浅析泛家族化与家族企业治理转型

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浅析泛家族化与家族企业治理转型

作者：李莉

来源：《时代金融》2017年第03期

【摘要】家族企业治理具有区别于其他企业的独特性和复杂性，利益主体的多样化使得治理机制趋向权变性。家族作为影响治理机制的关键因素，在企业成长过程中对企业所有权和管理权的控制程度直接作用于家族企业治理机制的变革。家族的绝对控制难以适应于企业发展，家族治理模式亟需转型升级。本文从中国文化情境与家族企业特性出发，认为三类矛盾的存在使得家族企业治理转型需要一种折中方式，即基于泛家族主义对家族企业进行泛家族化管理。

【关键词】家族企业家族控制泛家族化管理

一、家族企业治理转型的背景

家族企业作为一个独立的研究领域吸引了国内外众多学者对其进行各方面的研究，其中家族企业治理是最令研究者好奇和费解的问题之一。实际上，家族控制从本质而言，也是一项治理机制。在理论上，学者从多种理论角度出发，对家族控制的有效性进行了理论和实证的研究，但是都各执一词，所以家族控制在家族企业研究领域中是没有得到完全解释的黑箱。在现实方面，家族企业创立之初家族控制无疑是最好的治理方式，但是当家族企业在发展到一定规模纷纷选择以多元化来实现扩张和分散风险，规模的扩大导致管理趋向复杂化，家族控制所表现出的弊端就成为了困扰众多家族企业谋求长期发展的问题。不论是在所有权与管理权上，家族企业治理转型迫在眉睫。

近年来，学术界部分学者在宣扬一种“家族控制威胁论”，认为家族控制是导致家族企业管理不善，经营落后的根本问题，应该加速转变为职业经理人控制的企业。可现实是，一方面，中国传统的“家文化”混淆了创始家族在家族和企业中的分辨，通过控制权的掌握，创始家族才能更好实现家族和企业的合一，所以家族仅掌握临界控制权在中国现阶段仍不是主流；另一方面，“国美控制权之争”事件源于创始家族与职业经理人团队由于缺乏控制权制衡机制的约束，利用控制权谋取私利，最终导致创始家族和职业经理人的分裂。中国家族企业治理转型的关键之一在于创始家族与职业经理人的互惠相容，可是中国经理人市场的不完善与关系信任文化的传统性使得这一点难以得到落实。尽管在学术界，家族控制对企业绩效的影响并没有一个统一的结论，但不可否认的是家族控制已被贴上低效率和管理腐化的标签。因此有学者认为，家族企业应加快转变为家族掌握临界控制权的公司，特别是在管理权方面应全面对外放开，以专业能力为基准聘用职业经理人管理家族企业，这就是兰德 S·卡洛克所归纳的家族企业治理模式中的最高阶，即现代职业经理式企业。然而，家族企业的治理问题并没有因为家族控制的放开就迎刃而解了，随之而来的是更多的矛盾。

二、治理转型的三类矛盾

家族企业如何向现代企业转型

家族企业如何向现代企业转型关键词：家族企业现代企业转型企业要生存和发展就必须铸造一支立于不败之地的企业家队伍，培育攻无不胜、战无不克的企业家精神。企业经济领域真正的全方位开放，势必会参与更为惨烈的角逐。民营企业的投资者与经营者应相对分离开来。有的投资者即所有权得主是很优秀的企业家能将企业打理的井井有条，稳健发展；而许多投资者是企业的所有者，不适合经营国际化公司，受经营管理因素的限制，企业的投资者必须与经营者分离开来，聘请专业专职的企业家来经营管理企业，才能使企业适应国际潮流，在激烈的竞争中立于不败之地。家族式的民营企业要完成向现代企业的转型要从以下几个方面入手：一、企业家角色的转换企业家是一种特殊类型的人，是企业的灵魄人物，随着企业的发展变化，传统企业家的角色也在发生变化。企业家，顾名思义是企业领导者，是经济的创新者，风险承担者，组织者和协调者。管理者是企业核心力量的代表，是经济发展和经济增长的决定性因素，是技术进步的组织者和推动者。随着中国入世中国企业家角色明显的变化是：企业家与资本家的分离——传统的企业家既是出资者又是指挥者，统称为资本家，而现代企业出资者是资本家，但不一定是企业家。企业家要求有特质，具有创新力，洞察力，统帅力，入世后

的中国企业家更是如此。企业家的功能转换——传统的企业家是企业管理的代表人，是资本利益的保护者，是企业的指挥者、决策者。现代企业本质上是法人企业，企业家是集体智慧的代表人，职责是调动内部和外部资源进行合理配置，从而获得尽可能大的经济效益，这个企业的企业家很有可能是一群人而不是一个人。传统的企业领导层面特色为家族式企业家，而现代企业已经对家族企业给予了现代化的改造。寻求专业经理的道路、寻找资本的运营者，使传统的出资者与经营者合一方式加以分离，聘请族外和局外的人为总经理、委以重任，从而完成企业家角色的转型。二、用人机制的转型受传统管理观念的影响，民营企业在用人机制上存在任人唯亲，用人唯亲的陈旧思想，重要的管理岗位及部门任用亲属似乎无可厚非，但实际存在许多的观念分歧，管理分歧，令领导层的决议执行不力，影响成效。当然，具有先进管理经验和方法的、适合本企业管理的亲属还是可以起用的。符合任人唯贤的原则，完成好用人机制的转型至关系重要。这就要求企业将以人为本作为企业发展的出发点和落脚点。西方国家的社会制度要求人权为上，现代企业也是以人为本，要完成向现代企业的转型，必须从为片面追求利润，扩大生产规模的思维定式中解放出来，回归到以人为本，构建人与自然、社会和谐发展中来。在此基础上，才有国家的优惠政策，良好的发展环境，员工的勤奋实干，才能为企业生长营造良好的土壤环境，为企业生存拓展空间。同时，打造优良、现代的企业文化的亦是落实以人为本的重要

企业战略浅析家族制企业的委托代理问题图文稿

企业战略浅析家族制企业的委托代理问题集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

★★★文档资源★★★内容摘要：家族制企业聘请职业经理人行为构成了委托－代理关系，从而带来了委托人-代理人问题，增加了企业的费用与成本。笔者认为代理人问题的解决，可以通过设立信息显露机制，改进激励机制，加强内部与外部的约束机制建设等途径解决。关键词：委托代理家族企业管理家族制企业委托人－代理人问题及其成因家族企业从18世纪诞生至今已有200多年的历史，随着我国市场经济环境的变化和竞争的加剧，家族企业也不断发展壮大。据统计，目前在中国大陆的非公有制经济中，家族式经营的企业至少占到了90%以上。在这些企业中，既有家庭作坊式企业或单一业主制企业，同时也有合伙制企业、共有制企业，甚至还出现了家族成员保持临界控制权的企业集团。全球企业发展的大趋势是实行股份制，主要特点是所有权和经营权分离，聘请职业经理人管理和经营企业，家族企业也不例外，在逐步实行股份制的同时，家族企业管理出现越来越多的非家族化现象。委托代理是现代社会生活中的一种普遍现象，只要存在两个或两个人以上的合作性活动，就会构成委托代理关系，家族制企业聘请职业经理人行为就构成了委托－代理关系，这一关系可以视为一份合同，在合同中，家族企业的所有者雇佣代理人（即经理层）为其进行某些活动，并把某些决策权交给代理人。如果双方都是效用最大化者，就有理由相信，代理人

不总会为委托人的最佳利益行动，这就产生了委托人－代理人问题，所谓委托人——代理人问题是由于委托人不能确知代理人的行为而产生的问题，它是指代理人可能追求他们自己的目标而以牺牲所有者的利益为代价，委托代理问题泛指一切在委托人失察情况下代理人不受惩罚的机会主义行为。如果代理人得知，委托人对代理人的行为细节不很了解或保持着‘理性的无知’，而自己能采取机会主义行为而不受惩罚，那么代理人就会受****而机会主义地行事。经济主体的利己动机是普遍存在的，代理人的利己性和委托人与代理人之间的信息不对称性，必然导致代理人利用自己的信息优势，通过降低劳动努力或采取机会主义行为来达到自身效用的最大满足。委托人－代理人问题产生的原因主要有以下两点：目标的不一致。委托人利益最大化的目标通常需要通过代理人的行为来实现，但是委托人的目标并非总是代理人的目标。委托人的目标在于企业利润的最大化，而代理人的目标却可能是追求企业规模的扩大化和实现对企业的控制。信息不对称。由于委托人和代理人之间存在信息的不对称性，委托人一般很难监督代理人的行为，代理人工作的努力程度都只有自己最清楚，委托人一般很难进行监督并予以有效控制。如果委托人能够监督代理人的行为，就可以防止代理人的偷懒和卸责行为。家族制企业的委托代理成本由于委托人－代理人问题的存在，就会产生代理成本和代理费用。代理成本。由于委托人和代理人在目标函数上存在不一致性，代理人会利用信息优势来损害委托人的利益。这种由于代理关系而对委托人

家族企业的治理

家族企业的治理一、家族企业治理的历程家族企业作为一种经济组织，从理论上讲是市场经济发展的必然产物。从1949年到20世纪70年代末中国一直实行计划经济，在此期间，家族企业在中国几乎销声匿迹，真正7开始创立与发展则是1978年中国改革开放以后。从家族企业在中国的发展状况来看，可以把它分为几个阶段来分析中国家族企业的发展状况。 1978～1992年是中国家族企业孕育和探索阶段，在这一阶段，虽然家族企业未能对经济发展形成一定的影响力，但它为家族企业的发展壮大奠定了坚实的基础。自十一届三中全会以来，家族企业在中国得到认可，当年家族企业处于雏形状态，涉及的行业主要是工业、矿业、运输业和建筑业等，以“窗户店”、“家庭工厂”居多。如今发展壮大的许多家族企业都是从一辆运输车、一家豆腐房起步的。这个阶段可以看作是家族企业的资金积累阶段．为以后的进一步发展奠定基础。 1992—1997年是中闷家族企业的发展阶段。这一阶段，家族企业分布广泛，不仅分布在沿海城市，在中国内地也都出现了大大小小、形形色色的家族企业性质的企业。这一阶段，家族企业几乎涉及到各行各业，不仅有工业、矿业、运输业，还有商业和餐饮业等各种服务行业。家族企业有的已初具规模，甚至向集团化方向发展，有的积极参与国际化经营，从封闭的家族管理逐步向专业化方向转变。 1998～2002年家族企业得到了进一步的发展，因为中国共产党的十五大报告明确指出：“非公有制经济是我国社会主义市场经济的重要组成部分。对个体、私营等非公有制经济要继续鼓励、引导，使之健康发展。”可见，中国共产党的十五大报告精神为家族企业的发展提供了新的契机。那么。随着市场经济体系逐步完善与经济日益全球化，家族企业所固有的管理与经营方式能否适应市场经济的发展在市场变革越来越快、竞争越来越激烈的情况下，家族企业能否成为市场竞争的主角呢企业内部的管理制度是否与企业的发展相通应这些都是我们不可回避和忽略的问题。事实上，中国家族企业在初创阶段是通过血缘、亲戚关系来维持企业运作的组织，更多地运用非正式规则来管理企业，由此带来的弊端就日益显现r 出来。据2005年《中困民营企业发展报告》蓝皮书统计：全国每年新生15万家民营企业，同时每年又死亡10万多家；20世纪80年代初在【司内崛起的一批新兴民营企业到90年代大多数已销声匿迹；在90年代初成长起来的民营企业，到90年代末大多数也已日薄西山；有60％的民营企业在5年内破产，有85％的民营企业在10年内死亡，平均寿命只有2．9年，而民营企90％以上足家族企业。中国家族企业普遍存在着发展历史不长、寿命短暂的问题。2004年，中国有大约100万家家族企业倒闭。也就是说，中国每天约有2 740家家族企业倒闭，每小时就有约1 14家家族企业倒闭，每分钟就有2家企业破产。这个数字在世界上是最高的旧1。 1993、1995、1997、2000、2002、2004年连续6次民营企业大规模抽样调杏表明：大部分家族企业的平均存活期3年左右，能够存活为3年以上的食业只有10％，中国大型集团的平均寿命为7—8年。日本企业的平均寿命为30年，为中国民营企业的10倍。美国企业平均寿命为40年，为中国民营企业的13倍。二、家族企业在治理方面存在的问题 1. 企业缺乏严格意义上的组织结构。在具体运营实践中，家族企业暴露出其组织机构混乱，权力界限、工作职能划分不清，工作内容互相交叉的弱点。在这些企业里，往往是董事长管总经理该管的事，总经理又管董事长该管的事。一方面造成了工作的混乱，另一方面又使企业的决策体系缺乏科学化规范化。 2.产权模糊，股权结构不合理。从我国的家族企业发展历史来看，经历了模糊产权——清晰产权的过程。产权模糊在我国家族企业发展初期几乎是普遍存在的现象。首先，家族企业在资本原始积累阶段，基于血缘关系，彼此信任，对于财产分割不清，导致企业规模发展壮大后，家族成员内部产权界定不清，埋下了日后家族成员间产权纠纷的隐患;其次，家族企业与外界产权关系不清，为获得各种政策支持，良好的声誉，有意识地模糊化产权结构。 3.家族企业激励机制存在缺陷。（1）短期激励和长期激励的比例问题经营者的薪酬以基本工资、效益工资、奖金、福利、补贴、职务消费、股票等多种形式来体现。一般说来基本工资、奖金等属于短期激励，都是按月以现金结算，短期激励可以在一定程度上激发经营者的积极性。在我国家族企业中，这种按月发放的现金薪酬在经营者整个收入比例过高，甚至全部。很多家族企业没有推行年薪制、员工持股等长期激励措施，没有使经营者的行为和企业长远发展联系在一起，经营者不能共享企业发展的成果。

论家族企业向现代公司转型的制度创新

论家族企业向现代公司转型的制度创新在现代人的印象中,家族企业由于与家族有着密不可分的关系被认为是一种落后的企业组织形式，家族式管理也被视为一种落伍的管理方法。然而实际的情况却说明很多成功的巨型公司完全可以通过家族企业自身的制度创新、引入专业化管理、构建符合自身特色的有效的现代企业治理模式，得以长远发展。本文将以制度创新为大视角，探讨我国家族企业改变以往的家族企业治理过程中出现的种种问题，并从体制创新和内部机制创新两个角度出发探讨具有可行性的对策和方法。家族企业的界定关于家族企业，国内外的学者们给出了诸多定义，但都没有形成统一的看法。美国著名企业史学家钱德勒认为：“企业创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面”。从钱德勒的定义看，家族企业并不是家族成员掌握全部所有权和经营控制权，而是大部分和基本掌握所有权和经营权的企业组织形式。潘必胜认为当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业。叶银华提出以临界控制持股比率将个别公司的股权结构的差异性与家族的控制程度纳入家族控股集团的认定，于是，具备以下三个条件就可认定为家族企业：(1)家族的持股比率大于临界持股比率；(2)家族成员或具二等亲以内之亲属担任董事长或总经理；(3)家族成员或具三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。这个定义从股权和经营控制权的角度把家族企业看成是一个连续分布的状况，从家族成员拥有全部两权到临界控制权，都认为是家族企业。一旦突破了临界控制权，家族企业就蜕变为公众公司。本文对家族企业的界定更倾向于叶银华的定义。家族企业向现代公司转型的制度创新公司制和业主制、合伙制、股份制并存于当今社会，公司制是企业制度历史演变最现代的形式，最能代表现代企业制度，具有产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学等特征。现代公司制是一种法人企业制度，具有独立法人资格、法人地位的企业制度。它以法人产权制为前提，是拥有独立的法人财产权的企业组织。现代公司制通过一套法人治理结构来保证企业的正常运行及有效治理。因此家族企业向现代公司转型具有必然性，家族企业向现代公司转型首先要进行制度创新，制度创新主要包括两个方面一是体制创新，二是内部机制创新。 (一)家族企业向现代公司转型的制度创新—体制创新 1.调整企业产权结构明确界定产权。科斯认为,产权界定越明确,交易中的扯皮摩擦就越少,交易成本也就越低。我国的家族企业,产权在家庭之间或家族之间虽然得到了界定,但在家庭成员或家族成员内部自然人之间并无严格的界定。这种亲缘和血缘关系冲淡了建立在资产权利和责任基础上的利益约束关系,从而降低企业治理的效率。实行多元化的产权安排,使企业产权结构多元化、社会化、开放化。一股独大的产权结构使家族企业所有者承担了较高的经营风险,限制了企业的规模,不利于家族企业向现代企业转变。要充分调动人力资本的积极性和创造性,就要形成有效的激励机制,实行产权多元化,逐步实现所有权和经营权的分离,引入家族外部投资、鼓励人才以技术和企业家入股，为实现企业形态的变迁创造条件,并且根据企业发展需要实行职工持股计划或股票期权制 2.建立“四方”制衡机制

我国家族企业公司治理浅析

试析中国家族企业公司治理模式的现状及发展趋势摘要：中国家族企业治理机制目前存在的不足主要在于产权模糊，股权结构不合理，激励机制有较大的缺陷，内部制约机制虚化，并且规则不健全，这严重影响了家族企业的发展与扩大。因此家族企业必须建立完善的用人机制和激励机制,建立并完善企业内部各利益主体的相互制衡机制,制定好继任与离任机制,妥善解决家庭冲突,对家族企业进行制度、管理、文化等的创新,促进家族企业健康发展。本文通过对民营家族企业的研究，找出问题的根源并提出了一些建议。关键词：家族企业；公司治理公司治理是指诸多利益相关者的关系，主要包括股东、董事会、经理层的关系，这些利益关系决定企业的发展方向和业绩。公司治理讨论的基本问题，就是如何使企业的管理者在利用资本供给者提供的资产发挥资产用途的同时，承担起对资本供给者的责任。利用公司治理的结构和机制，明确不同公司利益相关者的权力、责任和影响，建立委托代理人之间激励兼容的制度安排，是提高企业战略决策能力，为投资者创造价值管理大前提。公司治理结构牵涉到公司的股东以及利益相关者的利益能否实现和公司能否正常运作的重大问题，而且对于公司和整个社会的经济健康都具有至关重要的作用。随着经济全球化的进一步深入，选择何种公司治理模式，已经成为国际社会关注的重点课题。然而公司治理并未受到中国企业经营管理者的重视，更是为诸多的家族企业管理者所忽视。家族企业在我国企业中所占比重极大，在根深蒂固的传统家族文化的影响下，我国家族企业的公司治理应该如何开展影响着我国家族企业的发展质量，已成为事关国计民生的深刻命题。一、中国民营家族企业公司治理模式的内容与特征 1.企业所有权或股权主要由家族成员控制家族成员控制企业的所有权或股权表现为五种情况。第一种情况是，企业的初始所有权由单一创业者拥有，当创业者退休后，企业的所有权传递给子女，

中小型家族企业管理模式转型的困境与对策研究[论文+开题+综述]

开题报告
工商管理中小型家族企业管理模式转型中困境与对策的研究
一、选题的背景与意义对于家族企业的研究以美国最为成熟，其他发达国家的研究尚处于幼稚阶
段，从 1996 年开始，法国、意大利、德国和澳大利亚等国研究机构和学者家族企业的研究文献开始呈明显上升趋势；而且西方的家族企业研究在理论体系方面已相当完善，实证研究方法在 1999 年后更成为家族企业研究的主导方法；并且西方家族企业的研究热潮开始向发展中国家或地区延伸，如欠发达地区的学者对印度、西亚与东南亚地区、华人家族企业以及转轨经济国家（俄罗斯）的研究开始出现在西方权威的家族企业研究文献上，当前尤以印度家族企业的研究最为集中。
无论从经济转轨国家角度、还是从华人家族企业的影响力角度看，中国的家族企业研究应该在世界上居于领先地位，但是国内家族企业的研究十分散乱，缺乏系统化的理论支撑，甚至许多学者陷入家族企业变个发展方向的争论。
国内家族企业的研究开始进入一个上升期，目前主要研究论文基本出现在《中国社会科学》、《经济研究》、《社会学研究》、《管理世界》、《中国工业经济》、《改革》等重要的核心期刊。而研究的领域主要集中在职业经理人与家族企业发展、信任与家族企业成长、家族企业继承问题、转轨经济模式下的中国家族企业成长等四大块以及其他研究。
虽然国内研究形势一片大好，但是其中仍然存在着一些主要的问题和空白。首先，在研究过程中简单的将港台地区和海外华人家族企业的经营管理模式套用在中国大陆的家族企业上，这样使得对中国大陆家族企业发展特征的了解陷入了空白状态，尤其是中小型家族企业。其次，研究过程中忽略了中国经济转轨对中国大陆家族企业形成的影响，这是国内研究家族企业的一个通病，有的套用海外华人，有的只是套用西方社会科学和经济学模型，这两种取向都是要不得的。再者，就是混乱的创新。比如“家族理性”概念的提出。上述的研究缺陷主要受制于中国家族企业刚刚起步的基本国情，导致国内学者一些研究的误差，也是可以
I

华人家族企业治理模式文献综述_王虹

C O N T E M P O R A R Y E C O N O M I C S 【摘要】华人家族企业传承了中华民族丰富的思想内涵，保留了华人治理的风格，作为一种特殊的企业组织形式，在国内外商界占有一席之地。本文就华人家族企业治理模式进行综述，发现国外学者相对走在了研究的前沿，国内学者起步虽晚，但近年来在此方面的研究也不断深入，偏向于将理论结合到国内家族企业这一具体情景中，并提出了修正式、验证式的结论。研究的不足表现在成果中缺乏相对成熟和完善的理论新体系。【关键词】华人家族企业治理模式综述一、引言目前对华人家族企业的研究主要以理论性研究为主，研究范围也较为广泛。主要有：定义的研究；华人家族企业管理与儒家文化；华人家族企业组织管理方面的研究；家族企业间的比较性研究；局部地域范围内的华人家族企业的研究。本文主要定位于华人家族企业治理模式的研究，对前人所做的研究以及目前现阶段有关学者的主要观点进行综述。华人家族企业组织、管理方面的研究学者主要有英国学者雷丁，美国学者Silin，台湾学者郑伯壎、杨国枢、黄光国，国内学者有储小平、李新春、陈凌、胡军、薛天山等。二、华人家族企业治理模式研究的论证 1、境外学者研究英国学者雷丁（G.R edding）的研究重点主要是华人家族企业的组织结构与管理作风。他采用访谈的实证方法，长期有系统地从事香港、台湾、东南亚的华人家族企业的研究。在《海外华人企业家的管理思想—— —文化背景与风格》中，将华人经济文化具有的特殊风貌称为“华人资本主义”，并将中国人的资本主义精神总结为三大要素：父权主义、人际关系和寻求安全。他对海外华人家族企业的研究已经比较深入，而且涵盖较多的华人社会与不同类型的企业，样本数也较多。因此，他的研究成果得到了众多研究者的肯定。雷丁（1991）根据对台湾、香港及东南亚华人企业的长期观察，得出了华人企业组织行为“弱组织和强网络”的重要结论。雷丁（1993）采用访谈的方法系统研究香港、台湾和东南亚华人企业的组织结构与管理作风后发现，海外华人企业组织具有家长式管理、灵活性、注重关系网络的特点，具体分析说明了华人家族企业10点“标准特征”。美国学者Silin运用参与观察和深入访谈的研究的方法，通过分析台湾大型民营企业的企业主、经理及员工上下级之间的互动关系，描述了华人家族企业领导的6个特征：教诲式领导，德行领导，中央集权，刻意与下属保持距离，不明确表明意图，施展控制手段。Silin是对华人企业领导进行实证研究的第一人。台湾学者郑伯壎对华人企业组织的领导进行了深入研究。他把华人企业组织的领导归结为家长式领导作风和差序式领导作风（郑伯壎、董敏萍，2000）。根据他的研究，华人企业组织普遍存在家长式领导作风。这种领导作风包含了以下三个重要的方面：权威领导；仁慈领导；德行领导。郑伯壎还分析了华人领导方式与领导效能之间的关系，具体分析了“尊尊”法则和“亲亲”法则的对领导绩效的影响。 2、国内学者研究国内学者对华人家族企业的研究起步相对较晚，但家族企业作为一种具有顽强生命力的企业组织形式，重新获得了学术研究的正视。国内学界尝试以客观、理性和发展的眼光来看待中国大陆的家族企业，并希望能够对其成长发展提出自己的分析和建议。储小平的研究重点是华人家族企业社会资本，包括人力资本（人力关系、社会关系资本）和资金资本，其中主要还在于人力资本的研究。家族企业在中国虽然曾经一度消失，但是“家族主义”、“泛家族主义”却从来没有离开过中国，即使在计划经济体制鼎盛的时期也是如此，只不过是以一种变相的或潜伏的形态存在（储小平，2000）。储小平（2003）指出私营家族企业的成长瓶颈主要不是金融资本，而是管理资源这种最重要的人力资本。并通过相关论证证实了：私营家族企业主突破家族人力资本封闭性的动机和行为正日益增强；信息分享的风险和企业主的“集权情结”成为家族企业融合经理人力资本的主要障碍；家族企业内部的特殊主义的用人规则会发生蜕变，并与“能力至上”的普遍主义规则相融合。《社会关系资本与华人家族企业的创业及发展》（储小平，2003）从社会关系资本的角度对华人家族企业的创业与发展进行分析，得出华人家族企业主所拥有的社会关系资本状况对其创业以及可持续发展有着至关重要的影响。主要表现在：社会关系网对融合金融资本以及人力资本的作用；私营（家族）企业通过社会关系网络与政府之间形成的双重路径依赖关系对家族企业发展的影响。中山大学管理教授李新春也是该领域的重要学者之一，从上世纪末开始他一直致力于中国家族企业的管理的研究。他将理论分析和实证分析相结合，对家族企业治理问题有着自己相对深刻的见解。李新春（1998）探讨了中国家族制度与现代企业组织发展之间的关系，认为在中国家庭制度不是限制，而是大大地加速了改革开放。他强调，研究中国的经济组织，必须重视对传统家族制度的研究，摆正家族企业在中国经济中的地位和作用，其后主要集中于职业经理人在家族企业关系治理中的作用、治理模式与绩效等研究。在《家族化企业的“管理革命”》（李新春，2001）中作者指出家族企业都要经历从家族治理结构到职业经理人的交接班的“管理革命”。他指出“管理革命”并非全部以两权分离和引入职业经理人为标准，可以将家族化治理结构改造成“家族-管理型”企业。作者一再强调职业经理人在家族企业管理中的重要性，但在实际管理中经理人在家族企业中的作用又表现出不一致性。《经理人市场失灵与家族企业治理》华人家族企业治理模式文献综述 ○王虹王立君（广西大学商学院广西南宁530004）理论探索 148 《当代经济》2009年12月（下）

浅析我国家族企业的激励机制精编

浅析我国家族企业的激励机制精编 High quality manuscripts are welcome to download

国家职业资格全国统一鉴定人力资源管理师论（国家职业资格二级）论文题目：浅析我国家族企业的激励机制姓名：谢宜甜身份证号： 370323 准考证号：所在单位：浙江师范大学所在省市：浙江省、金华市

浅析我国家族企业的激励机制谢宜甜浙江师范大学摘要：家族企业己经成为我国国民经济的重要组成部分。在我国家族企业中，招得来人、留不住才；人不尽其才、才不尽其用的现象非常普遍。如何充分激励家族企业员工、留住人才已经成为目前我国家族企业面临的重要问题。家族企业要想在激烈的市场竞争中求生存和谋发展，就必须重视合理运用激励手段来激励员工，为家族企业长期健康稳定发展提供重要保障。本文主要探讨了我国家族企业激励机制存在的问题及原因分析，并提出了完善家族企业激励机制的对策。关键词：家族企业激励机制人力资源管理一、引言改革开放以来，随着我国经济的高速发展，我国家族企业也得到了迅速发展。据中国社会科学院的调查统计显示，我国民营企业中有80%以上是家族企业或泛家族企业。目前我国家族企业不仅逐步走出了粗放型的积累阶段，并且不少家族企业己经具备了相当大的规模，为我国经济的发展、人民生活水平的提高做出了极大的贡献。家族企业具有管理成本低、市场反应迅速和灵活、信息保密度高等优势，这是我国家族企业能够取得长足进步的重要原因。尽管如此，家族企业在发展中仍存在一些弊端，在企业人力资源管理方面表现得尤为突出，特别是对员工的激励方面不足，导致许多优秀的员工离职，严重影响和制约了家族企业的稳步可持续发展。

家族企业怎样成功转型

家族企业怎样成功转型文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

体，真个人”的问题，而由此带来的治理结构不合理的弊端，使企业的决策者缺乏必要的约束。这是很多优秀企业之所以昙花一现的症结所在。在新的时代背景下，企业的发展已经远远不是“个人英雄主义”时代，仅仅凭借家族的智慧，必然被淘汰。随着中国家族企业的发展，很多企业已经初具规模，必须拥有一支现代化的高层管理队伍。不可否认，在引入高层管理人才时难免会出现企业不愿看到的结果。有些有能力的职业经理人却缺乏职业道德，或窃取了家族企业的核心能力，或强占了家族企业的渠道，或浪费了家族企业的巨大资源。但家族企业的决策者不不可因噎废食，关闭了引进高层管理人才的大门。核心管理人员的选拔是困扰众多家族企业家的一个问题。一般来说，家族企业可以首先在家族内进行人才的选拔，家族企业应当建立起一套完善的人才的培养、选拔机制，对家族内成员同样要进行认真的培养与选拔。而当家族内成员无人胜任管理重任时，则必须大胆启用外来人员；否则，企业就会由于人才断层而被淘汰。制度也是家族企业必须解决的问题。制度问题是企业转型的核心问题。随着家族企业的发展，企业逐步规范化，必须建立和完善企业的各项规章制度。企业初创时期，可能由于主客观条件的不完善，企业无法建立各项制度，但当企业发展到一定阶段，没有一套完善的制度则很难保证企业的长期发

成长期家族企业治理模式创新研究

成长期家族企业治理模式创新研究根据新优序融资理论，企业在发展过程中，出于控制权的考虑，总是优先选择内源融资，继而选择债权融资，最后寻求股权融资。家族企业是否也适用该理论，不同的融资方式选择对家族企业治理模式是否产生影响，本文对成长期不同的家族企业特点进行分析，根据其不同融资方式选择提出相应的企业治理模式。一、家族企业生命周期企业既是社会经济组织，也是有机的生命体，会经历由生到死、由盛转衰的生命周期。家族企业是家族与企业两个生命体的融合，同样也会呈现出生命周期现象。结合家族企业规模、发展能力以及组织制度，可以划分出家族企业生命周期的各个阶段，即初创期、成长期、成熟期、转化期（或衰亡期）。初创期的家族企业处于原始积累阶段，企业规模小、信息不透明、融资能力差，基本依靠家族的内源资金，家族成员完全拥有企业的控制权。进入成长期的家族企业，规模开始扩大，对资金的需求急剧增加，需要寻求外部资本。此时，企业会根据自身的特点选择债权融资或股权融资方式，外部资金的注入，对企业的剩余所有权也会有相应的要求。成熟期的家族企业，具有稳定的现金流，信息不对称程度大大降低，与金融机构的合作关系较为稳定，初步具备在资本市场直接融资的条件，股权结构的变化将带来治理结构的改变。转化（衰败）期的家族企业，此时，家族企业的利润急剧下降，融资渠道也趋于阻塞，如果不能实现战略性的突破，企业将走向消亡。二、家族企业治理模式的类型当前普遍认可的家族企业治理模式有英美模式、德日模式和东南亚模式。英美模式下，家族企业在保留家族对企业最终控制权的同时，将现代企业制度的优势融入家族企业，形成比较成熟的企业治理模式。该模式下，家族企业在股权开放中仍然保留高度的控制权。成熟的职业经理人市场，带来家族企业专业化管理程度高，即家族拥有所有权外，还对企业拥有控制权，分离给职业经理人的仅仅是管理权，委托代理成本成为治理中首要解决的问题。这种治理模式打破了家族企业经营管理人才的局限，提高了企业的效率，为家族企业的发展提供了保证。德日模式是基于利益相关者的治理模式，属于内部监控型，家族色彩浓厚。该模式下股权相对集中，法人之间交叉持股，股票周转率低。银行对企业持股并是企业重要的债权人，因此对企业的影响较大，一般地，主银行会向企业派遣内部董事，以加强对企业的监控。家族企业的管理权交给职业经理人，但家族依然掌握公司的所有权和控制权。

浅析我国家族企业管理上存在的问题思考

９２《商场现代化》２００８年３月（上旬刊）总第５３２期家族企业在目前全球经济中所起的作用远远超出一般人的想象，美国的杜邦，日本的松下，泰国的正大，中国的老干妈等等这些享誉全球的家族企业，在某种程度上影响着全球的经济发展。如：“美国家族企业创造了美国人才市场７８％的就业机会，雇用了劳动力市场上６０％的就业者，创造的财富占美国国内生产总值的５０％，其他一些国家比例更高”。我国家族企业由于历史的局限，发展较为迟缓。进入上世纪８０年代以后，随着联产承包家庭经营体制的逐步推广和市场经济的逐步发育，资本、技术、劳动力和土地等生产要素进入市场，可以自由流动和组合，建立在雇佣关系基础上的家族企业才蓬勃发展起来，并在经济和社会中扮演着越来越重要的角色。以深圳市为例：“２０００年、２００１年、２００２年，深圳市常住人口（数据来源是抽样调查，范围包括户籍人口和在深圳居住超过一年的外来人口）数量分别是４３２．９４万、４６８．７６万和５０４．２５万，扣除当年户籍人口数量，外来人口分别是３０８．０２万、３３６．７２万和３６４．８０万”②。可以想象，如果没有家族企业，将会有多少人失业，将会产生多少新的社会问题。因此，越来越多的人关注家族企业的问题。家族企业，是以血缘关系为基本纽带，以追求家族利益为首要目标，以实际控制权为基本手段，以亲情为首要原则，以企业为组织形式的经济组织。长期以来，人们对家族企业存在偏见，认为其经营是一种“剥削”人的行为。尤其是在“三中”全会以前的一段时期，家族企业作为私有制所固有的企业组织形式，不断地受到批判、打击。那段时期，家族企业完全销声匿迹。改革开放后，实行市场经济，家族企业才慢慢发展起来，到今天其在社会主义市场经济当中占有很大份额。然而家族企业虽然发展快，却在管理上存在很多问题：一是产权问题。从其发展来看，国内家族企业经历了模糊产权到清晰产权的过程。产权模糊在我国家族企业发展初期几乎是普遍存在的现象。首先，家族成员内部产权界定不清，家族企业创立之初，企业发展需要资金和人力，吸收家族成员进入企业是大多数家族企业共同的做法。但很少有企业在创立之初对家族成员之间的产权进行界定，从而埋下了日后家族成员间产权纠纷的隐患。其次，家族企业与外界产权关系不清，这是由特定时期的经济政治背景造成的，其为获得各种政策支持，同时为了避免在经济、政治等各方面可能遇到的歧视性待遇，他们纷纷披上国有或集体企业的外衣，但随着对非公有经济政策的放开，企业迅速膨胀，最终导致了大量的产权纠纷。创业者之间因为经济利益的矛盾，对企业控制权的争夺，企业的战略决策意见不合，产生了明晰产权的强烈欲望，从而明晰产权的纷争往往导致“分家”的结果，使企业付出巨大的成本，甚至倒闭。二是二次创业。家族企业创业之初，往往是由创业者凭着胆子大，善打政策“擦边球”和利用政策的漏洞，依靠一两种适销对路的产品迅速打开市场，获得了企业发展的第一桶金，经过多年的发展，原来的产品无论是在质量还是功能上都不能满足消费者的需要。这时，企业面临着二次创业的压力，以培养新的利润增长点，很多家族企业在不完全放弃原有产业的情况下，开始向其它产业或产品进军，实行多元化经营战略，由于管理上的经验不足和对多元化战略的实施不彻底，导致有的企业的衰节和死亡。三是家族企业家的管理素质问题。家族企业问题经营管理的好坏，与经营管理者的素质有极大的关系。家族企业家们的文化程度普遍不高，大多是农民或者个体户出身，取得“成功”的家族企业家们对市场发展和自身实力往往过分乐观，由于主要领导大权独揽，往往盲目相信自己的判断，决策具有极大的随意性和模糊性，缺乏用科学方法判断的能力。而全凭经营管理者的自我感觉，是一种典型的传统粗放型经营管理方式。由于组织机构变得越来越复杂，家族成员对企业的投资数额巨大，无法估计转换成本会造成巨大的损失，甚至会威胁到企业的生存。同时，由于文化素质的限制，有些家族企业经营者往往带有投机心理，总是极力寻找市场中可以获取暴利的机会，而不是扎扎实实地创实绩，表现得急功近利，经营行为浮躁。从而导致企业垮台。四是家族企业的激励和约束机制问题，企业发展到一定规模，经营权交由专门的管理专家进行管理也是企业发展的必然选择。国外已有许多家族企业通过所有权与经营权分离获得可持续发展，成为百年老店的例证。但是，国内家族企业对这一块却是很难转变观念。无法引进优秀的管理人才，即使引进也不敢放权，更不敢给以很好的激励机制，从而使企业的发展停滞不前甚至破产。五是产业传承问题，由于父辈企业家在企业的继承人选择上重亲缘而忽视能力的因素，从而导致企业发展滞后。等等这些都是影响家族企业发展的主要问题。针对以上问题，我们认为：首先要解决家族企业产权模糊问题，主要的方法是建立股份制，股份化最大的优点就是产权明晰，谁在企业中拥有多少所有权由股份确定，股份的多少也决定了合伙人在企业中的权力、利益，以及承担的风险。因而家族企业要做大做好，必须超越单人业主制和合伙制，走向股份制。或者分而治之，把企业划分为几大领域，每个人负责一块，单独核算。例如希望集团就是一个成功的典型例子。“日本研究企业的‘分家理论’的人士认为：当企业发展到一个顶峰必然要走下坡路，要保持其持久增长，必须要裂变成几个分支，寻找新的增长点。家族企业要在不断裂变中保持旺盛的活力，关键是如何平稳‘分家’，明晰产权，搞不好四分五裂，搞好了群雄并起”。其次解决好多元化经营战略，多元化经营是一把双刃剑，弄得好，可以分浅析我国家族企业管理上存在的问题思考任登鸿贵州大学动物科学院［摘要］　我国家族企业对经济的贡献不可小视，经过多年的发展，积淀了许多有借鉴意义的经营管理经验。像忠福集团等很多家族企业的消没，说明很有探讨价值。本文就如何实现家族企业的可持续发展，在家族企业的管理上有哪些问题制约其可持续发展，从产权、股份的划分、企业传承等方面进行一些粗浅的探讨。［关键词］　家族企业产权股份制多元化职业经理人传承

如何解决好家族企业的公司治理

如何解决好家族企业的公司治理，是值得探讨的一个问题。首先，必须建立完善家族企业治理委员会，代替股东会（适用于没有真正企业化管理运营的家族企业）家族企业一定要有一个家族委员会，在这个委员会上把家族内部有关企业发展计划和家族发展计划之间的一些矛盾以及家族成员内部的一些分歧解决好。有股权又在公司工作、有股权但不在公司工作、没有股权但在公司工作以及没有股权也不在公司工作的四类家族成员之间，在有关分红、投资决策等等方面会存在剧烈的矛盾。在家族委员会上，处理好家庭消费和企业积累之间的矛盾，以及企业投资方向确定问题，形成一个一致的意见，通过正式的渠道传递到企业中去，可以在一定程度上预防和化解家庭政治对企业运作的影响。第二，避免一言堂形态，打破独裁主义框架解决好公司治理问题，既能有效地防止家族企业因内部矛盾和内部政治而垮台，也能为家族企业建立和实施一个有效的战略计划、赢取长期可持续竞争优势做出贡献。引入一些专业咨询公司，给家族企业进行企业化管理运营建议和改造，完善企业的民主机制，打破一言堂，消除独裁主义意识。建立一个家族成员、职业经理人和独立董事各占1／3比例的董事会，使董事会成为有关企业重大问题的集体自由讨论和决策场所，可以帮助家族企业的所有权人和经理人之间建立和发展信任关系，并能在一定程度上保证家族企业所有权人和经理人相互之间承诺的实现。董事会在提高家族企业战略决策能力和提高管理决策质量，以及家族企业接班人培养等等方面都能发挥有效的作用。董事会成员可以为家族企业的下一代提供家族企业之外的工作和生活经验、关系网络，充当下一代事业发展的导师等等。第三，全面实施制度管人，制度管企业的运营机制

(家族企业)家族企业怎样成功转型

家族企业如何成功转型随着中国家族企业的飞速发展，很多企业已经到了转型的接点。如何顺利实现企业治理的转型，具有生命攸关的重要意义。在这个接点，如果家族企业不能够认识到转型的重要意义，势必走向灰飞湮灭。因此，家族企业必须认真对待转型挑战。家族企业转型期面临的问题根据美国布鲁克林的家族企业学院的研究，约有70%的家族企业未能传到下一代，很多家族企业如昙花一现，匆匆产生又匆匆凋零。其面临的主要问题就是人才的制约和管理的缺陷。家族企业面临的首要问题是家族人员的思维转变。在企业创始初期，很多的家族成员都不会想到他们能发展到规模如庞大。人才，尤其是高层决策者背后隐藏的企业产权归属危机，是导致民营企业陷入困境的一个重要原因。我国的民营企业由于历史的原因，普遍存在着产权不明晰，治理结构不合理的弊端。一部分民营企业，特别是90年代成立的民营高科技企业，大都存在“假集体，真个人”的问题，而由此带来的治理结构不合理的弊端，使企业的决策者缺乏必要的约束。这是很多优秀企业之所以昙花一现的症结所在。在新的时代背景下，企业的发展已经远远不是“个人英雄主义”时代，仅仅凭借家族的智慧，必然被淘汰。随着中国家族企业的发展，很多企业已经初具规模，必须拥有一支现代化的高层管理队伍。不可否认，在引入高层管理人才时难免会出现企业不愿看到的结果。有些有能力的职业经理人却缺乏职业道德，或窃取了家族企业的核心能力，或强占了家族企业的渠道，或浪费了家族企业的巨大资源。但家族企业的决策者不不可因噎废食，关闭了引进高层管理人才的大门。核心管理人员的选拔是困扰众多家族企业家的一个问题。一般来说，家族企业可以首先在家族内进行人才的选拔，家族企业应当建立起一套完善的人才的培养、选拔机制，对家族内成员同样要进行认真的培养与选拔。而当家族内成员无人胜任管理重任时，则必须大胆启用外来人员；否则，企业就会由于人才断层而被淘汰。制度也是家族企业必须解决的问题。制度问题是企业转型的核心问题。随着家族企业的发展，企业逐步规范化，必须建立和完善企业的各项规章制度。企业初创时期，可能由于主客观条件的不完善，企业无法建立各项制度，但当企业发展到一定阶段，没有一套完善的制度则很难保证企业的长期发展。制度建设是保证企业能够长期健康发展的重要条件。这一时期，企业必须建立起完善的决策制度、财务制度、监督制度。要摒弃企业初创期的凭经验进行管理的模式，应代之以规范的公司治理机制。家族企业成功转型的应对策略建立现代企业制度。缺乏制度是中国现代家族企业的致命伤。中国家族企业多是业主制（Solo

我国家族企业公司治理模式及其优化问题研究

我国家族企业公司治理模式及其优化问题研究摘要：从辨析家族企业治理模式的相关概念及介绍相关理论入手，就我国家族企业的治理模式存在的问题，提出了家族企业治理结构的分析框架，从家族企业外部治理机制和内部治理机制两方面提出完善我国家族企业治理模式的建议。关键词：家族企业；治理模式；外部治理机制；内部治理机制 1家族企业公司治理模式概念辨析公司治理的定义公司治理理论是伴随着公司作为一种企业组织形式在经济生活中的地位日益提高、规模不断扩大、所有权和经营权逐渐分离的社会经济实践的发展而发展起来的。科克伦和沃特克1988年所发表的《公司治理——文献回顾》一文中将公司治理解释为一种制度安排，同时也指出构成公司治理问题的核心是：①谁从公司决策/高级管

理阶层的行动中受益；②谁应该从公司决策/高级管理阶层的行动中受益。国内学者吴敬琏教授则认为“所谓公司治理结构，是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理三者组成的一种组织结构。在这种结构中，上述三者之间形成一定的制衡关系。通过这一结构，所有者将自己的资产交由公司董事会托管；公司董事会是公司的决策机构，拥有对高级经理人员的聘用、奖惩和解雇权；高级经理人员受雇于董事会，组成在董事会领导下的执行机构，在董事会的授权范围内经营企业。” 家族企业公司治理模式的概念家族企业公司治理模式体现了所有权和经营权的高度合一，其主要建立在家族血缘亲情关系基础上，以家长为核心、家族成员为主导，主要凭借个人权威和经验实施的管理。在这种治理模式下，公司的所有权主要控制在由血缘、亲缘和姻缘为纽带组成的家族成员，企业的重要岗位由家族成员担任，依靠家族成员的权威和经验实施管理，由此当民营企业主把企业交给家族成员打理，也

浅析家族式企业发展问题

【管理咨询】家族企业如何吸引并且留住人才？改写题目3：【管理咨询】家族企业人才流失怎么办？【关键词增加】多加入几个“人才流失”关键词，在80年代，家族企业靠胆识创业，90年代，靠经验发展，但在知识经济的今天，若停滞不前仅依靠胆识和经验是远远不够的，更需要和依靠的是人才，许多民营企业在发展过程中都会遇到自己家族内部的人员无法满足发展需求，此时需要外部人才的支持，为企业服务。家族企业渴求人才，也为此投入良多，但职业经理人出现“水土不服”的现象屡见不鲜，甚至有些职业经理人不负责任地携带钱财离开，结果难以令人满意，企业大多感叹人才难得和难留，人才流失现象严重。据统计，如今发展壮大的民营企业有80%以上带有一定程度家族倾向，60%民营企业存在明显的家族式管理。今天的中国，尤其是浙江等地区，民营企业不断发展壮大，足以证明家族企业有其优势和合理性的一面，但为什么许多家族企业的发展轨迹呈现“其兴也勃，其亡也忽”之态呢？家族企业似乎对外来的资源和活力会产生排斥作用。一般外来人员很难享受股权，其心态也永远只是打工者，始终难以融入组织中。新希望集团总裁刘永行曾说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”因此，家族企业难以吸收外部人才，会限制企业长远的发展。那么，为什么会产生上述现象呢？第一，家族企业与职业经理人之间缺乏信任，导致二者之间信息不对称。不少家族企业的客户资料、原料价格等信息都未形成书面资料保留下来，大多存于企业主的大脑中。一般情况下，由于信息的不对称，企业主不会轻易将这些重要信息透露给非家族成员，职业经理人无法获得岗位所需的必要资源，难以发挥岗位应有职责，而企业高管则会认为职业经理人自身能力不够。除此之外，由于信息不对称，职业经理人无法正确理解企业主的经营目标和意图，努力的方向不对也无法达到预期效果。家族成员不甘心管理权旁落，对职业经理人也不太放心，始终认为他们只是“圈外人”，职业经理人面临严重的信任危机。第二，家族企业管理层自身不职业。