人员的自身素质和业务水平，保证货比三家，质优价廉的购买原材料，减少工程成本,提高采购效率，提高企业利润。 为降低成本，通过寻找第二供方或谈判使主要原材料价格有所降低。LED546单红灯由原来的39/K元降低到35/K元同比下降10%，PCB有原来的12.5/PCS降低到现在的11.8/PCS 同比下降5.6%，3528全彩由原来的250元/K组降到现在的190元/K组，同比下降24%，346全彩由原来的420元/K组降到现在的380元/K组同比下降9.5%等一些主要原材料成本都有明显降低。坚持零库存管理方法，在采购量大，部分物资紧缺的情况下，千方百计，精心组织寻找货源，积极组织落实，始终把保障生产所需放在首要位置，一切工作围绕正常生产和研发来开展，较好的完成了工作任务。 2、与各供应商建立并保持良好关系。2011年8月份采购部进一步加强了对供应商管理，对每一位来访的供应商进行分析了解，确保了每一个合适的供应商资料不会流失。同时也利于采供对供应商信息的掌握，从而进一步扩大了市场信息空间。建立了合格供方名录，对商家进行评价和分析，合格者才能进入合格供方名录、才具有供应资格。 根据公司经营理念，供应商也应建立为真正的战略伙伴关系。因为公司的成本核心竞争力的体现最主要的来自于公司所有供应商的支持力度，供应商对每家客户不同的政策特别给予我司的竞争对手的政策的好坏将直接影响到我司的成本核心竞争力的高低。
采购管理及战略管理概念(doc 36页)
采购管理及战略管理概念(doc 36页)
采购管理及战略采购 本课程的主要内容 1 战略采购、采购管理的概念 2 采购部门的地位与作用 3 采购物资分析 4 供应市场分析 5 供应商分析 6 供应商的选择与评价 案例一、二讨论 7 供应商的认证管理 8 供应商的管理 供应商的绩效管理 供应商合同管理 供应商数据库管理 供应商关系管理 9 采购流程的合理化设计 10 采购成本的控制 案例三讨论 11 采购技术与招竞标实务 12 采购谈判原则技巧 13 采购合同管理 14 采购人员的管理与培训
15 采购风险控制 16 采购审计 案例四、五讨论 一战略采购与采购管理的发展 世界企业向两个方向发展：一是集团化一是专业化 采购战略 ·采购组织的中心化和全球化 ·全球性采购组织 ·BUY/MAKE decision ·战略外包和分包 ·SUPPLIER EARLY INVOLVEMENT ·电子商务和电子采购 采购组织的中心化和全球化： ·采购如此重要，既要面对生产，同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部的和外部的资源，必须是全球化和集中管理的。对跨国公司和大型采购组织，选拨一流的采购人员，建立完善采购流程和制度，利用最新IT技术和系统，以形成强大的采购组织是完全必要的。 采购职能的变化与战略 作用职能战略
出定单关注交易流程、控制 谈判降价商务型采购团队、区域谈判、集中采购、成本管理 总拥有成本协调综合采购供应商及采购的早期参与、采购战略 支持企业核心业务战略采购集成采购战略、供应链管理、解决方案、项目管理、战略管理 采购战略的发展 现在发展战略原则 日常操作/执行客户满意、供应商管理、物品采购专家组、市场机智业务流程重整以向客户提供增值服务、获得竞争优势 行政管理、减少采购资源流程增值、资源增值构建组织力量提高效率和价值 减少手工操作和重复作业自动化、系统化、无纸化办公、自我服务模式 战略外包和分包： ·针对公司和客户需要，对自身关键性材料或服务的需求进行战备部署，与认证的供应商结成战略伙伴，在研究开发阶段进行合作，以减少制造中的意想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战。 ·对自身没有能力做或虽有但成本高于业界水平的，可考虑外包。
采购主管年度工作总结
采购主管年度工作总结 一、组织实施“阳光采购策略”—公开透明的按采购制度程序办事，在采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受审计及其他 部门监督。 2016年我们进一步强调采购工作透明，在采购工作中做到公开、公平、公正。不论是大宗材料、设备还是小型材料的零星采购，都 尽量多的邀请相关职能部门参与。即使在时间紧，任务重的时候， 也始终坚持这个原则，邀请审计部相关人员一起询比价，采购前、 采购中、采购后的各个环节中主动接受审计监督。即确保工作的透明，同时保证了工程进度。 1、完善制度，职责明确，按章办事。 2016年通过组织学习《采购管理战略》和公司ISO9000质量管 理体系文件，通过换版之机完善了更具操作性的《材料、设备采购 控制流程》、《采购及供方评价作业指导书》等采购管理制度。制 度清楚，操作有据可查，为阳光采购奠定了理论基矗 2、公开公正透明，实现公开招标。 采购部按项目部和施工单位上报的采购计划公开招标，邀标单位都在三家以上，有的多达十余家，并且邀标谈质论价全过程总工办、工程部、审计部、采购部都参与，增加阳光采购透明度，真正做到 降低成本、保护公司利益。 3、采购效益全线凸现。 实施公开透明的阳光采购策略后，同等的材料设备价格东和湾比东和银都便宜了，东和春天西区比东区价格降低了3-5%。为公司节 约了100多万的采购资金，直观有效地降低了材料设备采购成本。 4、监督机制基本形成。
做好价格和技术规格分离和职能定位工作，价格必须经采供部和审计部，技术必须经工程部和总工办，形成相互制衡的工作机制;防范、抑制腐败。建立材料价格信息库和材料价格监管机制，提高采 购人员的自身素质和业务水平，保证货比三家，质优价廉的购买材料，减少工程成本，提高采购效率，提高企业利润。 二、围绕控制成本、采购性价比最优的产品等方面开展工作 2016年采供部继续围绕“控制成本、采购性价比最优的产品” 的工作目标，要求采购人员在充分了解市场信息的基础上进行询比价，注重沟通技巧和谈判策略。要求各长期合作供应商在原东和银都、东和湾、东和春天的原价位的基础上下浮5-8个百分点(当然针 对部分价格较高而又不降价的供货商我们也做了局部调整)。同时调 整了部份工作程序，增加了采购复核环节，采取由采供部副经理在 采购人员对材料、设备询比价的基础上进行复核，再由采供部经理 进一步复核，实行了“采购部的两级价格复核机制”，然后再传送 审计部复核。力求最大限度的控制成本，为公司节约每一分钱。采 供人员也在每一项具体工作和每一个工作细节中得到煅练。 三、进一步加强对供应商的管理协调 2016年采供部进一步加强了对供应商管理，本着对每一位来访 的供应商负责的态度，制定了《采购供应部供方信息表》，对每一 位来访的供应商进行分类登记，确保了每一个供应商资料不会流失。同时也利于采供对供应商信息的掌握，从而进一步扩大了市场信息 空间。建立了合格供方名录，在进行邀标报价之前，对商家进行评 价和分析，合格者才能进入合格供方名录、才具有报价资格。 四、加强对材料、设备价格信息的管理 五、提高部门工作员工的业务素质和责任感 2016年采供部特别注重，除组织部门人员进行培训外，还注重 在平时的每项具体工作和每个工作细节中不断的提高业务素质，同 时反复强调采购人员的责任感，强调每个人对自己采购的材料设备 负责到底，保证了对材料、设备有效的追踪。
采购管理策略：解读和运用战略采购
采购管理策略：解读和运用战略采购 据经济专家分析，企业在采购中每1元钱的节约都将会转化成1元钱的利润。在同等条件下，企业要想靠增加销售来获取1 元钱的利润，则需多销售20元的产品，由此可见采购管理绝对是企业管理中最有价值的部分。为此，越来越多的企业，甚至包括政府机关都在探索试行招标采购，通过降低采购成本提高经济效益。 目前在企业的采购管理中最常见的问题主要有以下几种： ●没有明确的采购策略。例如缺乏对采购需求分析，对供应商的培养等； ●没有注重长期供应商关系管理。例如从关注谈判向建立战略伙伴关系转变，从一味压价向建立互赢和激励机制转变； ●没有把采购管理上升到战略高度考虑。例如采购策略和合作伙伴的选择评估标准应作为企业整体战略中的一部分，新产品的开发和改善； ●应与战略供应商保持自始至终的合作； ●集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化。例如货源的整体布局与配送、生产和销售网络的最优化配置； ●缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。 为了解决以上这些企业采购管理中的常见问题，专家们提出了“战略采购”的概念。 一、解读战略采购 战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，是指按照规范的工作程序，通过各部门的相互协作与合作，在保证质量、服务的同时，降低采购的整体成本。 它的一个核心问题就是“整体成本”，另有两个相关问题是“供应商”和“数据信息”。 1．基本出发点——整体成本。成本作为单项科目存在时，它的额度越低，企业收益越高。但是企业成本、项目成本，以至专项成本，往往都是多个单项成本科目的总和。当单项成本达到最低，单项成本科目的总和未必也是最低。比如企业采购一件设备，10 万元一件的只需要一年检修一次，8万元一件的可能需要半年检修一次，每次检修需7000元，设备的使用年限为10年，那么3年下来，购买8万元／件的设备的整体成本就大于购买10万元／件的设备的整体成本了。所以，在进行采购时必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所设计的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估，建立“总体拥有成本=价格+使用成本+ 管理成本”的概念。 2．坚实的基础——数据信息。谈判中的价格协商并不是单纯一味的压价，而是基于对市场和自身的充分了解和长远预期的协商。市场信息从何来？长远预期如何作？就要靠日常成本信息和数据的收集、以往项目的成本分析积累、价格曲线走势的研判，这样才能掌握谈判的主动权，控制整个谈判的进程和大局。 3．最大的资源——供应商。收集整理供应商资料可以为采购方带来意想不到的收获：(1)通过扩大供应商选择范围，引入更多的竞争，降低采购成本。(2)通过对供应商所处的行业、
公司采购管理的策略
公司采购管理的策略 高效的公司采购管理能够降低公司采购周期，降低公司的采购成本和提高公司采购物资的供应质量，同时通过采购管理能够同供应商建立良好的合作关系，避免出现贸易纠纷，确保公司能够高效运转。下面为大家准备了公司采购管理的文章，欢迎阅读。 一、采购管理的重要性 基于供应链的现代管理思想认为，企业和公司未来的竞争不仅仅是单个企业之间的竞争，而是整条供应链的竞争，体现出了销售方和采购方二者之间的关系，要求二者通过合作来提升整条供应链的竞争能力，处于供应链的中的企业和公司能够从中受益。在市场竞争日益激烈的今天，如何确保和提升公司和企业的核心竞争力成为生存和发展的关键，因此企业和公司的采购供应管理的重要性也更为突出，其地位也日益提升。 二、公司采购管理面临的问题 (一)采购管理理念和思维观念比较落后。 当前，我国已经处于市场经济时代，由于受到传统采购物流管理理念 * ，公司的采购管理思维转变缓慢，现代采购管理技术应用
程度比较低，采购管理基本上处于分散采购和松散采购的供应关系，物流成本并没有在采购过程中得到降低，对于能够降低公司成本的规模采购手段运用不足。 (二)采购流程问题。 当前很多公司的采购过程基本上还是处于传统的粗放式管理， 这种模式具有很大的弊端。例如询价过程必定造成公司采购中心的转移，公司的资源并没有得到高效利用，增加公司成本的同时，工作效率并没有得到显著提升。在采购人员将物资信息反馈到需求部门之后，需求部门可能不存在采购需求，这样无疑占用了采购人员的时间和精力。因此，采购流程的不合理不仅耗费公司人员的时间和精力，还会造成公司成本的增加。 (三)采购信息共享问题。 很多公司为了加强各个部门之间的沟通和交流，基本上采用书 面报告或者发放文件等形式进行即时沟通，这样虽然公司运营体现出正规化，但是也会耗费采购部门的宝贵时间，造成部门之间的信息流通非常缓慢，信息的获得与处理出现不同步的现象，这无疑降低采购部门的工作效率，严重的情况还会给公司造成一定的损失。
采购管理人员工作总结
采购管理人员工作总结 加强对采购的管理是企业成本结构优化、提高利润、保证企业收益的关键性环节,也是增强企业综合实力的重要途径。今天小编给大家整理了采购管理人员工作总结，希望对大家有所帮助。 采购管理人员工作总结范文一 一转眼间**年即将过去,在公司领导的指导下,在各领导与各同事的共同努力下,我们认真完成了公司各项工作任务,并取得了一定的成绩,在XX总的直接领导和支持及公司其他同仁的配合下,XXX年共完成甲供材料设备采购计划88份,新签合同XXX份,完成乙供材料计划核批价格XXX份,共计完成材料设备采购计划228份,执行情况良好,较圆满地完成了所承担的任务,采购工作总结如下: 一、完成工作方面 1、完善制度,职责明确,按章办事.**年通过组织学习《采购管理战略》和公司ISO9000质量管理体系文件,通过换版之机完善了更具操作性的《材料、设备采购控制流程》、《采购及供方评
价作业指导书》等采购管理制度.制度清楚,操作有据可查,为阳光采购奠定了理论础. 制定采购预算与估计成本.制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测,是对整个项目资金的一种理性的规划. 为节约资金,防止库存积压,坚持零库存管理方法,在采购量大,部分物资紧缺的情况下,千方百计,精心组织寻找货源,积极组织落实,始终把保障生产所需放在首要位置,一切工作围绕正常生产和科研开发这个中心来开展,圆满完成了工作任务. 2、与各供应商建立并保持良好关系,**年采供部进一步加强了对供应商管理,本着对每一位来访的供应商负责的态度,制定了《采购供应部供方信息表》,对每一位来访的供应商进行分类登记,确保了每一个供应商资料不会流失.同时也利于采供对供应商信息的掌握,从而进一步扩大了市场信息空间.建立了合格供方名录,在进行邀标报价之前,对商家进行评价和分析,合格者才能进入合格供方名录、才具有报价资格. 根据公司管理层的最新思维,公司新一代的供应商也应建立在真正的战略伙伴关系上来,甚至拿他们当自己公司的部门来看待.因为公司的成本核心竞争力的体现最主要的来自于公司所有供应商的支持力度,供应商对每家客户不同的政策特别给予我司
沃尔玛的采购管理方法及策略
目录 1、研究背景及目的： (1) 1.1研究背景 0 1.2研究目的 0 2、基本理论及方法 0 2.1采购的概念 0 2.2采购策略 (1) 2.3供应商的选择 (1) 2.4采购价格的确定 (1) 2.5经济订货批量 (2) 3、沃尔玛企业现状及问题分析 (2) 3.1沃尔玛企业的管理现状 (2) 3.2问题概述 (2) 4、采购管理中改进的方法 (3) 4.1缺划现象的应对方法 (3) 4.2米购人员素质问题应对方法 (3) 4.3与供应商的合作关系 (5) 4.4采购新技术的应用方法 (5) 5、结论
“沃尔玛”采购管理及方法策略 1、研究背景及目的 1.1研究背景 现如今，随着人们生活水平的不断提高，商品的一体化也给人们带来了购物方面的便捷，人们只要在一个购物广场就能买到生活所需要的产品。沃尔玛就是一典型的商品是一体化的购物广场。作为全球最大的公司沃尔玛，他的管理模式不得不让其他的公司佩服，相信随着人么物质的需求不断增大，也将对其商品种类需求不断增大。连锁超市采购环节是极其重要的，采购的质量，供应商的选择直接影响超市的销售额。所以一个企业的发展状况和物流采购有特别大的关系。 1.2研究目的 米购物流有广义和狭义之分。广义的米购物流是指以消费为目的的社会米购；狭义的采购物流则是指为了满足生产、消费的需要，以赚取利润为目的的企业采购，即生产商从供应商那里购买物资发生的物流。从物流角度看，最初的采购流程运行的成功与否，将直接影响到企业生产、销售的最终产品的定价情况和整个供应链的获利情况。因此，企业的采购流程至关重要。采购物流管理，是指为 保证企业物资供应而对企业的整个采购活动进行的计划、组织、指挥、协调和控制活动。采购管理的目标是为了保证企业的物资供应，通过实施采购管理应做到：在确保适当质量下，能够以适当的价格，在适当的时期从适当的供应商那里采购到适当数量的物资和服务。所以研究采购方面对企业的发展是特别有利的，采购这个环节做好了，质量也就上去了。 2、基本理论及方法 2.1采购的概念 采购是零售业态的“灵魂”，如果一个地址合适，装修精美的卖场，却没有商品销售，那它也就失去了存在的意义。采购部门就像是“兵工厂”，前台的营运部门是否能够打“胜仗”，就看采购部门是否能够源源不断的提供精良的“弹药”。任何一个企业存在的基本目的只有一个：“盈利”，对于一个现代的超市来说，要在保持低价形象以吸引顾客提高销售的前提下，获取足够自己生存下去 的利润，采购部门的责任重大。因而，在给“采购”定一个准确的概念之前，我们先
采购管理提升工作总结
采购管理提升工作总结 成本是竞争的基础，是利润的直接来源，以降本增效为目标，。。。。。。成立至今始终将采购管理工作作为公司一项重点工作来管理。经过努力公司采购管理工作经历“粗放”到“精细”的转变，现今已初步实现“制度化”、“规范化”。为更好完成今后的采购管理工作，明晰工作目标，现将。。。。。。近三年的采购管理提升工作总结如下： 一、工作进展情况 2012年至2014年受国内经济形势下行以及风电行业整体低迷因素影响，。。。。。。主营业务风机叶片生产工作处于停滞状态，为削弱其带来的不利影响，公司依托现有力量积极寻找新的业务增长点，着力开展风电售后、复合材料结构件等业务。由于是新业务，市场规模还不大，产品也不能一步定型，所以相应采购工作还不成规模，采购商品种类相对零散。应对新的变化公司采购管理工作进行了相应改变，一方面对过去采购管理工作进行总结，结合采购管理工作的新变化，相继完善下发《物资采购管理办法》、《合同管理办法》等采购相关管理制度，使采购管理工作做到“有章可循”。另一方面采购管理工作依照采购流程，继续加强采供预算、采购计划、询价、比价等工作力度，使采购管理工作做到“有章必循”。为了切实做好采购管理工作，公司在有关文件精神的导引下加强大额资金采购审查、采购纪检监察、风险评估等工作力度，明确采购奖罚条例，力争使公司采购管理工作做到“违章必究”。在持续夯实公司采购管理基础的同时公司应对新变化积极探索新的采购管理模式，在风机运维项目上对所需备品备件采取“集中采购”新模式。通过集中采购2014年公司备品备件采购节资率达到3%。
二、心得体会 采购管理工作是一项系统工程，其每一步骤的优化都会对采购降本增效起到积极作用。2014年在全院民品企业推行“价值工程”，把价值工程的基本原理套用到采购管理工作之中这中体会就愈发明显。。。。。。。采购管理工作还是刚刚起步，采购经验、采购人员素质还存在不足。但是通过摸索还是探索出几条经验之道，具体如下： 1、加强市场价格信息掌握力度。信息不对称是造成采购成本增加的主要原因之一。2012年以来公司积极拓宽业务范围，新业务的开展提出新的采购要求，由于采购产品同以往采购物资不同，对其缺乏有效了解，在实施采购初期，经常发生采购价格较高的现象。应对这种现象公司对所需新物资加强市场价格调研，充分利用网络资源，通过不同渠道的价格信息比较，有效地改善了采购信息不对称的现象，进而有力的控制了采购成本的增加。 2、采购与设计联动，以采购反馈，设计优化为抓手，在采购前期做好采购成本控制工作。采购成本的高低根本上取决于设计，以往公司采购工作仅是由设计部门提供物资需求，采购部门实施采购的过程，采购工作十分被动，同时也造成采购不了解设计根本需求，设计不了解采购价格的状况。采购管理工作加强与设计沟通后，以突出实效，节约成本为共同出发点，采购工作在充分了解设计目的的及基础上，有针对性进行采购信息了解的同时，利用贴近市场的优势，把相关联的信息反馈至设计，促使设计进行设计优化，达到降本增效的目标。 三、问题及难点 。。。。。。采购管理工作主要问题表现在：采购管理人员经验不足，对业务范
采购管理及战略方案采购
采购管理及战略采购本课程的主要内容 1 战略采购、采购管理的概念 2 采购部门的地位与作用 3 采购物资分析 4 供应市场分析 5 供应商分析 6 供应商的选择与评价 案例一、二讨论 7 供应商的认证管理 8 供应商的管理 供应商的绩效管理 供应商合同管理 供应商数据库管理 供应商关系管理
9 采购流程的合理化设计 10 采购成本的控制 案例三讨论 11 采购技术与招竞标实务 12 采购谈判原则技巧 13 采购合同管理 14 采购人员的管理与培训 15 采购风险控制 16 采购审计 案例四、五讨论 一战略采购与采购管理的发展 世界企业向两个方向发展：一是集团化一是专业化采购战略 ·采购组织的中心化和全球化 ·全球性采购组织
·BUY/MAKE decision ·战略外包和分包 ·SUPPLIER EARLYINVOLVEMENT ·电子商务和电子采购 采购组织的中心化和全球化： ·采购如此重要，既要面对生产，同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部的和外部的资源，必须是全球化和集中管理的。对跨国公司和大型采购组织，选拨一流的采购人员，建立完善采购流程和制度，利用最新IT技术和系统，以形成强大的采购组织是完全必要的。 采购职能的变化与战略 作用职能战略 出定单关注交易流程、控制 谈判降价商务型采购团队、区域谈判、集中采购、成本管理 总拥有成本协调综合采购供应商及采购的早期参与、采购战略 支持企业核心业务战略采购集成采购战略、供应链管理、解决方案、项目管理、战略管理
采购战略的发展 现在发展战略原则 日常操作/执行客户满意、供应商管理、物品采购专家组、市场机智业务流程重整以向客户提供增值服务、获得竞争优势 行政管理、减少采购资源流程增值、资源增值构建组织力量提高效率和价值 减少手工操作和重复作业自动化、系统化、无纸化办公、自我服务模式 战略外包和分包： ·针对公司和客户需要，对自身关键性材料或服务的需求进行战备部署，与认证的供应商结成战略伙伴，在研究开发阶段进行合作，以减少制造中的意想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战。 ·对自身没有能力做或虽有但成本高于业界水平的，可考虑外包。 购买和制造的决策： ·制造与购买的决策是财务决策的重点。随着供应商队队伍的专业化发展，聪明的购买可以节约开资，取得市场上的购买优势。 （PPCAGPCA）近来，对设备的采购有另一种趋势，即以租代买。如办公设备、IT设
公司采购部工作总结与计划
公司采购部工作总结与计划 以下是小编为大家整理的关于《公司采购部工作总结与计划》文章，供大家学习参考！小编推荐： 社区工作计划| 计划生育工作计划| 护理工作计划| 党支部工作计划| 财务工作计划 20xx年的脚步即将迈向身后，回想走过的脚印,深深浅浅一年时间,有欢笑,有泪水,有小小的成功,也有淡淡的失落。20xx年这一年是有意义的、有价值的、有收获的。在工作上勤勤恳恳、任劳任怨，在作风上廉洁奉公、务真求实。我们树立“为公司节约每一分钱”的观念，积极落实采供工作要点和年初制定的工作计划。坚持“同等质量比价格，同等价格比质量，限度为公司节约成本”的工作原则。在魏总的直接领导和支持及公司其他同仁的配合下，20xx年共完成甲供材料设
备采购计划88份，新签合同20份，完成乙供材料计划核批价格140份，共计完成材料设备采购计划228份，执行情况良好，较圆满地完成了所承担的任务。现将主要工作情况总结如下： 一、组织实施“阳光采购策略”—公开透明的按采购制度程序办事，在采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受审计及其他部门监督。 20xx年我们进一步强调采购工作透明，在采购工作中做到公开、公平、公正。不论是大宗材料、设备还是小型材料的零星采购，都尽量多的邀请相关职能部门参与。即使在时间紧，任务重的时候，也始终坚持这个原则，邀请审计部相关人员一起询比价，采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受审计监督。即确保工作的透明，同时保证了工程进度。
1、完善制度，职责明确，按章办事。 20xx年通过组织学习《采购管理战略》和公司ISO9000质量管理体系文件，通过换版之机完善了更具操作性的《材料、设备采购控制流程》、《采购及供方评价作业指导书》等采购管理制度。制度清楚，操作有据可查，为阳光采购奠定了理论基矗 2、公开公正透明，实现公开招标。 采购部按项目部和施工单位上报的采购计划公开招标，邀标单位都在三家以上，有的多达十余家，并且邀标谈质论价全过程总工办、工程部、审计部、采购部都参与，增加阳光采购透明度，真正做到降低成本、保护公司利益。 3、采购效益全线凸现。
采购管理工作总结
采购管理工作总结 回顾三年来的工作，我作为公司采购主管和唯一成员，在A区各位指导老师辛苦的带领下，在公司CEO的指导下，在各上级的领导与各同事的共同努力、支持与帮助下，认真完成了公司各项工作任务，并取得了较好的成绩严格要求自己，按照公司的要求，较好地完成了自己的本职工作.通过不断的学习与工作，工作模式上有了新的突破，工作方式有了较大的改变，现将的工作情况总结如下： 一、个人工作总结： （一）主要工作职责：作为采购部主管，我主要负责采购行政及采购管理业务范围内的管理和领导工作.以及面国内外市场的原材料采购，设备采购等具体业务.并制定了一系列的采购管理制度，制定采购计划,要求员工严格遵守采购程序，有效地进行采购?及时做好原材料、设备供给市场形势分析，同时不断探索开辟建立新的物资供应渠道，寻找物美价廉并及时的物资和服务. （二）与XX公司"建立长期良好的合作伙伴关系.在供应商的竞争性投标中，提高供货和服务质量，减少采购费用、节省开支，降低成本, 获得充分的物资供应，努力满足生产实际需要和成本效益要求?采购部 大部分时间都是与供应商联系合作，通过个人和部门的努力，与供应商XX公司”达成良好的共识，建立起了长期良好的合作伙伴关系.95% 的采购都是由XX公司提供的,该公司经常给优惠我公司，例如原材料价格的优惠，运费上的优惠等等?顺利地完成了三年的经营业务，为公司财务
部节省了不少开支. （三）认真按时做好采购部相关单据，及时提交给财务部和物流部. 任职期间，本人严格履行本岗位职责，廉洁自律,做好采购部全体工作人员的表率?定期向公司汇报本部月、季、年统计工作，并提出好的建议?积极按期索取使用部门的年、月、季的采购计划，并积极组织落实跟踪?提高工作效率、缩短采购周期，提高经济效益. （四）积极配合各部门，认真地完成采购部年度相关报表和报告?我部门每年度要完成的报告有：年度采购计划与总结、年度采购决策方案与执行情况分析报告、年度采购预算与预算执行情况分析总结、年度采购订单分析报告、采购成本计算表、采购业务分析报告、供应商评估等?严格按照实际情况完成以上报告，为公司下一年度的经营创造更大价值. 二、存在的问题 虽然我公司和采购部取得了可喜的成绩，但仍然存在一些问题，需要我们在工作中注意的，也算是整个实习之后得到的经验教训. 首先,采购部主管对我而言是一个新的岗位，许多工作我都是边干边摸索，以致工作起来不能游刃有余，工作效率有待进一步提高； 其次，由于在公司磨合过程中出现了些问题，有些工作还不够过细一些工作协调的不是十分到位；部门与部门之间沟通方面未达到最理 想的效果.例如与物流部的联系，没有很好地交代清楚每次采购单价、采
(完整版)战略采购六种方法
1.战略分析 谈判不是简单的货比三家，要进行供应市场分析，这种分析不仅包括日常成本信息和数据的收集、以往项目的成本分析积累、价格曲线走势的研判，物料质量等，还包括对采购物料的行业分析，甚至对宏观经济形势进行预判。这样才能掌握谈判的主动权，控制整个谈判的进程和大局。比如一个建筑行业的采购商就需知道未来宏观政策会对哪些原材料的价格造成冲击。此外，企业还要对供应商的经营战略作出判断，以此来判断采购关系是否可靠。 2.战略联盟 这是基于核心能力要素组合的战略采购理念。企业要与少数战略合作伙伴建立相互参股和控股的战略联盟关系而非简单的买卖关系，进行生产要素和物流流程的优化组合，以此来降低采购成本。此时，进行供应商的评估和管理不再是以交易为第一要则，而应该首先考虑是否符合战略匹配。 3.引入供应竞争 通过招标方式，扩大对供应商的选择范围，引入竞争机制，科学公正的选择最符合自身利益需求的供应商。 4.集中采购 通过增加采购量来提高议价的能力，降低单位采购成本，这是战略采购的根本。进行集团化采购的规划和管理，在一定程度上减少了采购工作的差异性，提高了物流服务的标准化，减少了采购管理的工作量。但对采购物品差异性较大的企业来说应慎用。 5.采购管理优化 企业经过前两个步骤，在将“物料采购数量”和“供应商数量”这两个影响采购成本的硬指标进行优化之后，就应当将成本降低工作转向管理优化方面。 A、通过电子商务降低采购成本； B、通过对经济批量的计算，来合理安排采购的频率和批量，降低采购费用和仓储成本。 C、优化生产-采购界面的流程，减少操作环节。 事实上供应商提供的任何服务都是成本的，以直接或间接的形式包含在价格中，企业只有将其细分，选择所需，才能降低采购总成本。 6.标准化 采购不仅是定价与付款的问题，还包含了产品设计、运输管理、质量管理和生产管理等问题。传统企业往往认为如何将客户需求转化为产品设计是公司内部的事情，其实不然。采购部门和设计部门如果不能与包装箱供应商共同合作讨论包装设计，其结果是产品虽然满足了客户的需求，但包装却往往满足不了最终客户的需求。因此，在产品设计阶段就应当充分考虑未来在仓储、运输、生产和销售等环节的成本和服务，提高物料、工艺和服务的标准化水平，减少差异性带来的后续成本。这是战略采购在供应链整体优化的充分体现。
供应链管理丨供应链管理下的采购管理策略
供应链管理丨供应链管理下的采购管理策略 采购管理是供应链管理中十分关键的环节。据资料显示，制造业企业每年至少要用50%的营业收入来进行生产原料的采购，在中国的制造业企业中，各种原材料的采购成本达到了企业70%的销售成本。 据统计数据表明，对于大多数企业而言，降低采购总成本的1%对利润的贡献在8%以上，由此可见采购在企业生产经营中的重要性——采购管理是企业成本经营管理中最为核心的要素。企业利润的获得与提高百分比依赖于成本降低的百分比，企业利用成本降低的优势，压低产品售价以进一步开拓市场，
提高企业的竞争力，从而使得整个供应链的最终获利水平获得提高。 一、供应链管理模下采购管理模式的发展变 化 1、采购与供应商之间的关系从普通的买卖关系向长期战略合作关系改变。 抛弃以往的使劲压低价格的采购模式，不再绞尽脑汁强迫供应商妥协，转而在市场上寻找更多的供应商，采取分散单独治理的方法。供应链理念产生并盛行后，采购与供应商之间建立战略合作关系，共同分享库存的数据信息，有效的降低库存积压成本，解决处理产品成本与质量等有关问题，同心协力降低采购成本。很多企业还与供应商建立了技术合作联盟，有效的缩减了新产品的开发成本。
2、采购活动以适时生产（JIT）的订单驱动采购。 在以往采购模式中，采购活动的目的是为了及时补充库存，防止库存缺货。而在供应链理念的管理环境下，采购活动的驱动力是以订单驱动的方式进行，因此，企业订单的需求是在客户的需求订单出现后产生的。适时生产的订单驱动方式将使采购原材料直接配送到制造部门，减少了采购部门的成本费用与库存积压，供应链管理系统及时对用户的需求作出响应，很大程度上降低了企业的库存成本。 3、采购管理的重点转向外部资源管理。传统采购工作中最大的不足就是缺少与供应商之间的合作，缺少柔性管理以及对用户需求作出快速响应的能力。适时生产采购理念的产生发展对企业采购管理工作提出了新要求，企业必须改变过去“为库存而采购”的
采购部主管工作总结
采购部主管工作总结 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.
采购部主管工作总结篇一:采购主管工作总结范文 ERP企业模拟运营实验结束了，短短的五个星期，让同学们仿佛经历了一个企业的兴衰，过足了企业领导人的瘾，回想起这一个多月来，从无限憧憬到失望再到收获，从拒绝到认同，从无知到专业，这一系列的转变到印记着我ERP 实习走过的足迹。那么实验之后，我们从中得到了什么，恐怕每个人都大不相同，有的人得过且过，有的人认真负责，结果都不一样。 回顾三年来的工作，我作为公司采购主管和唯一成员，在A 区各位指导老师辛苦的带领下，在公司CEO的指导下，在各上级的领导与各同事的共同努力、支持与帮助下，认真完成了公司各项工作任务，并取得了较好的成绩，严格要求自己，按照公司的要求，较好地完成了自己的本职工作。通过不断的学习与工作，工作模式上有了新的突破，工作方式有了较大的改变，现将的工作情况总结如下：一、个人工作总结： (一)主要工作职责：作为采购部主管，我主要负责采购行政及采购管理业务范围内的管理和领导工作。以及面国内外市场的原材料采购，设备采购等具体业务。并制定了一系列的采购管理制度，制定采购计划，要求员工严格遵守采购程序，有效地进行采购。及时做好原材料、设备供给
市场形势分析，同时不断探索开辟建立新的物资供应渠道，寻找物美价廉并及时的物资和服务。 (二)与“京华科技”建立长期良好的合作伙伴关系。在供应商的竞争性投标中，提高供货和服务质量，减少采购费用、节省开支，降低成本，获得充分的物资供应，努力满足生产实际需要和成本效益要求。采购部大部分时间都是与供应商联系合作，通过个人和部门的努力，与供应商“京华科技”达成良好的共识，建立起了长期良好的合作伙伴关系。95%的采购都是由京华科技提供的，该公司经常给优惠我公司，例如原材料价格的优惠，运费上的优惠等等。顺利地完成了三年的经营业务，为公司财务部节省了不少开支。 (三)认真按时做好采购部相关单据，及时提交给财务部和物流部。任职期间，本人严格履行本岗位职责，廉洁自律，做好采购部全体工作人员的表率。定期向公司汇报本部月、季、年统计工作，并提出好的建议。积极按期索取使用部门的年、月、季的采购计划，并积极组织落实跟踪。提高工作效率、缩短采购周期，提高经济效益。(四)积极配合各部门，认真地完成采购部年度相关报表和报告。我部门每年度要完成的报告有：年度采购计划与总结、年度采购决策方案与执行情况分析报告、年度采购预算与预算执行情况分析总结、年度采购订单分析报告、采