纺织面料组织分析

纺织面料组织分析
纺织面料组织分析

纺织纤维

一:概论

直径一般为几微米到几十微米,而长度比直径大百倍、千倍以上的细长物质称为纤维。但是不是所有的纤维都能用来制成纺织品。纺织纤维是具有可纺性、可染性和一定强度、弹性、柔软性、细度、长度等特性并用来制造纺织品的各种纤维。

总的来说纺织纤维具有的特点就是:有细长的形状,柔软的而且富有弹性,能用于纺织生产。

二:分类

(一):根据纤维的几何结构可以分为长丝和短纤

1、长丝:指长度很长,连续的天然丝和化纤丝。长丝分为单丝和复丝。单丝由化纤厂用单孔喷丝头纺制出来或者从单颗茧子拉出来的丝。纺织行业生产用的长丝大多是复丝,即两跟或者两跟以上的单丝组成。如150D/96F,就是由96根单丝组成。

2、短纤维:指长度较短的天然纤维和切断的的化学纤维。切断的化学短纤维中又可以分为棉型纤维,毛型纤维,和中长纤维,一般棉型纤维长度在33—38mm,毛型长度在76mm 以上,中长型纤维在51—66mm。短纤维又分为纯纺纱和混纺纱,具有一种原料的叫纯纺纱,具有两种及以上的原料叫混纺纱。

(二):根据纤维的来源分类:

1、天然纤维:指在自然界生产或者形成的又适用纺织生产使用的纤维,主要有动物纤维,植物纤维,矿物纤维

2、化学纤维:是指用天然的或者合成的聚合物为原料,经过化学方法制成的纤维。主要有再生纤维(人造纤维)、合成纤维、无机纤维。

纺织纤维分类表:

三:纺织纤维的特性

(一)纤维的粗细

1、长丝类原料,定长制方式表示其粗细。

是以规定单位长度的纤维所具有的重量来表示,其性质是数值越大,表示纤维越粗,反之就越细。通常有三种方式:

①:旦尼尔(D):规定9000米定长内纤维所具有的重量克数。就通常我们所说的D数。

例如100D,意思9000米长的这种纤维(丝)有100g的重量

②:特克斯(Tex)规定1000米定长内纤维所具有的重量克数。

③:分特克斯DTex规定10000米定长内纤维所具有的重量克数。

2、定重制方式:用于短纤

是以规定单位重量的纤维所具有的长度来表示,其性质是数值越大,表示纤维越细。

反之越粗。通常有两种形式。

①:公制支数(N):规定1克重的纤维所具有的长度米数。

②:英制支数(S):规定1磅重的纤维所具有的长度(840码)数。

四:我们常用纺织纤维原料的功能介绍

(一):棉纤维:

棉纤维的生长分为生长期,加厚期,转曲期,

棉纤维的种类:

1、陆地棉,又称细绒棉,,站世界棉花总产量的85%以上。我国的陆地棉栽培面积

占棉田总面积的98%以上。

2、海岛棉:又称长绒棉,品质优良,产量高。国内在新疆,上海和广州有商量种植。

长绒棉是高档的纺织产品原料。

3、亚洲棉:又称粗绒棉,原产于印度,纤维短粗,只能适应个别纺织品的需要

4、非洲棉,有称草棉,原产非洲,品质与亚洲棉接近,逐渐淘汰。

棉纤维的形态:

1、横截面形状:正常成熟的棉纤维,截面是不规则的腰圆型,中有中腔。

2、纵向形状:棉纤维具有天然转曲,它的纵截面呈不规则的而且沿纤维长度不断改

变转向的螺旋形扭曲。

常规说法中棉纱的等级:

1、普梳纱:指用普梳纺纱工艺纺出的纱线

2、精梳纱:指用品质优良的棉纤维作原料,纺制时比普梳纱增加精梳工序而生产

的纱线。精梳棉纺出的纱较细而

目前我们的用纱主要是精梳环锭纺,精梳紧密纺。

棉纤维的化学稳定性能:

棉纤维的主要组成成分物质是纤维素,所以耐碱不耐酸。棉纤维在一定浓度的氢氧化钠溶液或者液氨中处理后,纤维横向膨化,从而截面变圆,天然扭曲消失,使纤维呈现丝一般的光泽。如果膨化的同时再给予拉伸,则在一定的程度上改变纤维的内部结构,提高纤维强力。这就是通常我们所说的丝光原理。但是碱的浓度过高,同样回对棉纤维起破化作用。

(二):麻纤维:

麻纤维主要分为茎纤维和叶纤维。

茎纤维从麻类植物茎部取得的纤维。

叶纤维从麻类植物叶子取得的纤维。

麻纤维的形态结构:

不同种类的麻纤维的截面形状不尽相同。苎麻大多呈腰圆形,有中腔,胞壁有

裂纹。亚麻截面呈多角形,也有中腔。麻纤维的纵向大多较平直,有竹节效果。

麻纤维的形态化学性能:

主要组分是纤维素,因此麻纤维的化学稳定性能与棉相似,耐碱不耐酸。

(三):粘胶

粘胶纤维是指从木材和植物杆等纤维素原料中提取的α-纤维素,或

以棉短绒为原料,经加工成纺丝原液,再经湿法纺丝制成的人造纤维。

分人造丝和人造棉。

(四):天丝

天丝是一种纤维素纤维,采用溶剂纺丝技术,干强略低于涤纶,但明显高于一般的粘胶纤维,湿强比粘胶有明显的改善,具有非常高的刚性,

良好的水洗尺寸稳定性(缩水率仅为2%),具有较高的吸湿性,纤维横截面为圆形或椭圆形,光泽优美,手感柔软,悬垂性好,飘逸性好。总

起来说:天丝具有:1 有棉的柔软性 2 有涤纶的高强力 3 有毛的保暖

性但是它在湿热的条件下容易变硬,在冷水的挑绒性也不好。(五):莫代尔

(六):涤纶,

涤纶本身是一个商品名称,化学名聚对苯二甲酸乙二脂。属聚脂纤维

的一种,采用熔体纺丝法制得。有长丝和短纤。例如75D/100D/150D

属长丝,45sT/32st/21 sT,属短纤。

五:纺织纤维的鉴别

1、手感目测:

根据各种纤维的外观形态,颜色,光泽,长短,粗细,强力,手感,含杂等情况,依靠感官来鉴别。例如天然纤维中棉毛丝麻,各有显著特点,棉纤维比较柔软,长度短,含杂质和疵点。麻纤维手感较粗硬,羊毛纤维较长有卷曲,柔软而富有弹性。蚕丝具有特殊的光泽,纤维细而柔软。氨纶为高弹,高伸长,高回复性。

2、形状

3 、燃烧特点

介绍常见的几种纺织原料的规格

长丝类

一:涤纶长丝类:(FDY),通常有50D FDY 75D FDY 100D FDY 150D FDY 200D FDY 250D FDY 等

二:涤纶低弹丝类:(DTY),通常有75D DTY 100D DTY 150D DTY 200D DTY 250D DTY 300D DTY 等。

三:涤纶预取向丝(POY):通常有50D POY 68D POY 75D POY 100D POY 150D POY 等

四:锦纶丝类:(尼龙):分为长丝和弹力丝类:通常有20D、30D 40D 50D 60D等。五:人造丝:通常有:75D 100D 120D 150D 20D 250D 等。

短纤类

一:棉纱类

1、单股纱通常有:10s/1 12s/1 14s/1 16s/1 20s/1 21s/1 30s/1 32s/1 40s/1 45s/1

50s/1 60s/1

2、双股纱通常有:32s/2 36s/2 40s/2 45s/2 50s/2 60s/2 80s/2 100s/2 120s/2

140s/2

二:纯涤纱或者纯粘胶纱

1、单股纱通常有:20s/1 25s/1 32s/1 40s/1 50s/1

2、双股纱通常有:32s/2 40s/2 50s/2 60s/2

三:混纺纱类:

1、单股纱通常有:20s/1 T/C 21s/1 T/R 25s/1 T/R 40s/1 T/R 32s T/W

32s/1 CD/R/W阳粘毛等等

2、双股纱通常有:32s/2 T/C 50s/2 T/R 50s/2 CD/T/R(阳涤粘) 等等

上机织造

(机织物形成示意图) 一、 织物形成原理

传统的两向机织物是由经、纬两系统纱线在织机上互相交织而成。

在形成织物时,棕框由开口机构控制做上下交替运动,使一部分经纱提升,另一部分经纱不提升,形成梭口,纬纱由引纬机构控制引入梭口,通过打纬机构由钢筘将纬纱推向织口,完成经纬交织。 二:上机图

穿棕图,纹版图,,穿筘图和组织图四者是织物上机织造前所必须确定的重要工艺条件,总称上机图。

三:织物组织

最常规的克重计算

由一个例子来说明:

比如一个品种规格是:100D*32S JC 130*80, 计算其含棉量及其克重

首先克重=经纬重量之和

经向重量:130*58*100/9000=83.7/0.92=91g

其中130----经向密度

58-----成品门幅

100---经向原料粗细

9000---系数

0.92----理论织缩(根据不同的品种。不同的织造方法变动)

纬向重量:166/9000*165*30=91.2g

其中166=5315/32(纬向32s)

9000----系数

165----上机门幅宽度

30-----上机纬密。

由此可知:此品种棉含量50%左右

克重=(91+91.2)/0.95=191.8g*0.98=188g/1.48=126g/m2

染色机理

一:棉织物练漂加工的主要过程有:原布准备、烧毛、退浆、煮练、漂白、丝光。

1)原布准备:原布准备包括原布检验、翻布(分批、分箱、打印)和缝头。原布检验的目

的是检查坯布质量,发现问题能及时加以解决。检验内容包括物理指标和外观疵点两项。

前者包括原布的长度、幅度、重量、经纬纱线密度和密度、强力等,后者如纺疵、织疵、各种班渍及破损等。通常抽查总量的10%左右。原布检验后,必须将原布分批、分箱,并在布头上打印,标明品种、加工工艺、批号、箱号、发布日期和翻布人代号,以便于管理。为了确保连续成批的加工,必须将原布加以缝接。

2) 烧毛:烧毛的目的在于烧去布面上的绒毛,使布面光洁美观,并防止在染色、印花时因绒毛存在而产生染色不匀及印花疵病。织物烧毛是将织物平幅快速通过高温火焰,或擦过赤热的金属表面,这时布面上存在的绒毛很快升温,并发生燃烧,而布身比较紧密,升温较慢,在未升到着火点时,即已离开了火焰或赤热的金属表面,从而达到烧去绒毛,又不操作织物的目的。

3) 退浆:纺织厂为了顺利的织布,往往对经纱上浆以提高强力和耐磨性。坯布上的浆料即影响织物的吸水性能,还影响染整产品的质量,且会增加染化药品的消耗,故在煮练前应先去除浆料,这个过程叫退浆。棉织物上的浆料可采用碱退浆、酶退浆、酸退浆等方法,将其从织物上退除。碱退浆使浆料膨化,与纤维粘着力下降,经水洗从织物上退除。酶、酸、使淀粉降解,在水中溶解度增大,经水洗退除。由于酸对棉纤损伤大,很少单独使用,常与酶退浆、碱退浆联合使用。

4) 煮练:棉纤维生长时,有天然杂质(果胶质、蜡状物质、含氮物质等)一起伴生。棉织物经退浆后,大部分浆料及部分天然杂质已被去除,但还有少量的浆料以及大部分天然杂

质还残留在织物上。这些杂质的存在,使绵织布的布面较黄,渗透性差。同时,由于有棉籽壳的存在,大大影响了棉布的外观质量。故需要将织物在高温的浓碱液中进行较长时间的煮练,以去除残留杂质。煮练是利用烧碱和其他煮练助剂与果胶质、蜡状物质、含氮物质、棉籽壳发生化学降解反应或乳化作用、膨化作用等,经水洗后使杂质从织物上退除。

5) 漂白:棉织物经煮练后,由于纤维上还有天然色素存在,其外观不够洁白,用以染色或印花,会影响色泽的鲜艳度。漂白的目的就在于去除色素,赋于织物必要的和稳定的白度,而纤维本身则不受显著的损伤。棉织物常用的漂白方法有次氮酸钠法、双氧水法和亚氯酸钠法。次氯酸钠漂白的漂液PH值为10左右,在常温下进行,设备简单,操作方便、成本低,但对织物强度损伤大,白度较低。双氧水漂白的漂液PH值为10,在高温下进行漂白,漂白织物白度高而稳定,手感好,还能去除浆料及天然杂质。缺点是对设备要求高,成本较高。在适当条件下,与烧碱联合,能使退浆、煮练、漂白一次完成。亚氯酸钠漂白的漂液PH值为4~4.5,在高温下进行,具有白度好,对纤维损伤小的优点,但漂白时易产生有毒气体,污染环境,腐蚀设备,设备需要特殊的金属材料制成,故在应用上受到一定限制。次氯酸钠和亚氯酸钠漂白后都要进行脱氯,以防织物在存在过程中因残氯存在而受损。

6) 丝光:丝光是指棉织物在室温或低温下,在经纬方向上都受到张力的情况下,用浓的烧碱溶液处理,以改善织物性能的加工过程。棉织物经过丝光后,由于纤维膨化,纤维纵向天然扭转消失,横截面成椭圆形,对光的反向更有规律,因而增进了光泽。纤维无形定区的增加,使染色时染料的上染率增加。取向度的提高,使织物强力增加,同时还有定形作用。丝光后,一定要采用冲吸去碱或蒸箱去碱,或平洗地去碱等方法充分去碱,直至织物呈中性。

二:染色

染色是借染料与纤维发生物理或化学的结合,或用化学方法在纤维上生成颜料,使整个纺织品具有一定色泽的加工过程。染色是在一定温度、时间、PH值和所需染色助剂等条件下进行的。染色产品应色泽均匀,还需要具有良好的染色牢度。织物的染色方法主要分浸染和轧染。浸染是将织物浸渍于染液中,而使染料逐渐上染织物的方法。它适用于小批量多品种染色。绳状染色、卷染都属于此范畴。轧染是先把织物浸渍于染液中,然后使织物通过轧辊,把染液均匀轧入织物内部,再经汽蒸或热熔等处理的染色方法。它适用于大批量织物的染色。

三:各种染料,不同的染色方法

1. 直接染料直接染料能溶于水,在中性或弱碱性溶液中,可直接上染棉纤维。染色时加入食盐等中性电解质,能增加染料上的杂量。直接染料色谱齐全,染色方法简便,价格也较便宜,曾为棉织物的主要梁料。但这种染料染色牢席不够好,需在后处理中进行固色处理。

2. 活性染料活性染料是指含有活性基团的可溶性染料。在适当条件下,能与纤维素纤维、蛋白质纤维发生化学结合,大大地提高被染物的水洗、皂洗色牢度等。同时,它还具有染色、印花简便、色泽鲜艳,色谱较齐,价格较便宜等优点。但一般活性染料固色率不高,在碱性溶液中易水解,造成浮色。所以织物染色时采用先染色,后固色的方法,以提

高染料的固色率。用于印花,要根据染料品种的不同,选用一相法或两相法印花。还有一些活性染料的耐氯漂色牢度和耐气候色牢度较差。

3. 还原染料还原染料不溶于水,不能直接染色。需在烧碱、保险粉的碱性强还原溶液中使其还原为隐色体,由隐色体上染棉纤维,经过氧化,回复成不溶性染料而固着于纤维。还原染料的色谱齐全,色泽鲜艳,而日晒、皂洗色牢度均较优良。但因价格较贵,某些黄、橙品种有光敏脆损作用,因此在应用上受到一定限制。染色或印花时要加强皂煮后处理,去除浮色,提高鲜艳度。

4. 可溶性还原染料可溶性还原染料是还原染料的衍生物,可溶于水,染在纤维上后,需在酸液中经过氧化处理,使染料水解、氧化,回复成不溶性的还原染料而染着在纤维上。可溶性还原染料的染色工艺比较简单,染色比较匀透,染色牢度高。但这种染料的价格昂贵,主要用于浅、中色棉织物的染色、印花。

5. 硫化染料硫化染料不溶于水,但能溶解在硫化纳溶液中,还原成隐色体,隐色体被棉纤维吸收后,氧化成不溶性染料而固着在棉纤维上。硫化染料主要用于棉纤维深色产品的染色,水洗和日晒度尚好,染色方法简便,价格便宜,但其磨擦色牢度较差,色泽不够鲜艳。某些染料(如硫化黑),在织物存放过程中,会使纤维脆损,因此染色后需作防脆处理。黄、橙色硫化染料往往对纤维有光敏脆损作用。

6. 不溶性偶氮染料不溶性偶氮染料是由两上染料中间打底齐(色酚)和显色剂(色基)组成。染色时,织物先以色酚的烧碱溶液打底,然后用色基的重氮化溶液显色,织物上的色酚和色基的重氮化合物偶合瓜而生成不溶性偶氮染料,固着于织物上。由于色基进行重氮化反应时,需要用冰,所以不溶性偶氨染料又称冰染料。该类染料色泽鲜艳,耐皂洗色牢度很好,耐日晒色牢度也较好,但磨擦色牢度较差,湿摩擦我牢度更差。

7. 稳定不溶性偶氮染料稳定不溶性偶氮染料是色酚钠盐与暂稳定的重氮化合物的混

合物,在一般情况下,两者不发生偶合反应。印花后经过一定的处理,暂稳定的重氮化合物转化为活泼的重氮化合物,而与色酚偶合生成不深性偶氮染料。这类染料主要用于印制小块花纹。

8.分散染料:分散染料是一类分子较小,结构上不带水溶性基团的非离子型染料。这类染料难溶于水,染色是借助分散剂的作用,染料以细小的颗粒状态均匀地分散在染液中,因此这种成为分散染料。主要用于涤纶染色,一般在130度左右的温度中进行染色。

9、阳离子染料染色:阳离子染料是一类色泽十分鲜艳的水溶性染料,染料在水溶液中电离为阳离子,通过电荷引力,使在染液中带阴离子的纤维染色,主要用于阳离子,腈纶染色。

我们品种的方向

工作分析与组织设计试卷

安徽大学2013-2014学年第2学期 《工作分析与组织设计》考试试卷(A卷) (闭卷时间120分钟) 院/系年级专业姓名学号 选择答案:CACBC DDCBA DCCDB Array 1、工作分析的内涵特点有哪几个?() ①真实性②专业性③主观性④综合性⑤长远性⑥静态性⑦动态性 A, ①②③④B②③④⑥C②④⑥⑦D③⑥⑤⑦ 2、工作分析原则中:能级即组织结构中各个工作岗位的功能等级,也即价值大小。要从岗位能级出发,分析工作岗位的责任和权利是工作者的任职资格。这指的是哪个原则() A、能级原则 B、最优化原则 C、标准化原则 D、系统原则 3、制作工作说明书的哪个条件是评价员工报酬因素的标准() A工作描述B 任职资格C岗位评价D 发展路径 4、哪一样不属于PAQ的优点() A、提供量化标准化工具 B开放性程度高 C相对简单,时间成本太少 D操作性强,人员导向性分析工具中使用面广 5、人员导向性分析系统JEM、PAQ、MPDQ、TTAS分别指的是 ①职务分析问卷法②工作要素法③临界特质分析系统④管理人员职务描述问卷法 A①③②④B③①②④C②①④③D①②③④ 6、以下工作丰富化的说法错误的是() A促进员工综合素质的提高B有利于提高岗位工作效率 C 增强员工生理心理的满足感和成就感D使员工完成任务的内容和手段发生变更 7、工作信息分析的内容是对什么信息的分析() A.员工规范分析

B工作类别分析 C岗位规范分析 D岗位规范分析和员工规范分析 8、以下不是以人员为导向的工作分析系统是()。 A JEM B PAQ C FJA D MPDQ 9、在职务分析问卷法中,()是以搜集“执行工作所涉及的推理、决策、计划和信息处理活动”为主。 A 信息来源B智力过程 C 人际关系 D 工作背景 10、下列哪一种部门划分方式是最广泛的划分方法() A.职能划分B.产品划分C地区划分D顾客划分 11、专门针对管理人员而设计的工作分析技术是()。 A JEM B PAQ C TTAS DMPDQ 12、MPDQ的工作分析三因子不包括()。 A管理工作因子 B 管理绩效因子 C 薪酬分析因子D工作评价因子 13、下列哪个是组织的系统构成中的无形因素() A. 关系 B.岗位 C.共同的目标 D.关系 14、下列哪个不是组织结构的特征() A.复杂性 B.规范性 C.权责性 D.有效性 15.下列哪一个不是组织设计的指导原则() A目标一致原则B. 标准化原则C权责统一原则D.分工协作原则 二、多选题(本大题共5小题,每小题4分,共20分。每小题均有多个正确答案,请从每小题的备选答案中选出你认为正确的答案,每小题所有答案选择正确的得分;不答、错答、漏答均不得分。) 多选题答案:ABCDE CDE ABD ABCD AB 1.在整个工作分析过程中一般包括() A.运用指环节导 B.结果表述环节 C.信息分析环节 D.设计环节 E. 计划环节 2.工作分析方法的分类,依照不同的标准有不同的形式,依照对象划分为() A.基本方法 B.非基本方法 C.任务分析 D.人员分析 E.方法分析 3.工作分析系统包括人员导向性分析系统和工作导向性分析系统,其中工作导向性分析系

组织结构管理案例分析

晾衣理论:先抓住衣领 某企业组织架构与人事调整案例 《赢周刊》柏明顿人力资源管理咨询公司郭晓亮 企业组织架构调整是一项理论与实践高度统一的工作,对于企业组织架构调整的一般原理和原则,大家都比较熟悉。但是对于某一具体企业来说,如何运用这些原理和原则?理论如何与实践相结合,以设计出适合自己企业的组织架构?在组织架构调整过程中,应注意哪些事项,以保证组织架构的顺利运作?以下我们(柏明顿公司咨询顾问师)帮助某制造企业客户进行组织架构调整的案例: 背景: 位于内地的某机械公司是一家传统国有企业,公司的规模和技术处于国内领先地位,但由于经营不善,2000年公司被迫进行了破产重组,任命了王总担任新的公司董事长兼总经理。王总上任后一方面加强了公司的市场营销工作,另一方面也进行了一些适应市场的内部管理改革,经营状况逐渐好转。2002年,公司顺利实现赢利,并取得了较快发展速度,到2004年底,公司员工1800多人,年销售额5亿多元,利润3600万元。 随着公司的发展,王总意识到一方面市场竞争越来越激烈,特别是外资企业越来越重视中国市场,使得公司的技术优势荡然无存,反而变成了劣势;另一方面随着国家整个制造业的快速发展,对机械的需求也必将大量增加,公司同时又面临着一个快速发展的机遇期。 在内部管理方面,公司虽然经过了资产重组和减员整顿,但由于公司的组织架构没有进行大的调整,也没有进行科学的定岗定编,因此仍然存在着机构林立、人浮于事、效率低下的情况,加上员工绝大部分还是原来留下来的,员工观念普遍跟不上企业发展要求。 根据对公司情况的分析,王总决定从内部管理抓起,首先对公司的组织架构进行重新设计和调整。考虑到公司内部缺乏专业的人力资源管理人才,而组织架构的调整又涉及到复杂的人事变动和利益调整,公司决定聘请专业顾问来指导进行。2005年初,公司聘请柏明顿公司咨询顾问进行该项目的咨询,对公司的组织架构体系进行了重新设计和调整。

行业内的战略群体分析矩阵

行业内的战略群体分析矩阵 目录 1 什么是行业内的战略群体分析矩阵? 2 选取特征变量进行群体划分 3 绘制战略群体分析图 4 多角度选取变量分析方法 5 战略群体分析的用途 6 战略群体分析案例分析 6.1 案例一:华能集团核电战略的问题分析及建议[1] 6.2 案例二:广东科龙电器股份有限公司战略变革研究[2] 7 参考文献 什么是行业内的战略群体分析矩阵? 迈克尔·波特对于战略群体,进行了有效地划分,他认为可以通过考虑一定的特征组合来划分战略群体,并根据战略群体的不同而确定环境的机会和威胁。 选取特征变量进行群体划分 波特对于战略群体进行了细致而有效地划分,他认为可以通过以下组合进行战略群体的划分: ●产品(或服务)的差异化程度; ●各地区交叉的程度; ●细分市场的数目; ●所使用的分销渠道 ●品牌的数量; ●营销的力度(如广告覆盖面,销售人员数目等); ●纵向一体化的程度; ●产品的服务质量; ●技术领先程度(是技术领先者而不是技术跟随者); ●研究开发能力(生产过程或产品的革新程度); ●成本定位(为降低成本所做的投资大小等); ●能力的利用率; ●价格水平; ●装备水平; ●所有者结构; ●与政府、金融界等外部利益相关者的关系; ●组织的规模。 绘制战略群体分析图 为清楚地识别不同的战略群体,通常在上述特征中选择两项有代表性的特征,绘制二维的坐标图,按选定的两个特征把行业内的企业列在这个坐标图内。把大致相同战略空间的企业归为同一个战略群体。最后给每个战略群体画一个圆,使其半径与各个战略群体占整个行业销售收入的份额成正比。这样就得到了一张战略群体分析图。例如,选取“研究开发能力”与

工作分析的流程、作用与意义

职等职级体系干部序列 一、基本概念及相关术语: 1、工作分析,又称职务分析,是对某一企事业组织内部各岗位工作的分析。即采取科学的手段与技术,对每个职务同类岗位工作的结构因素及其相互关系,进行分解、比较与综合,确定该职务岗工作的要素特点、性质与要求的过程。 理解这一概念要从以下几个方面入手: (1)工作分析的主体是:工作分析者; (2)工作分析的客体是:工作岗位; (3)工作分析的对象是:岗位中的工作内容、工作责任、工作技能、工作强度、工作环境、工作心理以及岗位在组织中的运作关系。 (4)工作分析的结果是:职务说明书。 (5)工作的具体形式或是职业、职务、职位(岗位)、任务与要素。 (6)分析的具体行为形式是调查、研究、分解、比较、综合、分类、排序、评价、记录、说明与描述。 (7)工作分析活动的实质:就是从不同个人职业生涯的调查入手,顺次找出工作职务、职位、职责、任务与要素的过程,并由此确定工作的内容范围、属性关系、繁简难易与所需的资格条件。 2、要素:是指工作活动中不便再继续分解的最小单位。如从工具箱中取出工具、将夹具与加工件安装在机床上,开启机床,加工工件等均是工作要素。 3、任务:即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。可以由一个或多个工作要素组成。如工人加工件、打字员打字都是一项任务。 4、职责:个体在工作岗位上需要完成的主要任务与大部分任务。它可以有一个或多个组成。如打字员的职责包括打字、校对、机器维修等任务。 5、职位:也称岗位,指某一工作班制时间内某个人所担负的一项或数项相互联系的职责的集合,职位与个人是一一匹配的,也就是有多少个职位就有多少人,二者的数量相等,例如,为了达到组织的生产目标,必须搞好生产管理,包括:生产计划、生产统计、生产调度等,为此设置生产计划员、生产统计员、生产高度员和生产科长等职位。其中,生产计划员主要完成生产任务的编制和监督执行任务,对生产计划的质量负责;生产统计员完成生产信息的收集、分析、传递等任务,对生产信息的准确性、完整性和及时性负责;生产调度员完成为实现生产计划而所需的动态管理与控制任务,对高度的有效性和及时性负责;生产科长完

《人力资源管理》包含案例分析答案

期末综合复习题 一,判断题(150题) 人口。属于潜在人力资源范畴。( 1?尚未达到劳动年龄、已经从事社会劳动的人口,即。未成年就业 X 2.处于劳动年龄内,具有劳动能力并要求参加社会劳动的人口,即 ?求业人口。或失业人口。属于现实人力资源范畴。(“ 3?社会生产的基本要素或基本资源,就是人力资源(X 4. 人力资源的再生性不同于一般生物资源的再生性,除了遵守一般 的生物学规律之外,它还受人类意识的支配和人类活动的影响(“5. 现代人力资源管理就是一个人口资源的获取、整合、激励和控制的全过程。(X 6. 人力资源管理的根本出发点和目标,就是通过创建科学规范的人 力资源管理制度,充分、有效地"激活人",极大调动全体人员的积 极性和创造性。(V 卫 人力资源管理(专科)易考通习题册 7. 在组织经营管理活动中,人事管理活动的主体,不是管理活动的客

体。(X 8. 现代人力资源管理工作就是人员招聘、选拔、分派、工资发放、 档案管理之类的工作。(X 9. 传统的人事活动呗认为是低档的、技术含量低的、无须特殊专长 的工作。(“ 10?传统人事管理的特点是以"人"为中心,而现代人力资源管理是以"事。为中心。(X 11. 未来的人力资源管理是一种战略型人力资源管理,即围绕企业战略目标而进行的人力资源管理。(“ 12. 战略大致包括战略规划和战略管理两部分内容。(X 13?在组织的不同层面,战略的标准都是一致的。(X 14. 在组织集团层面,战略更关注自己的竞争优势、细分市场的选择以及对各类外部政策的适应(X 15. 在单独的组织层面,战略的标准可能为选择投资于哪些产业板 块,在哪些领域及哪些地域范围内开展业务(X 16. 人力资源管理战略是指组织在人力资源管理方面设定的以未来愿景为基点、为寻求和维持可持续人才竞争优势而做出的有关组织全局的筹划和谋略(“ 17. 人们进行战略分析时,可以采用美国学者舒勒构建的4P模式。X 18. 组织战略的形成不仅影响人力资源管理,也受到人力资源战略的

中国企业组织结构现行状况分析

中国企业组织结构现行状况分析 随着中国改革开放的发展,各种各样的企业层出不穷,而企业组织结构也各有特点。企业组织结构是指企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式,以求有效、合理地把组织成员组织起来,为实现共同目标而协同努力。组织结构是企业资源和权力分配的载体,它在人的能动行为下,通过信息传递,承载着企业的业务流动,推动或者阻碍企业使命的进程。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用,企业所有战略意义上的变革,都必须首先在组织结构上开始。因此可以看出,组织结构在企业的运行过程中有着很重要的作用。 企业组织结构的形式 直线制 是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导,下属部门只接受一个上级的指令,各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构(可设职能人员协助主管人工作),一切基本上都由行政主管自己执行。的优点是:结构比较简单,责任分明,命令统一。缺点是:它要求行政负责人通晓多种知识和技能,亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下,把所有管理职能都集中到最高主管一人身上,显然是难以胜任的。因此,直线制只适用于规模较小,生产技术比较简单的企业,对生产技术和比较复杂的企业并不适宜。 职能制 ,是各级行政单位除主管负责人外,还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员,协助厂长从事工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构,各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此,下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外,还必须接受上级各职能机构的领导。职能制的优点是能适应现代化生产技术比较复杂,管理工作比较精细的特点;能充分发挥职能机构的专业管理作用,减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显:它妨碍了必要的集中领导和统一指挥,形成了多头领导;不利于建

行业内的战略群体分析

什么是行业内的战略群体分析矩阵? 迈克尔·波特对于战略群体,进行了有效地划分,他认为可以通过考虑一定的特征组合来划分战略群体,并根据战略群体的不同而确定环境的机会和威胁。 [编辑] 选取特征变量进行群体划分 波特对于战略群体进行了细致而有效地划分,他认为可以通过以下组合进行战略群体的划分: ?产品(或服务)的差异化程度; ?各地区交叉的程度; ?细分市场的数目; ?所使用的分销渠道 ?品牌的数量; ?营销的力度(如广告覆盖面,销售人员数目等); ?纵向一体化的程度; ?产品的服务质量; ?技术领先程度(是技术领先者而不是技术跟随者); ?研究开发能力(生产过程或产品的革新程度); ?成本定位(为降低成本所做的投资大小等); ?能力的利用率; ?价格水平; ?装备水平; ?所有者结构; ?与政府、金融界等外部利益相关者的关系; ?组织的规模。 [编辑] 绘制战略群体分析图 为清楚地识别不同的战略群体,通常在上述特征中选择两项有代表性的特征,绘制二维的坐标图,按选定的两个特征把行业内的企业列在这个坐标图内。把大致相同战略空间的企业归为同一个战略群体。最后给每个战略群体画一个圆,使其半径与各个战略群体占整个行业销售收入

的份额成正比。这样就得到了一张战略群体分析图。例如,选取“研究开发能力”与“组织规模”两项特征,得到如下图所示的战略群体分析图 [编辑] 多角度选取变量分析方法 在进行战略群体分析时,应注意变量的选取应遵循以下的方法: (1)选取的两个变量,不能具有强相关性; (2)变量应当能够体现各企业之间所定位的竞争目的之间有较大差异; (3)可以采取多选取变量的方式,从多个角度绘制战略群体分析图,从不同角度反映行业中的竞争者地位的相互关系。 [编辑] 战略群体分析的用途

企业组织结构分析

管理学院结构分析 ●结构分析:矩阵型部门化+ 职能部门化 ●职能部门化优点:能够突出各部门院系职能的重点,确保高层的权威性并能使之有效地 管理学院组织的基本活动;充分有效地发挥不同部门院系人员的才能,调动各层级人员的积极性,并且简化了任务的分配,强化了控制和专一性,避免了重叠,最终有利于管理目标的实现。 矩阵型部门化优点:由不同职能的部门院系为改善学生的学习环境共同工作,不但可以跨越各职能部门院系获取他们所需要的各种教育活动支持,教育资源还可以在不同学术系之间灵活分配;通过加强不同部门院系之间的配合和教育信息交流,可以有效地克服职能部门院系之间相互脱节的弱点,增强人员的积极性、责任感,更有利于师资力量、教学设备和教学信息的共享与优势互补,为学生提供更好的教育环境。 双结构管理优点:将公司管理体系巧妙结合成教育体系,既有利于对学院的管理控制,又能灵活的调配教育资源和各个部门体系的优势互补;管理层级明朗,权责分明,不但有利于指令的下达,形成一条清晰的指挥链,也有利于各个部门的有效分工。 ●职能部门化缺点:各职能单位自成体系,会造成不重视工作中的横向信息沟通,加上狭 窄的隧道视野和注重局部利益的本位主义思想,可能会引起组织中的各种矛盾和不协调现象,对学院的管理效率造成不利的影响;会造成职能部门被授予的权力过大过宽,干扰直线指挥命令系统的运行的情况,影响组织整体的目标的实现;出现组织弹性不足,对环境的变化反应迟钝,适应能力低下的情况;由于管理人员长期只负责管理一个院系,会造成管理人员缺乏总体眼光的情况,不利于培养综合管理人才。 ●矩阵型部门化缺点:妨碍必要的集中领导和统一指挥,形成了多头领导,使下属可能面 对多个领导不同的命令之间的冲突抑或优先次序的选择,甚至无所适从,影响工作的正常进行,造成纪律松弛,学院管理秩序混乱等问题;不利于建立和健全各级管理负责人的责任制,在中间管理层往往会出现有功大家抢,有过大家推的现象,对下级工作人员则可能出现任务分配不明确、权责不统一,影响学院办事效率的问题;当人、财、物等资源不能共享时,会发生管理人员为了争取资源或因权利不平衡而发生矛盾,导致学院为协调处理矛盾而付出更多组织成本的情况。 双结构管理缺点:无意间再次违反了统一指挥原则,使学生或工作人员直接面对了更多领导的指挥,导致领导下达的命令的实施更加混乱。

集团公司的组织结构种类分析

集团公司的组织结构种类分析 集团公司的组织结构种类分析⒈u型结构:过分集权的组织架构 u型结构也称为“一元结构”,是由泰勒首先提出的,是将管理工作按职能划分为若干个部门,各部门只有很小的独立性,权力集中在企业最高决策者手中,其基本框架可概括为下图u型结构:过分集权的组织架构 这种组织结构的优点是: ①集中领导,统一指挥,便于调配人、财、物; ②职责清楚,办事效率高; ③工作井然有序,整个企业有较高的稳定性。 这种组织结构的缺点是: ①等级分明,层次过多,决策过程缓慢; ②各职能部门以自我为中心,协调困难; ③下级部门的主动性、积极性不能有效发挥; ④机构臃肿,官僚主义严重。 尽管u型结构存在许多缺点,但不失为一种行之有效的组织形式。目前,我国企业中多采用了这一形式。 企业集团各成员企业在纵向合并的初期,一般都采用这种结构。但由于管理幅度过大而造成行政管理费用大于市场交易费、事无巨细的过分集中使企业无力顾及长期发展战略决策与控制、

各职能部门为追求各自的目标而偏离总目标等问题出现后,企业集团将寻求新的组织架构。 ⒉h型结构:过分分权的组织架构 h型结构也称为“控股公司结构”,是一种或分分权的组织架构。历史上的h型结构企业是由众多的中小型u型结构企业横向合并而成的。 母公司持有子公司部分或全部股份,下属各子公司具有独立的法人资格,所从事的产业一般关联度不大,从而形成相对独立的利益中心和投资中心,是与u型集权结构形成鲜明对照的分权结构形式,其基本框架可概括为下图 h型结构:过分分权的组织架构 这种组织结构的优点是: ①包含u型结构,构成控股公司的子公司往往是u型结构; ②子公司保持了相当大的独立性和自由度,有利于提高子公司经营的积极性; ③对分散企业的经营风险积极意义。 这种结构的缺点是: ①母公司的战略、方针等难以向子公司渗透、贯彻; ②母公司的职能部门并不直接为子公司服务,子公司难以充分利用母公司的参谋人员; ③各子公司也要成立股东大会、董事会等机构,增加了管理成本; ④母公司的投资协调比较困难。 尽管h型结构所存在许多缺点,但也不失为一种有效的过渡

星巴克的战略管理分析-2

星巴克的战略管理分析-2

PEST分析法(宏观环境) P---政治(Political) 1.稳定的政治环境 星巴克经营的是咖啡服务,并不涉及到国家的垄断行业和稀缺资源,加之我国的政治环境在未来的很长一段时间都不会出现大的波动。随着改革开放的加快,中国鼓励外资企业的进入,星巴克在中国的发展会面临着比较稳定的政治环境。所以目前稳定的政治环境是星巴克咖啡开拓市场的基础。 2.知识产权保护 在上海市知识产权联席会议办公室和上海市高院的联合组织下,经过评选委员会讨论,评出了上海保护知识产权十大案件,星巴克等侵权案入选。 E---经济(Economic) 1、经济增长 目前中国经济处于高速发展的阶段,在这一阶段居民的收入增长得很快。居民收入的提高为星巴克的发展提供了稳定的经济环境,有益于星巴克咖啡进行稳步的市场开拓。 2、消费增长 同时随着高收入人群的生活品味逐渐提高,对咖啡的需求越来越多,对星巴克咖啡的市场扩大越来越有好处。2011年6月22日,咖啡行业观察人士称,在“海归”和经常去境外旅行的人士以及国内高端咖啡店持续开张的推动下,中国咖啡消费量将继续以每年15%-20%的幅度增长,有望成为世界上最具潜力的咖啡消费大国.二三线城市咖啡消费量不断增加,所占的市场分额也不断增加,成为中国咖啡市场及未来20年的核心推动市场。 3.市场潜力巨大 咖啡消费在中国城市里,平均每人每年的咖啡消费量是4杯,即使是在北京、上海这样的大城市,每人每年的消费量也仅有20杯。而在日本和英国,平均每人每天就要喝一杯咖啡。日本和英国都是世界著名的茶文化国家,目前已经发展成了巨大的咖啡市场。拥有强大茶文化的中国具有广阔的咖啡消费潜力,一定会成为世界最大的咖啡市场之一。 4、咖啡行业投资情况

宝洁公司组织结构分析最新版本

部分内容来源于网络,有侵权请联系删除! 宝洁公司组织结构分析 宝洁组织结构图(事业部式结构) 宝洁公司的内部结构图 特点:能够适应不稳定的、高速变化的外部环境,通过清晰的产品责宝洁公司采取的组织结构是清晰的事业部制组织结构。事业部组织结构,又称“M ”形结构,以产生目标和结构为基准进行部门的划分和组合,是一中分权的组织形式。采用这种结构形式的组织,可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心等来组织事业部。事业部制是在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下出现的。它的主要特点是“集中政策,分散经营”,即在集权领导下实行分权管理,每个事业部都是独立核算单位,在经营管理和战略决策上拥有很大的自主权,各事业部经理对部门绩效全面负责。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力,并运用利润等指标对事业部进行控制。而宝洁公司作为一个庞大的日化帝国,事业部制是及其适合其经营方式的。 优点:任和联系环节及时满足顾客的需求。各部门因具有统一的目标而便于协调和统一指挥,又因为具有经营上的自主权从而能调动各部门的积极性和主动性。各部门分权决策有利于总部高层管理人员摆脱日常行政事务的负担,集中力量来研究和制定公司的长远战略规划,也有利于培养具有整体观的高层经理人员。有利于采用专业化设备,并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度发挥;每一个产品部都是一个利润中心承担利润责任,有利于总经理评价各部门的业绩:同一部门内有关的职能活动协调比较容易,比完全采用职能部门管理更有弹 董事会 总经理 副总经理 专家顾问 销售 总监 生产总监 市场总监 商务总监 产品总监 技术总监 财务总监 行政总监 渠道 行业 运营商 技术工程部 技术 销后服务 销售服务 工程 培训 生产部 生产 组装 维修 市场销售部 市场 信息 商务运作部 商务 运作 产品部 硬件研发 软件研发 系统研发 财务部 财务 库存 综合管理部 人力管理 行政管理 资产管理

(完整版)最全工作分析试题及答案

《工作分析》(课程代码06092) 第一大题:单项选择题 1、以下不属于问卷调查法的优点是:(D) A.规范,有利于计算机信息处理 B.收集信息速度快,成本低 C.方便,可随时安排调查 D.调查深入 2、关于轮换、工作扩大化和工作丰富化有以下几种说法,你认为哪种提法是正确的:(B) A.工作轮换和工作扩大化没有区别,工作丰富化是增加职务的深度,例如一线职工可以参加某些管理活动。 B.工作轮换指在纵向和水平方向上使员工的业务活动多样化,而工作扩大化是指使员工的工作范围由原有的基础上不断增加。 C.工作扩大化是意味着允许员工有更大的自主权、独立性责任感去完成一项完整的活动。 D.B+C 3、在工作分析的实践中,根据不同的调查目的,调查问卷采用的形式最好是:(D) A.结构性问卷 B.封闭式问卷 C.开放性问卷 D.结构性和开放性结合 4、工作分析的成果是:(D) A.工作说明书 B.工作分析报告 C.工作评价 D.工作说明书和工作分析报告 5、工作分析的核心和基础工作是:(A) A.信息收集 B.工作信息分析 C.明确工作分析的目的 D.编写工作说明书 6、工作的特点是简单、外显、不断重复,则对该项工作的分析适合用:(C) A.访谈分析法 B.工作日志法 C.观察法 D.问卷调查法 7、一份完整的工作说明书包括:(D) A.工作描述 B.工作规范 C.工作分析报告 D.工作描述和工作规范 8、下面哪种方法不适合对教师的工作分析:(B) A.访谈分析法 B.观察分析法 C.问卷调查法 D.关键事件法 9、成本最低的工作分析方法是:(B). A.工作日志法 B.资料分析法

C.观察法 D.问卷调查法 10、以下不属于访谈法的优点是:(B) A.对生理特征的分析非常有效 B.成本低 C.能发现新的工作信息 D.双向沟通,对任职者的了解较深入 11、工作分析的方法主要指:(A) A.工作信息收集的方法 B.工作信息处理的方法 C.工作说明书的编写方法 D.工作评价的方法 12、工作分析思想溯源可追溯自:(C). A.泰勒 B.狄德罗 C.苏格拉底 D.明斯特伯格 13、工作分析方法的选择依据是:(D) A.工作分析的目的 B.工作分析的内容 C.经济原则 D.A+B+C 14、以下属于隐性任职资格的有:(D) A.工作技能 B.工作经验 C.教育程度 D.任职者的内在能力和素质要求 15、在工作分析中存在着“只见树木,不见森林”的误区,可以表现为(B) A.工作分析框架与技术缺乏假设系统 B.工作分析缺乏对流程的衔接与磨合 C.忽视对工作分析过程的管理与控制 D.工作分析框架与技术缺乏系统假设 16、岗位评定方法中最简单易行的一种综合评定方法是指(A) A.排列法 B.分类法 C.评分法 D.因素比较法 17、下列属于聘请外部专家进行工作分析的优点的是(D) A.外部专家花费的费用会比较高 B.工作任职者对外部专家有时候不能完全接受 C.外部专家由于对工作业务缺乏了解,某种程度上会影响工作分析进程 D.外部专家经验更丰富 18、记录和观察在某些工作领域内,员工在完成工作任务过程中有效或无效的工作行为导致的成功或失败的结果的工作分析方法是指(A) A.关键事件法 B.行为观察法 C.工作日志法 D.面谈法 19、工作活动中不能再继续分解的最小单位是(B) A.任务 B.工作要素 C.职位 D.职责

公司管理系统整体运营计划清单及公司管理系统组织架构职责分类分析报告

2013年整体运营计划案 公司组织建构建设职能分类计划 一、新公司的成立: 1、当务之急是要尽快组建完善的组织架构;(计划一个月内全部到岗并 开展工作,每个公司只要注册就会产生费用不进则退。需人力资源部 尽快招募各岗位专业人员到岗) 2、各部门职能的分配(包括部门员工的具体职能分配); 3、公司管理制度和各部门规章管理制度的拟定; 4、尽快树立企业形象和企业文化; 5、建立完善的运营和管理机制; 对于以上几点下面我会做出详细的阐述,仅供参考: (一)公司组织架构的建立 总经理1人;副总经理1人;总经理助理1人。下设七个部门:总经办、人力资源部、财务部、市场部、工程部、仓储物流部等。 ******企划(产品推广)部待定******如需要可另行增设 (二)部门的建立和人员架构1、总经办: 由总经理1人,副总经理1人,总经理助理1人,和其他各部门第一负责人组成,共计8人。

职责:公司整体规划、运作商讨,行销策略、重大商务分析,员工日常考核等做出定案和预期发展分析结果。 副总经理: 职责:协助总经理管理公司一切事物,包括人员调整、总部协调、本公司各部门协调、各政府职能部门沟通协调、公司资金运作、重大项目签署审批、公司常务管理等。 备注:副总职位人选必须在本地业内有一定的人脉关系和政府职能部门关系。能够在总经理不在时,维持公司的整体运作。 总经理助理: 职责:整理公司内部报表、文件等送交总经理审批。要有良好的文件起草编辑、文件的收转能力,能根据总经理的日程,合理安排预约等工作。 备注:此岗位文字功底要强,思维敏捷,反应能力及执行力强。 2、人力资源部: 暂定2人:人资经理1人员工1人 职责:(1)根据公司发展战略,制订公司的人力资源规划,年度计划及预算。(2)负责公司人力资源管理体系,包含组织机构优化、企业文化宣导,招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系及发展等体系的建设、完善及实施。(3)定期诊断和评估公司人力资源状况,进行后备力量的储备、选拔。(4)向公司决策层提供人力资源、组织机构等方面的建议并致力于提高公司综合管理水平,控制人力资源成本。(5)及时处理公司管理过程中的重大人力资源问题,指导员工职业生涯规划。 (6 )负责建议和制定公司组织机构、人事制度、薪资结构、福利制

战略管理战略群组分析

战略管理战略群组分析

摘要 此战略群组案例分析中,我们分析的主体是目前发展迅速的中国智能手机行业。智能手机(Smartphone),是指“像个人电脑一样,具有独立的操作系统,可以由用户自行安装软件、游戏等第三方服务商提供的程序,通过此类程序来不断对手机的功能进行扩充,并可以通过移动通讯网络来实现无线网络接入的这样一类手机的总称”。 智能手机行业具有更新换代快、技术含量高、创新性研发需求大、品牌效应高、重视用户体验、产品类型多元化、营销方式丰富等主要要、特点。由于智能手机行业的产品多元化、企业之间竞争激烈、市场变化快,很难用几个具体的维度将其分为不同且清晰的战略群组。为了研究战略群组的特点和竞争状况,我们采取综合技术研发能力和品牌塑造力度两个维度来区分战略群组,将智能机市场分为高端、中高端、中低端、低端四个战略群组。高端群组的特点概括为发展战略中的垂直一体化战略,中高端战略特点主要为品牌效应的塑造,中低端的战略特点为扩大市场占有,低端群组的特点为稳定战略中的利润战略。 本案例分析从行业环境的情况和战略群组的划分情况出发,通过实际例子概括出将各群组内的相似战略与群组内企业的对比和竞争,最后总结出组群之间的竞争格局和态势。

目录 摘要 (2) 1 智能手机行业背景 (4) 3 智能手机行业战略群组内的竞争和战略 (7) 3.1 高端群组战略竞争特点和战略 (7) 以苹果为例 (7) 3.2中高端群组战略竞争特点和战略 (8) 以HTC为例 (8) 以NOKIA为例 (8) 3.3中低端群组战略竞争特点和战略 (9) 以LG为例 (9) 3.4低端群组战略竞争特点和战略 (10) 以金立为例 (10) 4战略群组间的竞争 (10) 5 总结 (11) 3

苹果公司组织结构分析

苹果公司组织结构分析 苹果公司简介 苹果公司,原称苹果电脑公司,英文名Apple,Inc由乔布斯.斯蒂夫.沃兹尼亚克和Ron Wayn在1976 年创立。苹果股份总部位于美国加利福尼亚的库比提诺,核心业务是电子科技产品。自成立以来,其在电子科技产品领域一直处于全球领先地位,包括Macintosh电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iPhone手机和iPad平板电脑等在的电子科技产品更是在近年来风靡全球。2011年2月,苹果公司打破诺基亚连续15年销售量第一的地位,成为全球第一大手机生产商。2011年8月10日苹果公司市值超过埃克森美孚,成为全球市值最高的上市公司。苹果公司的组织结构图

苹果公司组织结构设置原则 1、简约不简单,精简机构 简约是苹果组织结构的关键。苹果没有委员会,整体管理的概念在这里不受欢迎,只有一个人——首席财务官——掌握“损益表”,对造成盈亏的费用开支负责。 2、环状沟通,减小管理幅度 管理层各部门直接与首席执行官乔布斯相连,底层员工再直接与各管理层相连。这样一来,公司CEO处于信息传递的核心,一旦有任务下达,公司可以以最快的速度告知职员。(如图)

3、快速传递信息,迅速反应 对苹果来说,由于有着简约的组织结构,所以苹果这个庞大的公司能够迅速地采取行动和信息传递。 4、因人设职,权责分明 苹果公司从来不把公司损益情况当做管理人员的业绩凭证,每个员工只用专注于自己的责任。公司的每个员工的职责都分得非常清楚,正是这样使公司部管理井井有条且充满活力。 5、因地制宜,分区管理 苹果公司的市场庞大,采取分区管理更利于总部因地制宜。为不同地区制定不同的管理方案等。 苹果公司组织结构的优点

组织管理案例

【组织管理案例】“一把手”易“出事”根子在哪里? 节日里温情脉脉的“礼尚往来”,往往内裹礼仪“糖衣”的权钱交易,一些人由此痴迷于“节日情结”,一些人由此患上了“送礼焦虑症”……其中,“礼尚往来”的“主角”,多是掌握着“一锤定音”权力的“一把手”。各级“一把手”也因此成为节日腐败的高发岗位。 透过形形色色的节日腐败案件不难发现,虽然反腐倡廉机制、民主监督机制不断健全,权力寻租的空间越来越狭小,一些地方的“一把手”依然频频“出事”。如何把权力装进“笼子”、让权力安全运行,怎样让领导干部特别是“一把手”正确行使权力,仍然是干部人事制度改革和党内民主建设需要进一步破解的课题。 在用人上易“一言九鼎” “程序空转”让用人制度形同虚设 这是一起荒唐的诈骗案。山东省齐河县警方在侦破一起案件时发现,只有小学文化的无业游民时国祺雇人仿冒县委书记的签名,竟让33人顺利进入该县各党政机关工作。虽然骗术不“高明”,但骗子却成功地钻了回“一把手”说话“顶用”的空子。这也从一个侧面反映出对“一把手”在用人权力的制约和监督方面仍有不小的空隙。 “一把手”在人事任免权上的“一言九鼎”,给买官卖官者留下了巨大的操作空间。 吉林省白山市原政协副主席、市委统战部长李铁成在担任靖宇县委书记期间,6年里将全县500余名干部调整了840余人次,收受贿赂114万余元,完全操控200多名科级干部的命运,科局级干部几乎无一人不向他行贿。 同样,辽宁省葫芦岛市连山区原区委书记李玉麟因卖官落马。在受审时,

他坦承,在乡镇干部的任用上,区委书记有事实上的一票否决权,“如果没有我的同意,他就不能当上这个官。” 据湖北武汉市纪委2009年的统计,2002年以来,武汉市因贪污贿赂受处分的处级以上领导干部中,“一把手”占44%。 “为什么总有人逢年过节给‘一把手’送礼,就是看重他们在用人问题上有‘一言九鼎’之权。在某些干部眼里,要想升职进步,必须先把‘一把手’搞定。”国家行政学院教授刘旭涛分析。 应该说,随着《干部选拔任用条例》、《公务员法》等一系列党纪法规的出台实施,特别是一些地方推行常委会或全委会票决制后,已经在一定程度上限制了“一把手”的用人权。但在实际操作中,有的“一把手”通过“个别酝酿”或在召开常委会时加以“引导”等种种办法,绕过了“关口”,仍然可以按自己的意图选任干部。 让“程序空转”,是近年来发生的买官卖官用人腐败案件的一个典型特征。有的地方“一把手”不带头遵守制度履行干部选任程序,将制度和程序玩弄于股掌,乐于搞“先拍板后走程序”,甚至出现“班子成员参加的会议决定普通问题、少数人参加的会议决定重大问题、个别人参加的会议决定核心问题、一对一的口头交待决定特别重要问题”等非正常情况。山西省翼城县原县委书记武保安在用人上,就很“善于”预先圈定拟提拔干部名单,再授意组织部门“履行程序”。结果,所有的干部选任程序在他这里都失了效,当县委书记仅仅8个月,他通过批发“官帽”受贿及不明来源的财产就高达500多万元。 “‘一把手’能够轻松绕过程序,说明他的用人自由裁量权还是过大,正因为‘一把手’有这个权,才容易滋生各种买官卖官的‘细菌’,‘节日腐败’现象就很难杜绝。”刘旭涛表示,这也反映出干部人事制度还不够完善,改革的空

J集团组织架构分析

J集团股份有限公司组织架构分析 一、J集团股份有限公司概况 (一)J集团概况 J集团股份有限公司,成立于国家允许民营资本进入医药流通领域的1999年, 2010年11月在上海证券交易所挂牌上市,是在中国医药商业行业处于领先地位的上市公司。 J集团以药品、医疗器械等产品批发、零售连锁、药品生产与研发及有关增值服务为核心业务,是现全国最大的医药商业流通企业之一,同时也是医药商业领域仅有的具有全国性网络的两家企业之一。J集团已连续6年位列中国医药商业企业第3位、中国民营医药商业企业第1位,入围“中国企业500强”。 截至2010年12月31日,集团公司拥有总资产81亿元、员工7,412人、下属公司70余家,直营和加盟的零售连锁药店709家,2010年实现销售收入亿元,税费总额亿元。 公司拥有完善的品种结构和丰富的客户资源,目前经营品规达14,000多个,拥有上游供货商4,200多家,下游客户60,000多家,取得了国内230多种药品的全国或区域总经销或总代理资格; 现有20家省级子公司(大型医药物流中心)、25家地级分销公司(地区配送中心)及300多个业务办事处(配送站),初步形成了覆盖全国大部分县级行政区域的物流配送网络,是国内唯一具备独立整合物流规划、物流实施、系统集成能力的医药物流企业。 J集团曾获得“第二届中国优秀民营企业”、“2006年CCTV 中国(武汉)年度最佳雇主”、“2007年度湖北省具有带动力民营龙头企业”、“中国物流改革开放30年旗帜企业”、“湖北省最具影响力民营企业”、“中国第九届‘未来之星——最具成长性的新兴企 业’”、“全国就业与社会保障先进民营企业”、“5A级物流企业” 等多项荣誉[1]。

工作分析与组织设计A卷

工作分析与组织设计A卷 一、选择题(10题/每空1分) 1 决定管理幅度大小的因素不包括() A 关系的数量 B 相互接触的频度 C 相互接触所花费的时间 D 管理层次 2 组织设计的知道原则不包括() A 目标一致原则 B 分工协作原则 C 权责统一原则 D 与企业文化相适应原则 3 一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构,该公司的组织结构应考虑按()因素来划分部门? A 职能 B 产品 C 地区 D 矩阵结构 4 如果一个组织设计出来的结构能使每个人对实现企业目标都有所贡献,这样的组织结构设计就是有效的,这是() A目标统一原则B组织效率原则C领导原则D平衡原则 5 下列与工作分析联系不是十分密切的是() A、生产计划的完整性 B、定编员 C、职位的设置 D、组织机构与生产流程 6 下列不属于扁平组织结构的评价的优点有() A 节省管理费用 B 信息传递速度快,失真少 C 各级主管职务多,下级晋升的机会多 D 有利于解决较复杂的问题 7 以下哪项是构建任务清单的方式之一: () A借助另外的工作清单演绎 B主题小组讨论 C观察工作成果 D按工作重要性构建 8 下列选项中不属于波特五力竞争模型的是() A 替代品 B 企业间的竞争 C 销售者 D 消费者 9、“工作分析问卷”的开发者是() A.赛迪·范 B.巴鲁斯C.麦考密克 D.斯考特 10、工作信息收集方法中应用最为广泛的方法是() A.问卷法 B.面谈法C.工作日志法D.观察法 二、填空题(10题/每空1分) 1、工作分析的原则分别是系统原则、能级原则、、。 2、,也可称为“行为范例”、“绩效范例”,是指能反映特别好或特别坏的工作绩效的特定行为或事件。 3、工作岗位的的是指当某一岗位归属两个以上岗位类别程度相当时,以占时间较多的那一类岗位类别为准。 4、工作再设计的是不满意的工作绩效;是为了提高工作绩效; 是环境的改变导致组织目标和战略的改变。 5、增加任务,使完成任务的形式、手段变更的的工作设计的方法是;使员工获得身心发展的机会,充实工作内容,促进工作任务的完成的工作设计的方法是。 6、是指那些绝大多数初学者和较低层次的员工都希望并且在一段时间内也有可能达到的工作岗位。可以通过来确定。 7、工作设计的实质是将、与加以匹配的过程,使员工目标与组织目标相一致,组织利益与个人利益相兼顾,激发员工的工作热情,提高工作绩效。 8、组织结构的特征包括:、、。 9、工作分析的特点:专业性;长远性;;动态性 10、基于MPDQ的工作分析可以归结为三个因子:管理工作因子、、工作评价因子。

管理案例分析修订稿

管理案例分析 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】

管理案例分析 判断题、简答题和部分案例分析答案一、判断题: (√)1、不是所有写实的实例都可以一概称之为案例。(√)2、管理案例的主体应该是待解决型的案例。(×)3、案例教学中,只有教师需要有自己的角色定位,学生只需做一个好观众即可。 (√)4、在提出方案的过程中,要善于充分利用数据和图表来更清楚地表明自己的观点,避免使用“我认为”和“我觉得”这样的词。 (√)5、案例的开头和结尾是案例结构中的关键部分。写好这两部分,可以提升案例的总体可读性和对学习者的引导性。(×)6、管理案例教学法是清华大学于20世纪20年代首创和推广的。 (×)7、实例就是案例。 (×)8、案例撰写者信息是案例说明应当包括的要点。(√)9、一个好的管理教学案例必须要有足够的信息量。(×)10、在案例撰写中,要注意案例敏感信息的掩饰。其中,最需要掩饰的内容是问题的核心部分。 (√)1、组织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期或阶段性目标,设计或变革组织的结构体系的工作。(×)2、环境是影响企业组织设计的唯一要素。 (×)3、新东方2001年开始危机,合伙成员发生争执,新东方进入创业艰难期,其主要原因是松散制的作坊式结构已经不能适应企业不断扩大的步伐。 (×)4、直线职能制结构适用于规模庞大、产品品种繁多、技术复杂的大型组织。 (√)5、技术创新是组织取得成本优势的一个重要途径。(×)6、在有充分的信息来预见各种可行方案结果的情况下所作出的决策就是风险型决策。(√)7、从与产品或服务的关系角度来看,核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能,或者知识和技能的集合体。 (√)8、风险型决策是组织管理最重要的决策类型。(×)9、客户关系管理是企业战略管理过程的主要工作。(×)10、个人决策速度快、风险小,因而现代企业应当多采用个人决策体制。 (×)1、管理案例就是采用文字撰写形成的一段或者一个真实的管理情景或个案。 (×)2、事件说明型案例的教学目标主要是帮助学生应用和掌握已学过的管理理论和概念,提高对特定理论、概念、方法的认知、理解、鉴别和准确运用的能力。(√)3、创新性是管理案例分析的一个重要原则。(×)4、.案例分析的过程包括提出问题、分析问题、描述问题三个阶段。 (×)5、案例正文配上案例使用说明才是完整的教学案例,案例说明对案例具有权威的约束力。 (×)6、企业战略的特征之一就是制定详细的发展计划和工作方案。 (×)7、集中化战略是寻求在整个市场范围内实现成本领先或差异化。 (×)8、德尔菲法是一种定量决策方法。单选题: 1.管理案例教学法首创和推广于(哈佛商学院) 2.以下哪种表述错误的是(为了增强效果案例可以适当虚构) 3.描述某个具体企业在环境、条件和竞争压力下紧急决策问题或情景要求学生在内、外部环境条件约束和时间限制下对某些棘手的问题进行分析确定决策方案这类案例属于以下哪种类型(被迫决策型案例) 4.以下哪种表述是正确的(实例并不等同于案例) 5.以下哪一点不是案例说明应当包括的要点(案例撰写者信息) 6.以下哪种组织结构适用于规模庞大、产品品种繁多、技术复杂的大型组织 (事业部制结构) 7.以下哪种形式的组织变革是渐进的变革,较容易为员工接受 (适应性变革) 8.以下哪一点不是企业采取稳定性发展战略必须的条件 (市场竞争激烈) 9.在有充分的信息来预见各种可行方案的结果的情况下所作出的决策就是;(确定型决策)。 10.决策的起点是: (识别问题)。二、问答题: 1、怎样理解管理案例的含义案例与实例有区别吗(书1-3页或蓝册子28页) 管理案例就是为了明确的教学目的,围绕着一定的管理问题而对某一真实的管理情景所作的客观描述。即采用文字、声像等媒介采编撰写形成的一段或者一个真实的管理情景或个案。正确理解管理案例的含义,需要注意以下三个核心点:⑴案例必须以事实为依据,体现出真实性 ⑵案例中应包括一个或数个管理问题,启发学生思考⑶案例需要界定教学应用领域,使学生明确目的与意义案例之所以称之为案例,首先是由于它是被用于案例教学的“实例”。实例与案例两者既有联系又有区别,一方面案例必须是实例,不是实例就不是案例;另一方面,实例并不等同于案例。 案例和实例的重要区别在于:案例有其特定的文体和书写规范,是为特殊的教学目的服务的;而实例以写实为主,一般是对所发生的客观事实的介绍和描述,没有固定的格式和书写规范。因此,不是所有写实的实例都可以一概称之为案例的。 2、简述管理条例教学的重要作用。(书11-13页或蓝册子29页) 管理案例教学的过程具有极为丰富的内容,它是一个学知识、研究问题和进行读、写、说综合训练的过程,这一过程有着重要的作用,主要体现在:

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