管理学原理 第十二章
1 第十二章 管理人员的选聘、考评和培训 本章基本结构：第一节 管理人员的选聘 第二节 管理人员的考评 第三节 管理人员的培训 第一节 管理人员的选聘 一、选聘的条件：管理愿望、管理能力 二、选聘的方式：内部提升、外部招聘 1、内部提升的优缺点： 优点： （1）由于对机构中的人员有较充实可靠的资料，可了解候选人的优缺点，以判断其是否适合新的工作； （2）组织内成员对组织的历史和现状比较了解，能较快地胜任工作； （3）可激励组织成员的进取心，努力充实提高本身的知识和技能； （4）工作有变换机会，可提高组织成员的兴趣和士气，使其有一个良好的工作情绪； （5）可使过去对组织成员的训练投资获得回收，并可判断其效益如何。 缺点： （1）所能提供的人员有限，尤其是关键的管理者，当组织内有大量空缺职位时，往往发生“青黄不接”的情况； （2）会造成“近亲繁殖”； （3）组织内没有被提升到的人的积极性将会受到挫伤。 2、外部招聘的优缺点： 优点： （1）有较广泛的来源以满足组织的需求，并有可能招聘到第一流的人才； （2）可避免“近亲繁殖”； （3）可避免组织内没有提拔到人的积极性受挫，避免造成因嫉妒心理而引起的情绪不快或组织成员间的不团结； （4）由于大多数应聘者有一定的经验，可节省在培训上所耗费的大量时间和费用。 缺点： （1）由于不了解应聘者的实际情况，不容易对应聘者作出客观评价，有时会造成很大的失望； （2）应聘者对组织的历史和现状不了解，需要有一个熟悉的过程； （3）如果组织中有能胜任的人未被选用，则从外招聘会使他们感到不公平，对自己的前途失去信心。 三、选聘的程序和方法 1、组织内实施 2、组织机构外实施 四、选聘应注意的问题 1、选聘的条件要适当 表12-2 2、主持选聘的人员应具有较高的素质和能力，并且具有伯乐式的慧眼； 3、注意候选人的潜在能力； 4、正确对待文凭与水平的关系； 5、敢于启用年轻人。 第二节 管理人员的考评 一、管理者考评的必要性和要求 1、必要性 2、考评的要求 二、考评方法的演变 1、传统的个人品质考评 2、对管理者绩效的考评 3、按管理者的标准进行考评 三、管理者考评的方式和方法 2
考评方式：1、自我考评 2、上级考评 （最常见） 3、群众考评 考评方法：1.考试法 2.成绩记录法 3.对比法 4.自我考评法 第三节 管理人员的培训 一、人才生命周期的含义 正如一个产品有其产生、形成、发展和衰退的周期一样，组织中的人才也有其生命周期。一个人才在组织内的生命周期，可分为四个阶段，即引入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰落阶段。管理者的培训应该根据各个阶段的特点采取相应的对策和措施。 二、管理者培训的内容 （1）思想政治教育 （2）业务知识 （3）管理能力（三大基本技能：技术技能、人事技能、概念技能） 三、管理者培训的方法 1.管理者培训的方法 （1）理论培训 （2）职务轮换 1）非主管工作的轮换 2）在主观的职位间轮换 3）事先未定的主管职务间轮换 （3）提升（有计划的提升；临时性提升） （4）在“副职”上培训 （5）集体研讨会 （6）参观考察 （7）辅导 （8）美国企业的培训方法 2.职务轮换 职务轮换是使各级管理者在不同的部门的不同主管位置位置或非主管位置上轮流工作，以使其全面了解整个组织的不同工作内容，得到各种不同的经验，为其今后在较高层次上任职打好基础。 3.主管间轮换的优缺点 这一方法的优点在于可以开阔管理者的视野，了解各部门的特点及其相互联系，培养其全面综合能力。同时，也可从中考察他们的实际管理能力和适应能力。 不足之处是这种轮换会影响部门的相对稳定性；某些参加轮换的管理者可能会产生某种“做客”思想；同时，经常调换管理者也会影响下级的情绪和积极性。 四、做好管理者培训工作应注意的问题 1.培训工作必须与组织目标相结合； 2.上级管理者必须支持并参与培训工作； 3.教员问题； 4.学习是自愿的； 5.培训内容必须满足受训者的要求； 6.培训方法必须有效； 7.理论与实践必须相结合。 第一节 管理人员的选聘 3
领会： 1.选聘标准 总的来说，管理者应该德才兼备，符合革命化、知识化、专业化、年轻化的“四化”要求。具体来说，有两条： （1）管理愿望； （2）管理能力，即管理者认识问题、分析问题和综合处理问题的能力。 2.内部提升的优缺点 3.外部招聘的优缺点 4.选聘工作中应注意的问题 （1）选聘的条件要适当； 各种规模工业企业领导人的必要能力相对重要性比较。 （2）主持选聘的人员应具有较高的能力和素质，并且具有伯乐式的慧眼； （3）注意候选人的潜在能力；（彼得原理） （4）正确对待文凭和水平的关系； （5）敢于启用年轻人。 第二节 管理人员的考评 领会： 1.考评的必要性 2.考评的内容 3.考评的方法 （1）考试法 （2）成绩记录法 （3）对比法 （4）自我考评法（美国丹尼逊） 4.考评的方式 （1）自我考评 （2）上级考评（最常见的考评方式） （3）群众考评 第三节 管理人员的培训 识记： 1.人才生命周期 2.职务轮换 领会： 1.培训内容 2.培训的方法 3.培训工作中应注意的问题 本章历年真题回顾 单选： 16.选拔管理者时考察的重点应放在( )2006.7 A.候选人的知识结构 B.候选人的管理能力（P245） C.候选人的文凭 D.候选人的年龄 11. 相对于外部招聘而言，内部提升的优点是（ ）2008.7 A．来源广泛，选择余地大 B．不会产生不满情绪 C．更快地胜任工作（P246） D．能为组织带来新的观念 12. 最常见的管理者考评方式是（ ）2008.7 A．自我考评 B．上级考评（P261） C．群众考评D．同级考评 13．相对于内部提升而言，外部招聘的优点是( )2008.4 A．可激励组织成员的进取心 B．来源广泛，选择余地大（P247） 4
C．便于了解候选人的优缺点 D．易判断被聘人员能否适应应聘岗位 12.从组织外部招聘管理人员可以带来“外来优势”是指被聘干部（ ） 2009.7 A.没有历史包袱 B.能为组织带来新的观念（P247） C.可以迅速开展工作 D.具有广告效应 13．法约尔认为，对于企业的车间主任来说，最重要的能力是（ ）2007.7 A．管理能力 B．技术能力（P251） C．财务能力 D．商业能力 13.法约尔认为对小型工业企业的领导人来说，最重要的能力是（ ）2010.7 A.管理能力 B.技术能力 （P252） C.商业能力 D.财务能力 12．如果一个管理者在其职位上有成就，那么正是这种成就导致他提升到更高的职位，直到这个人终于“被提升过头”，这就是所谓的“彼得原理”。为避免这种现象的发生，在选聘管理者时要做到( )2010.4 A．选聘的条件要适当 B．注意候选人的潜在能力（P253） C．正确看待文凭与水平 D．敢于启用年轻人 11．美国的丹尼逊提出的依据8个考评项目，每个项目又分为8个等级，对管理者进行考评的方法属于（ ）2009.4 A．考试法 B．成绩记录法 C．对比法 D．自我考评法（P264） 12．具有系统的全面管理的技能是指管理者的（ ）2009.4 A．技术技能 B．人际技能 C．概念技能（P268） D．学习技能 14．美国丹尼逊提出的管理人员自我考评法的考评量度项数是（ ）2006.4 A．6项 B．8项（P264） C．10项 D．12项 13.采用职务轮换法培训管理人员的好处不包括下列哪一项?（ ） 2009.7 A.使受训者了解企业各部门的业务内容和所需技能，并熟悉各部门的人员，建立起良好的人际关系 B.了解企业管理及运行的全貌和各部门在整体中的作用和彼此的相互关系 C.培养出管理人员的协作精神和全局观念 D.有助于较深入地了解有关学科的基本理论及其发展状况 （P269） 15．王某2000年被企业聘为财务主管，按规定三年后又转到本企业审计部任主管。这种职务变化属于（ ）2007.4 A．非主管工作的轮换 B．在主管的职位间轮换（P269） C．事先未规定的职务挖开 D．事先规定的主管职务间提升 11．从组织外部招聘管理人员可以带来“外来优势”是指被聘干部( )2010.4 A．没有历史包袱 B．能为组织带来新的观念（P247） C．可以迅速开展工作 D．具有广告效应 多选： 24.外部招聘的优点包括（P247）2006.7 A.有广泛来源以满足组织的需求，并有可能招聘到第一流人才 B.可避免“近亲繁殖”，给组织带来新的观念 C.与内部招聘相比，可以更好地激励组织成员的进取心 D.可避免组织内没有提拔到的人积极性受挫 E.由于大多数应聘者有一定的经验，可节省培训时间和费用 24．管理者考评方式中的群众考评所指的“群众”包括（P261）2006.4 A．管理者本人 B．被管理者C．同级管理者 D．下级管理者 E．上级管理者 名词： 28．人才生命周期 （P265）2009.4 29．职务轮换 （P269 2007.7 简答： 34.简要说明主管间轮换的优缺点。（P270）2010.7 论述：36.试对管理者的管理能力进行分析。（P242）2008.7 36．凯跃集团公司为选拔人才补充到空缺的管理岗位上，面向社会举办了一场公开招聘活动，从外部引进了所需的中层管理人员。请你从选聘方式上对该公司此次管理人员选拔方式的优缺点进行评价。（P247）2006.4
《管理学》第十二章重难点笔记
《管理学》第十二章重难点笔记第十二章激励12.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、激励原理1．激励的概念与对象（1）激励的概念激励（motivation）主要指人类活动的一种内心状态，它通常是和动机连在一起的。
美国管理学家罗宾斯把动机定义为个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。
一般而言，动机是指为满足某种需要而产生并维持行动，以达到目的的内部驱动力。
无论是激励还是动机，都包含三个关键要素：努力、组织目标和需要。
（2）激励的对象激励的对象主要是人，或者准确地说，是组织范围中的员工或领导对象。
2．激励与行为激励是组织中人的行为的动力，而行为是人实现个体目标与组织目标相一致的过程。
无激励的行为，是盲目而无意识的行为；有激励而无效果的行为，说明激励的机理不合理。
通过激励促成组织中人的行为的产生，取决于某一行动的效价和期望值。
效价是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度；期望值则是某一具体行动可带来某种预期成果的概率。
激励力、效价和期望值之间的相互关系用下式来表示：激励力＝效价×期望值。
3．激励产生的内因与外因激励产生的根本原因，可分为内因和外因。
内因由人的认知知识构成，外因则是人所处的环境，从激励基础上人的行为可看成是人自身特点及其所处环境的函数。
4．需要的管理学意义需要对管理学的领导职能来说，是能否发挥管理作用并影响组织成员完成组织目标的前提。
从领导方式看，需要是领导者指挥下属和鼓励下属的行为基础。
二、激励的需要理论1．需要层次论该理论是由美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出来的，也称为马斯洛需要层次论。
（1）马斯洛将人的需要分为五个层次①生理的需要。
它是最基本的需要。
如衣、食、住、行等。
②安全的需要。
保护自己免受身体和情感伤害的需要。
③社交的需要。
包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。
这主要产自于人的社会性。
管理学第12章
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上级部门进行仔细的分析和研究后， 上级部门进行仔细的分析和研究后，又派一位市科委副 主任前来担任所长。该所长上任后，首先进行周密的调查， 主任前来担任所长。该所长上任后，首先进行周密的调查， 然后在上级的支持下，进行了一系列有针对性的改革， 然后在上级的支持下，进行了一系列有针对性的改革，把一 批有才能、思想好、有开拓精神的人提升到管理工作岗位， 批有才能、思想好、有开拓精神的人提升到管理工作岗位， 权利下放到科室、课题组；奖励、 权利下放到科室、课题组；奖励、评职称实行按贡献大小排 序的原则；提倡“求实、创新”的工作作风； 序的原则；提倡“求实、创新”的工作作风；在完成指定科 研任务的同时，大搞横向联合，制定优惠政策，面向市场。 研任务的同时，大搞横向联合，制定优惠政策，面向市场。 从此，研究所的面貌焕然一新， 从此，研究所的面貌焕然一新，原来的一些不正常现象自然 消失，科研成果、经济效益成培增长， 消失，科研成果、经济效益成培增长，成了远近闻名的科研 先进单位。 先进单位。
忠
告：
不要指望仅从一门管理课程中就能学会怎样做管理者。 不要指望仅从一门管理课程中就能学会怎样做管理者。
知识分子太难管了！？ ！？” 引例：“知识分子太难管了！？”
有一个实力较强的应用科学研究所， 有一个实力较强的应用科学研究所，所长是一位有较大 贡献的专家。他是在“让科技人员走上领导岗位”的背下， 贡献的专家。他是在“让科技人员走上领导岗位”的背下， 被委任为所长的。他上任后，在科研经费划分、职称评定、 被委任为所长的。他上任后，在科研经费划分、职称评定、 干部提升等问题上，实行“论资排辈”的政策；在成果及物 干部提升等问题上，实行“论资排辈”的政策； 质奖励等问题上则搞平均主义； 质奖励等问题上则搞平均主义；科研项目及经费只等上级下 拨。中青年的科技人员由于收入低且无事可做，纷纷到外面 中青年的科技人员由于收入低且无事可做， 从事第二职业，利用所里的设备和技术捞私利， 从事第二职业，利用所里的设备和技术捞私利，所里人心涣 散。 • 上级部门了解情况后，聘任了一位家电厂厂长当所长。 上级部门了解情况后，聘任了一位家电厂厂长当所长。该 厂长是一位转业军人，是当地整治落后单位的铁腕人物。 厂长是一位转业军人，是当地整治落后单位的铁腕人物。新 所长一上任，立即实施一系列新的规章制度，包括“ 所长一上任，立即实施一系列新的规章制度，包括“坐班 并把中青年科技人员集中起来进行“军训” 制”，并把中青年科技人员集中起来进行“军训”，以提高 纪律性；在提升干部、奖励等问题上， 老实、听话、 纪律性；在提升干部、奖励等问题上，向“老实、听话、遵 守规章制度”的人倾斜。这样一来，涣散的状况有所改变， 守规章制度”的人倾斜。这样一来，涣散的状况有所改变， 但大家还是无事可做，在办公室看看报纸，谈谈天， 但大家还是无事可做，在办公室看看报纸，谈谈天，要求调 离的人不继增加，员工与所长之间也经常出现矛盾。一年后， 离的人不继增加，员工与所长之间也经常出现矛盾。一年后， 该所长便辞职而去，并留下了“知识分子太难管了”的感叹。 该所长便辞职而去，并留下了“知识分子太难管了”的感叹。 •
管理学 第十二章激励
• (一)多数人十分懒惰，他们总想方设法逃避工作。 • (二)多数人没有雄心大志，不愿负任何责任，而甘 心情愿别人指导。 • (三)多数人干工作都是为了满足基本的需要，只有 金钱和地位才能鼓励他们工作。 • (四)人大致可以划分为两类，多数人都是符合于上 述设想的人；另一类是能够自己鼓励自己，能够克 制感情冲动的人，这些人应担当管理的责任。
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士为“赞赏”者死
• 韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被 人忽视，最被人看不起的角色，但就是这样一个人，却 在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。
事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出 人意料。他说：当公司的总经理从他身旁经过时，总会 不时地赞美他“你扫的地真干净”。 你看，就这么一句简简单单的话，就使这个员工受 到了感动，并以身相许。 这也正合了中国的一句老话“士为知己者死”。
平心而论，张浩和马国富无论从人品， 还是从工作能力上说都很相当，很难分出 高下，但助手只需要一名，如果两名都做 助手肯定是一种浪费。他私下决定，提拨 一名当助手，给另一位加薪。但是提谁当 助手，给谁加薪呢？郝新生还是左右为难。 这时，他想起了在某大学教管理学的好朋 友陈胜阳教授，于是他决定向陈教授请教。
没有吃完的牛排
• 素有“经营之神”之称的日本松下电器总裁松下幸之 助有一次在一家餐厅招待客人，一行六个人都点了牛 排。等六个人都吃完主餐，松下让助理去请烹调牛排 的主厨过来，他还特别强调：“不要找经理，找主 厨。”助理注意到，松下的牛排只吃了一半，心想一 会的场面可能会很尴尬。 • 主厨来时很紧张，因为他知道请自已的客人来头很大。 “是不是牛排有什么问题？”主厨紧张地问。“烹调 牛排，对你已不成问题，”松下说，“但是我只能吃 一半。原因不在于厨艺，牛排真的很好吃，你是位非 常出色的厨师，但我已80岁了，胃口大不如前。” • 主厨与其他的五位用餐者困惑得面面相觑，大家过了 好一会才明白怎么一回事。“我想当面和你谈，是因 为我担心，当你看到只吃了一半的牛排被送回厨房时，
管理学第十二章 创新管理
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技术创新
技术创新：科学知识转化为现实的生产力
技术发明的首次商业化应用。它包括 一项新产品或新工艺从新概念的产生 经过研究、开发、工程化、商品化生 产到市场销售的整个过程的一系列活 动的总和。
技 术 创 新
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案例：海尔技术创新的典型案例
• 海尔银色变频冰箱 • 冬天本是冰箱市场的淡季，而一向以技术创新领先于行业的 海尔冰箱公司，推出了科技含量极高的银色变频系列冰箱， 在北京、上海、武汉等各大城市，再次创造了淡季热销的奇 迹。业内人士指出：海尔银色变频系列冰箱的上市，作为一 个成功的技术创新典范，为中国冰箱业上了生动一课。 • 如今的消费者到底需要什么样的冰箱？银色变频系列冰箱的 热销表明：消费者需要的是能够满足他们个性化需求的高科 技产品，而不是一般的无差别产品。海尔冰箱在全国范围内 推出B2B冰箱产品定制以来，在短短的一个月时间内，就收 到了100多万的市场订单。而海尔银色变频冰箱更是直接根据 用户的意见开发出来的。把握了消费者的真正需求，就等于 把握住了市场的脉搏，海尔冰箱做到了这一点，海尔银色变 13 频系列冰箱的市场热销也就是意料之中的了。
• 没有认识到创新的重要性
– 自我满足 （中央之国，唯我为大）
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2 社会制度的阻力
• • • • 建国后为什么没有大师级人物 干部考核的问题 没有市场竞争的压力 美国为什么发展这么快
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3 行动的阻力
• • • • 创新是一个过程 创新需要资源的投入 创新产生的磨擦力最大 创新是有风险的
– 有可能血本无回
– 创新活动的共同特征：强烈的利润动机和潜在 的赢利前景。 – 创新的实质：把生产力的进步作为经济和社会 发展的动力。
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管理的创新职能
管理学教案第12章
2020/4/24
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5.公平理论的应用意义
公平理论表明：对大多数组织成员而言，激励不仅 受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。该 理论对于领导者来说显然是有教益的。
三、激励的过程
没有满足
优势动机
需要 引发紧张 动机 导致
行为 达到 目标
反馈
满足
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四、激励方式
1.物质性激励
物质性激励的作用来自于人们生存的基本需要，而每个 人都有这种需要，因此物质性激励产生的动力来自于行 为者自身，表现出来的是一种主动的力量。物质性激励 所产生的激励作用是边际递减的。
因此，激励的目的在于从既定的组织目标出发，寻求 组织与个人在目标、行为上的内在一致性，从而达到 两者之间在行为及其效果上的良性循环。
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二、期望理论
期望理论是由美国心理学家维克多•弗鲁姆（Victor H. Vroom）60年代中期提出的。
1.理论基础
期望理论认为，人之所以能够从事某项工作并达到组 织目标，是因为这些工作和组织目标有助于达成自己 的目标，满足自己某方面的需要。人们在预期其行动 将会有助于达成某个目标的情况下，才会被激励起来 去做某些事情。
第十二章管理学
管理活动是在组织中进行的，组织又
是在一定的社会环境中生存和发展的， 不论是与组织外部的社会联系还是组 织内部各项管理职能的实施都离不开 有效的沟通 沟通(Communication)是把有组织的活 动统一起来的手段，也是有关各方相 互了解，取得共识和建立信任的方法
美国的一个结论
工作满意度——卡罗尔说“当每件事都运作顺利时”，她还
是喜欢这份工作的。遗憾的是，这种情况并不十分常见。她 需要永无止境地面对有关装货和运输方面的问题。当然，这 也增加了每日活动的挑战性，当她成功地解决了一个难题时， 会颇有“满足感”。卡罗尔的工作使她拥有很大程度的自由 度和责任感。她的决策很少受到上级的质疑。对于工作令她 满意的方面，她指出是自主、责任和成就。消极的一面是， 当有人指责她偏扩某些司机时，她感到灰心失望和不满。这 些司机都是承包者，经常指责她把“轻松的活”分配给他们 中间的某些人。卡罗尔提到，另外的消极方面是工作压力过 大的缺乏奖励。有时这一工作的压力非常大，她觉得自己是 在“连轴转”。她的上级对她的工作业绩缺乏口头赞赏也令 人感到失望。她还认为公司在“剥削”她，因为给她的薪金 比聘用一名干同样工作的男性职员所付的工资要少。
第一节 管理沟通的含义、过程 和分类
一、管理沟通的含义与作用
1、管理沟通的含义 管理沟通是指为了实现组织目标而在组织成员之间 以及与相关组织之间进行的事实、思想、意见等管 理信息的传递与交流过程 （1）沟通的目的更为明确 （2）沟通的渠道更加健全 （3）沟通活动更有计划 2、管理沟通的作用 （1）管理沟通是企业凝聚力增强的“助力器” （2）管理沟通是领导职能实现的基本途径 （3）管理沟通是企业与外部环境联系的桥梁
传统管理 沟通 人力资源 管理 网络联系
管理学原理第12-19章测试题
管理学原理第十二章测试题一、单项选择题1.成功地履行管理职能，最基本的要求就是（） A.管理能力 B.管理愿望 C.管理权限 D.管理责任心2.完成管理活动的本领指（） A.能力提升 B.培训 C.经验 D.管理能力3.从组织外部招聘管理人员可以带来“外来优势”是指被聘干部( )A.没有历史包袱B.能为组织带来新的观念C.可以迅速开展工作D.具有广告效应4.（）的目的是发现最适宜担任的职务。
A.智力测验 B.品格测验 C.适应性测验 D.职业测验5.如果一个管理者在其职位上有成就，那么正是这种成就导致他提升到更高的职位，直到这个人终于“被提升过头”，这就是所谓的“彼得原理”。
为避免这种现象的发生，在选聘管理者时要做到( )A.选聘的条件要适当B.注意候选人的潜在能力C.正确看待文凭与水平D.敢于启用年轻人6.为了了解管理者的工作绩效和工作质量，我们需要对其进行（） A.测验 B.考评 C.成绩记录 D.考试7.解决组织用人、领导、控制等管理工作的关键是（） A.管理愿望 B.管理能力 C.人才流动 D.目标管理8.对主管人员来说，最常见的考评方式是（） A.自我考评 B.群众考评 C.上级考评 D.笔试9.对高、中、低层管理人员的技能要求是有所区别，按三种技能在其技能组成中的比重从大到小排列，对低层管理人员技能要求应是（）A.技术技能、人际技能、概念技能B.人际技能、概念技能、技术技能C.概念技能、人际技能、技术技能D.概念技能、技术技能、人际技能10.对管理者进行培训是，应遵循（） A.职位相称原则 B.“全面提高，重点培养”原则 C.组织原则 D.有利提升原则二、多项选择题1.选聘管理人员的具体条件有（） A.德才兼备 B.“四化” C.管理愿望 D.管理能力 E.身体素质2.由组织自行选拔管理者时，通常的测验有（） A.智力测验 B.体能测验 C.熟练和适应性测验 D.职业测验 E.品格测验3.考评的要求是（） A.指标客观 B.方法可行 C.内容科学 D.时间要适当 E.结果要反馈4.对管理者绩效的考评包括（） A.考评过程 B.考评目标 C.优缺点 D.考评标准 E.考评成果5.对管理者进行考评，对于选拔和培训人才具有重要的参考作用，经常采用的方式有（）A.自我考评B.上级考评C.群众考评D.考试考评E.成绩记录考评6.管理者考评方式中的群众考评所指的“群众”包括（） A.管理者本人 B.被管理者 C.同级管理者 D.下级管理者 E.上级管理者7.考评的方法有很多，包括（） A.考试法 B.对比法 C.自我考评法 D.模糊数学法 E.成绩记录法8.美国管理学家卡茨(Robert·L·Katz)提出，一个管理者至少应具备的三大基本技能是（）A.技术技能B.会计技能C.人事技能D.安全技能E.概念技能三、名词解释题1.管理愿望2.人才生命周期3.职务轮换四、简答题1.在选聘工作中应注意哪些问题？2.简述管理者进行培训的方法。
《管理学》第十二章沟通
电子媒介
附表二：单向沟通与双向沟通的比较
因素 时间 信息和理解 的准确程度 结果 双向沟通比单向沟通需要更多的时间 在双向沟通中，接受者理解信息和发送者 意图的准确程度大大提高
接受者和发送 在双向沟通中，接受者和发送者都比较相 者的置信程度 信自己对信息的理解 满意 接受者比较满意双向沟通，发送者比较满 意单向沟通
和上级沟通时的15个建议
对你提出的建议或决策有相当把握时，不妨表现出「信心十足」 的模样。 提出你的观点、建议时，不妨「简明扼要」。 提供重大消息，最好有「书面资料」或支持性的「证据」。 意见相同时，归功于上司的英明领导。 双方意见相左时，先认同主管，再表达自己的意见，请教上司。 问题十万火急时，赶快敲定时间和老板商讨对策。 切忌「报喜不报忧」：有不利消息，就火速报告。 随时让老板明了状况，特别是在刚出状况之初。
1. 微笑可以缩短距离。 笑口常开，到处吃得开。 微笑、赞美、勤问候是沟通时 的必修学分。 肚量大，脾气小，常微笑，病 就好。 2.观察并模仿活跃于政界或商界， 充满自信，精力充沛的演说家。
3.你的手势要大方、丰富以及具 有美感。
手 势
拍手 捶胸 挥拳
高兴 悲痛 愤怒 急躁
手相握
摊开手 手挠后脑勺 双手叉腰
第二节 有效沟通
一、有效沟通 • 所谓有效沟通，简单的说就是传递和交流信息 的可靠性和准确性高。 • 它还表示组织对内外噪音的抵抗能力强。
二、沟通的障碍
• 所谓沟通障碍，是指信息在传递过程中的失真 或中断。
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有效沟通的障碍
•有选择地接受 •沟通技巧的差异
个人 因素
人际 因素
•语言 •非语言暗示 •媒介的有效性 •信息过量
沟通障碍
程国平《管理学原理》(第2版)课(章)后习题详细分析解答(第十二章 控 制)【圣才出品】
第十二章控制12.1 复习笔记一、控射的含义、特点与作用1．控制的含义（1）狭义的控制概念控制是指“纠偏”，也即按照计划标准衡量所取得的成果，并及时纠正所发生的偏差，确保计划目标的实现。
（2）广义的控制概念控制指的是为实现组织目标，管理者以计划为基本标准，对被管理者的行为、活动或者过程进行检查、监督、调整等的管理活动。
（3）计划和控制计划和控制是同一事物的两个方面。
①一方面，有目标和计划而没有控制，人们可能知道自己干了什么，但无法知道自己干得怎么样，存在哪些问题，哪些地方需要改进。
②另一方面，有控制而没有目标和计划，人们将不会知道要控制什么，也不会知道怎么控制。
两者密不可分。
计划越是明确、全面和完整，控制的效果也就越好；控制工作越是科学、有效，计划也就越容易得到实施。
2．管理控制的特点（1）管理控制具有完整性这有两重含义：①从控制主体看，完成计划和实现目标是组织全体成员共同的责任，因此，参与管理控制是组织全体成员共同的职责。
②从控制对象看，管理控制覆盖组织活动的各个方面。
不仅组织的人、财、物、信息等资源需要控制，而且由于确保组织各部门和各单位彼此在工作中的均衡与协调是管理工作的一项重要任务，为此，需了解掌握各部门和各部门单位的工作情况并予以控制。
（2）管理控制具有动态性管理控制不同于简单的机械控制，组织不是静态的，其外部环境和内部条件都会不断地发生变化，进而决定了控制标准和方法也应及时调整。
（3）管理控制是对人的控制并由人执行管理控制是保证工作按计划进行并实现组织目标的管理活动，而组织中的各项工作要靠人完成，各项控制活动也要靠人去执行。
管理控制首先是对人的控制。
（4）管理控制是提高员工能力的重要手段控制不仅仅是监督，更重要的是帮助和指导。
通过控制工作，管理者可帮助员工分析偏差产生的原因，端正他们的工作态度，指导他们采取纠偏措施。
这样，既能达到控制的目的，又能提高员工的工作及自我控制能力。
3．控制的功能（1）适应环境的变化构建有效的控制系统帮助管理者预测和确定各种变化，并对由此带来的机会和威胁作出反应。
清华总裁课堂《管理学原理EMBA课程》(第十二章)(一共13章)
第十二章 创 新
(三)管理方式创新 所谓管理方式，简单地说，就是指管理方法和管理形式，它是
企业资源整合过程中所使用的工具。 管理方式创新主要包括以下几种情况： 采用一种新的管理手段；实行一种新的管理模式；提出一种新
的资源利用措施；采用一种更有效的业务流程；创设一种新的工作方 法；等。
(四)管理模式创新 所谓管理模式，是指基于整体的一整套相互联系的观念、制度
(1)批判继承能力。
(2) 标新立异能力。
(3) 多维与超越能力。 (4) 想像与联想能力。
(5) 学习与借鉴能力。 2．应变能力
管理创新主体应具备的应变能力主要体现在以下几个方面：
(1) 能在应变中产生应对的创意和策略。
(2) 能审时度势，随机应变。
(3) 能在变动中辩明方向，持之以恒。
3．人际关系能力 管理创新主体应具备的人际关系能力主要体现在以下几个方面：
三、管理创新的主体
(一)管理创新的主体构成 1．企业家 2．知识员工
专栏12-3 企业家在创新中的作用
(二)管理创新主体的功能 1．企业家是管理创新的主导 2．知识员工是管理创新的坚实基础
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第十二章 创 新
(三)管理创新主体应具备的创新能力
1．创新思维能力
管理创新主体应具备的创新思维能力主要包括以下内容：
更有效地整合资源的新思想、新概念或新构想的活动，它是以前所没有 的、能充分反映并满足人们某种物质或思想需要的意念或构想。
对企业管理活动来说，管理观念的创新主要包括以下几种情况： 提出一种新的经营方针及经营策略；产生一种新的管理思路并把它付诸 实施；采用一种新的经营哲学或理念；采用一种新的企业发展方式，等。