家族企业的治理

家族企业的治理一、家族企业治理的历程家族企业作为一种经济组织，从理论上讲是市场经济发展的必然产物。

从1949年到20世纪70年代末中国一直实行计划经济，在此期间，家族企业在中国几乎销声匿迹，真正7开始创立与发展则是1978年中国改革开放以后。

从家族企业在中国的发展状况来看，可以把它分为几个阶段来分析中国家族企业的发展状况。

1978～1992年是中国家族企业孕育和探索阶段，在这一阶段，虽然家族企业未能对经济发展形成一定的影响力，但它为家族企业的发展壮大奠定了坚实的基础。

自十一届三中全会以来，家族企业在中国得到认可，当年家族企业处于雏形状态，涉及的行业主要是工业、矿业、运输业和建筑业等，以“窗户店”、“家庭工厂”居多。

如今发展壮大的许多家族企业都是从一辆运输车、一家豆腐房起步的。

这个阶段可以看作是家族企业的资金积累阶段．为以后的进一步发展奠定基础。

1992—1997年是中闷家族企业的发展阶段。

这一阶段，家族企业分布广泛，不仅分布在沿海城市，在中国内地也都出现了大大小小、形形色色的家族企业性质的企业。

这一阶段，家族企业几乎涉及到各行各业，不仅有工业、矿业、运输业，还有商业和餐饮业等各种服务行业。

家族企业有的已初具规模，甚至向集团化方向发展，有的积极参与国际化经营，从封闭的家族管理逐步向专业化方向转变。

1998～2002年家族企业得到了进一步的发展，因为中国共产党的十五大报告明确指出：“非公有制经济是我国社会主义市场经济的重要组成部分。

对个体、私营等非公有制经济要继续鼓励、引导，使之健康发展。

”可见，中国共产党的十五大报告精神为家族企业的发展提供了新的契机。

那么。

随着市场经济体系逐步完善与经济日益全球化，家族企业所固有的管理与经营方式能否适应市场经济的发展在市场变革越来越快、竞争越来越激烈的情况下，家族企业能否成为市场竞争的主角呢企业内部的管理制度是否与企业的发展相通应这些都是我们不可回避和忽略的问题。

事实上，中国家族企业在初创阶段是通过血缘、亲戚关系来维持企业运作的组织，更多地运用非正式规则来管理企业，由此带来的弊端就日益显现r 出来。

据2005年《中困民营企业发展报告》蓝皮书统计：全国每年新生15万家民营企业，同时每年又死亡10万多家；20世纪80年代初在【司内崛起的一批新兴民营企业到90年代大多数已销声匿迹；在90年代初成长起来的民营企业，到90年代末大多数也已日薄西山；有60％的民营企业在5年内破产，有85％的民营企业在10年内死亡，平均寿命只有2．9年，而民营企90％以上足家族企业。

中国家族企业普遍存在着发展历史不长、寿命短暂的问题。

2004年，中国有大约100万家家族企业倒闭。

也就是说，中国每天约有2 740家家族企业倒闭，每小时就有约1 14家家族企业倒闭，每分钟就有2家企业破产。

这个数字在世界上是最高的旧1。

1993、1995、1997、2000、2002、2004年连续6次民营企业大规模抽样调杏表明：大部分家族企业的平均存活期3年左右，能够存活为3年以上的食业只有10％，中国大型集团的平均寿命为7—8年。

日本企业的平均寿命为30年，为中国民营企业的10倍。

美国企业平均寿命为40年，为中国民营企业的13倍。

二、家族企业在治理方面存在的问题1. 企业缺乏严格意义上的组织结构。

在具体运营实践中，家族企业暴露出其组织机构混乱，权力界限、工作职能划分不清，工作内容互相交叉的弱点。

在这些企业里，往往是董事长管总经理该管的事，总经理又管董事长该管的事。

一方面造成了工作的混乱，另一方面又使企业的决策体系缺乏科学化规范化。

2.产权模糊，股权结构不合理。

从我国的家族企业发展历史来看，经历了模糊产权——清晰产权的过程。

产权模糊在我国家族企业发展初期几乎是普遍存在的现象。

首先，家族企业在资本原始积累阶段，基于血缘关系，彼此信任，对于财产分割不清，导致企业规模发展壮大后，家族成员内部产权界定不清，埋下了日后家族成员间产权纠纷的隐患;其次，家族企业与外界产权关系不清，为获得各种政策支持，良好的声誉，有意识地模糊化产权结构。

3.家族企业激励机制存在缺陷。

（1）短期激励和长期激励的比例问题经营者的薪酬以基本工资、效益工资、奖金、福利、补贴、职务消费、股票等多种形式来体现。

一般说来基本工资、奖金等属于短期激励，都是按月以现金结算，短期激励可以在一定程度上激发经营者的积极性。

在我国家族企业中，这种按月发放的现金薪酬在经营者整个收入比例过高，甚至全部。

很多家族企业没有推行年薪制、员工持股等长期激励措施，没有使经营者的行为和企业长远发展联系在一起，经营者不能共享企业发展的成果。

（2）人力资本投资问题在我国家族企业中，很难理解对外来人才的教育投资，家族企业对待人才有一种错误的看法，实施的是“拿来主义”，在家族企业主的潜意识中，仅仅把外来人才看作打工仔，是简单的雇佣关系，不注重通过对人才成长的培养来达到激励的作用。

4.内部制约机制虚化。

家族企业的企业文化普遍以家庭为核心、以家庭伦理为道德准则。

重人治，轻法治，丧失了组织创新的能力。

家族企业的领导在登上宝座后，自我膨胀，自以为是，刚愎自用，不管大事小事，个人说了算，经常置董事会和部属意见于不顾，做出草率的决定，致使家族企业几乎濒临倒闭。

控股权与决策权的高度集中，使得老板成了事实上的“皇帝”，职业经理人的独立性变得十分有限，没有具备与资本公平对话的地位与权力，职业经理不得不服从于资本的意志而处于一个完全从属的角色，在企业重大战略决策方面、即使是在其自身的管理领域也缺乏相应的话语权。

5.不健全。

家族企业最难的就是制度化.都是亲兄弟,还什么制度不制度的家族成员有时不仅使制度推行不下去,而且还是制度的破坏者.他们往往带有这样一种心态：“我是来帮你的。

既让我是来帮你的，我的工作就不能仅仅用工资来衡量。

你给我多少钱，你都不能补足我心理的付出，尽管你给的钱币他在别处打工的钱要多，但我依然是来帮你的。

”如果你要辞退他，他就觉得有一个东西永远无法用钱来补偿，那就是感情。

在感情面前，制度就只是一纸空文。

三、家族企业治理措施的建议一是，推行所有权和经营权的分离。

在家族企业中推广所有权和经营权的分离有特别的意义，因为这种治理上的变革在西方国家首先发端于家族式企业。

在我国家族式企业中，也应强调企业由家族成员的单独控制向由家族成员和非家族的经营者共同控制转化。

在这一转化过程中，应注重将“家族成员+个人能力”的家族成员选用原则与“量才为用”的外部聘用人才制度相结合，在一些重要职位上要大量任用非家族成员的高级管理人才，从而打破家族式企业封闭式的权力结构。

由于家族式企业的自利性，应当由社会监管部门强力推行这种公司治理的变革，首先是在家族控制的上市公司中作为一项监管措施来推行。

二是，融合社会资本，建立多层次资本市场体系。

我国家族企业的兴起得益于传统的尊卑长幼有序的伦理信任支撑，但缺乏市场经济环境条件下所必须的理性契约化的制度信任，从而减弱了其融合社会资本的功能。

因此，需要建立由主板市场、创业板市场和民间私募市场构成的多样化的直接融资的资本市场体系。

多层次的证券市场上市条件由低到高不仅正好满足了民营家族企业，尤其是高科技民营家族企业不同发展阶段的资金需求，而且在资本市场上，通过股权融资，融合了社会资本，使“家族股”可以在一定程度上得到稀释，外部力量的引入有助于家族企业治理结构的优化。

在“家族股”稀释的过程中，企业利用股票市场的筹资功能，为企业融通永续发展的资金，可以极大地增强竞争实力。

同时，企业受到外来的监督和约束，为健全企业制度提供了必要的外部条件。

三是，董事会实现共同治理，确保决策的科学性。

家族企业中的董事绝大多数是家族股东代表，非家属成员名额比例较小。

这样一来，董事之外的利益相关者在董事会中没有或很少有投票权，其所属利益得不到有效保护。

因此，首先使董事会中的董事多元化，设立股东大会为不同业主团体提供一个讨论的平台，但规模较小的家族企业无需设立股东大会。

家族企业的董事会中除适当增加非家属成员的比例外，还可吸纳债权人、战略性客户和供应商等的加入。

这些主体参与企业决策的范围、方式应与股东董事相同，而不能像过去那样把非家属成员的权力限制在与有关的工作与劳动保护等狭小范围内，以与家属股东代表形成制衡之势，确保决策的科学性。

其次，股权稀释后，要采取多种方式保护中小股东利益。

家族式民营企业可以发展累积投票制、委托投票制和信托投票制等方式，使中小股东能在最高决策层面有所反映。

四是，适时引进职业经理，健全激励约束机制。

当家族内部的管理资源不能满足企业需要时，企业就应及时引进职业经理人，并规范对职业经理人的授权，使其职权、信息和职位相对称，让职业经理人掌握与其职位对称的实际控制权；企业主和家族成员不能越级管理。

当然，职业经理人的引用必然面临一定的代理风险。

为降低风险，应建立健全对职业经理人的激励约束机制。

首先，应采取多种措施激励职业经理人。

把股权和期权激励真正落到实处，要特别重视股权方案的设计，充分体现经理层的利益，另外还要特别注重经营层利益兑现的便捷性和自由性，使所有者和经营者利益一致。

健全社会保障措施，及时建立对经理人员的社会保障，这一点无疑也是对经理人员一种极大的激励。

其次，要完善约束机制。

建立严格规范的企业财务制度，通过及时准确的财务信息了解企业运营状况，从而可以在一定程度上克服信息不对称和契约不完全的缺陷，以更好地监督职业经理人。

要健全内部规章制度，在章程中明确规定职业经理人的责、权、利，聘任合同也是约束经营者的重要手段之一，尤其要高度重视职业经理人聘用合同的制定、执行工作，特别是对职业经理人在离开企业时对企业在涉及商业秘密、技术专利、竞争压力等方面应负有的责任，要做出严格的规定，使之成为对职业经理人的有效约束力量。