人力资源管理三支柱模型
人力资源中心HR三支柱模型
人力资源中心HR三支柱模型
一．HR三支柱模型
●HRBP力资源业务合作伙伴
●COE人力资源专家中心
●SSC人力资源共享中心
二．人力资源功能模块配置设：
1.HR BP力资源业务合作伙伴：
人力资源业务合作伙伴对口品牌营运做好人力资源战略和政策制定，成为营运和门店开展工作的战略伙伴，提供有价值的人力资源解决方案，配合营运做好人才的选拔，培训和发展，提高内部客户满意度的同时，提高员工满意度。
2.COE力资源业务合作伙伴：
招聘：依据公司文化、价值观以及各岗位用人标准，优化和开拓有效的招聘渠道，为公司选拔优秀人才，做好人才储备，支持营运的稳步发展。
培训和发展：随着公司的规模发展壮大，培训和发展模块可逐渐形成独立的人力资源功能模块来配合越来越大的培训体量和内部发展需求。
目前由HR BP兼顾。
3.SSC人力资源共享中心：薪资和员工关系
薪资发放和员工关系：提供有价值的、符合市场发展的薪资福利信息和趋势，负责员工薪资福利发放。
完善公司人力资源相关流程和执行规定，按公司管理要求为员工办理各类手续。
三．人力资源中心转型的价值：
HR向三支柱转型的价值在于：
1）提升HR效能：
HR BP：贴近业务配备HR资源，一方面提供端到端的人力资源解决方案；另一方面深入品牌营运各层组织内部，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障；
HR COE：建立HR专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为HR BP服务业务提供技术支持；
2）提升HR效率：
HR SSC：提供标准化、流程化的服务，使用人主管和HR从操作性事务中释放出来，提升HR 整体服务效率；。
浅析人力资源三支柱模型下的信息化建设
浅析人力资源三支柱模型下的信息化建设人力资源三支柱模型是指人力资源的三大功能支持：战略性人力资源管理、组织发展和员工保障。
信息化建设则是指通过现代化信息技术手段，改造和提升组织的信息管理和业务流程。
本文将从人力资源三支柱模型的角度出发，浅析信息化建设在人力资源管理中的作用和意义。
一、战略性人力资源管理战略性人力资源管理是指以组织整体战略为导向，通过人力资源的有效配置和激励，实现组织目标的过程。
在信息化建设方面，战略性人力资源管理需要充分利用信息技术手段，建立人力资源信息系统，实现人力资源的数字化管理、分析和预测。
通过信息化建设，可以更加准确地掌握员工的基本信息、能力水平、工作表现等数据，为人力资源决策提供科学依据。
也可以实现人力资源管理的自动化和智能化，提高工作效率和管理水平。
信息化建设还可以帮助公司构建人才储备库，利用大数据和人工智能技术，对外部人才进行全面梳理和分析，实现与组织需求的匹配和预测。
这样，公司可以更加及时地发现并吸引优秀的人才，为组织的长远发展提供可持续的人力资源保障。
信息化建设还可以帮助公司实现员工绩效管理的科学化和透明化。
通过信息系统记录员工的工作表现和成绩，以及绩效考核的结果，让员工更加客观地了解自己的工作表现和发展方向。
也能为公司提供更加全面的员工绩效数据，为奖惩和晋升提供依据。
二、组织发展组织发展是指为适应外部环境变化和内部发展需求，通过改造和调整组织结构、文化和流程，实现组织目标的过程。
在信息化建设方面，组织发展需要充分利用信息技术手段，构建企业内部的沟通和协作平台，促进员工之间的信息共享和协同工作。
通过信息化建设，可以打破组织内部信息孤岛，实现信息的快速传递和共享，提高组织的运作效率和灵活度。
也可以为组织的流程优化和重组提供数据支持，为组织发展提供更加科学的方向和策略。
信息化建设还可以帮助公司建立学习型组织，通过在线学习平台和知识管理系统，让员工随时随地获取最新的知识和技能。
人力资源三支柱模型研究_22页
人力资源三支柱模型研究如何才能更好满足需求，关注成果和贡献，而不是专业活动本身，1996年， Dave Ulrich 提出“提出三支柱（COE 、BP 、SSC ）模型，改变了所有跨国公司的人力资源实践，并于2001年引入中国HR 领导团队HRBP 作为内部客户业务伙伴HRCOE 作为HR 领域专家HRSSC 作为标准化服务提供商HRBP 扮演业务部门顾问和HR 客户经理的角色。
他们主要的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。
满足员工的定制化需求HRSSC 是HR 标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助HRBP 和HRCOE 从事务性工作解脱出来，并对服务的满意度和卓越运营负责。
HRCOE 的角色是领域专家，类似于HR 的技术专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR 政策、流程和方案，并为HRBP 提供技术支持。
Business Partner Center of ExpertiseShared Service Center三支柱模式下，COE 、SSC 、BP 三个核心角色三位一体、互动协作，促进了业务与HR 部门的联系和经营的一致性实现业务导向和公司整体一致性BPBP 的使命是确保HR 实现业务导向，贴近业务解决问题COESSCCOE 的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性，并基于HRBP 反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性SSC 的使命是确保全公司服务交付的一致性三支柱模型的运作过程客户HRSSC HRBP HRCOE传统行政性咨询标准化服务不能解决的问题，向COE寻求帮助部门性人事问题咨询，如业务部门的业务发展、职业生涯等通过与顾客进行沟通、调研，针对具体问题制订合理化、个性化的解决方案针对不能解决的问题，制定具体方案，交由HRSSC执行制定与整个公司战略目标相匹配的人力资源战略目标1 2 3456121 运作过程关键点说明客户：指的是企业内部HR以外的其他部门和员工，都做为HR部门的客户流程发起分两种情况：1、客户发起业务部门发起HR需求，如果是传统行政性咨询，则转到SSC为其解答如果是部门性人事问题咨询，转到BP，解决不了，再转到COE,最终由HRSSC具体执行2、HR主动发起COE制定与公司战略匹配的HR战略目标，由BP分解后，交由SSC执行1 62HRBPHRBP的职责： HR的业务伙伴，确保业务导向HRBP的职责负责满足业务需要部门/区域/业务单元/国家的战略合作需求通过提供咨询和支持帮助执行业务战略对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求HRBP的角色第一、懂业务的HR：对营运部门持服务、支持的态度，对行业、营运部门运作与实际工作有深入了解，能够做到政策的整合应用第二、善于沟通的HR：可以从营运的角度换位思考，关注员工真实需求，不断改善员工的困难第三、咨询专家：基于业务部门的数据来发现问题，对营运可提前做到提醒并给予专业建议，具备一定创新力第四、具备HR综合管理能力的专业人员与业务部门保持步调一致，及时制定合理的绩效考核、培训等计划HRBP 的定岗定编•根据不同层级的组织结构特点及业务单元的要求，设置相应BP 岗位。
人力资源管理三支柱相关的书籍
人力资源管理三支柱相关的书籍摘要：1.人力资源管理三支柱的概念和背景2.人力资源管理三支柱模型的内容3.人力资源管理三支柱模型在中国的实践和应用4.人力资源管理三支柱模型在互联网时代的挑战和创新5.人力资源管理三支柱模型的重要性和启示正文：人力资源管理三支柱的概念和背景人力资源管理三支柱模型是由IBM 公司基于人力资源大师戴维·尤里奇的思想，结合自身的人力资源转型实践提出的。
这个模型的核心理念是通过组织能力再造，让人力资源更好地为组织创造价值。
人力资源三支柱模式自提出以来，在中国企业中得到了广泛的实践和应用。
人力资源管理三支柱模型的内容人力资源管理三支柱模型包含3 个部分：HRCOE（人力资源专业知识中心或人力资源领域专家）、HRBP（人力资源业务伙伴）、HRSSC（人力资源共享中心）。
其中，HRCOE 负责制定人力资源战略、政策、流程、体系、方案等；HRBP 则将COE 的系统方案应用到实际工作与业务中，更贴近业务了解业务需求，是更基于业务导向的人力资源解决方案提供和执行者；HRSSC 则负责日常操作事务类工作，是标准化的服务提供者，提供已成模块化、无需重大变革的事务性支持类工作。
人力资源管理三支柱模型在中国的实践和应用在中国，人力资源管理三支柱模型在很多企业中得到了广泛的应用。
但由于中国文化背景的特点，企业在实施人力资源管理三支柱模型时遇到了一些挑战，例如在中国这种重关系、重感情的文化背景下，企业实施的人力资源三支柱出现了水土不服的问题。
人力资源管理三支柱模型在互联网时代的挑战和创新随着互联网理念的出现，移动互联网、大数据、平台化组织、共享经济等成为新的常识，这些时代变化给当前的中国企业构建人力资源三支柱带来了新的挑战。
企业需要主动求变，大胆创新，才能使人力资源三支柱在中国企业中存活和发展，创造更大的实践价值和理论价值。
人力资源管理三支柱模型的重要性和启示人力资源管理三支柱模型是人力资源管理的重要工具，对于企业管理人员来说，充分认识人力资源转型升级的必要性，让企业人力资源管理三支柱模型在企业内部有效建设与实施，为企业的人力资源管理、经营决策、战略发展等作出更大的贡献。
HR的“三驾马车”—人力资源三支柱模型
HR的“三驾马车”—⼈⼒资源三⽀柱模型
在过去（现在很多企业也是如此），⼈⼒资源部门⼤部分依旧是按照职能来划分（传统六⼤模块⼈⼒资源规划、招聘与⼈员配置、培训和开发、绩效管理、薪酬与福利管理、员⼯关系），所做的是企业内部的事物性⽀持，即传统意义上的“⼈事管理”。
⼈⼒资源管理之⽗：戴夫-尤⾥奇
在这种模式下，⼈⼒资源从业者远离企业业务，企业中层员⼯难于获得⼈⼒资源从业者的⽀持，反⽽得到更多管控；这引起了很多的不满，致使⼈⼒资源部门被认为是难以创造价值的部门；HR从业者也只能囿于六⼤模块，边界划分过于清晰，个⼈综合能⼒得不到锻炼。
所以⼈⼒资源部门的转型与变⾰势在必⾏。
“三驾马车”⼈⼒资源三⽀柱模型
致⼒⼈⼒资源变⾰的戴夫·尤⾥奇于1996年发表了《⼈⼒资源最佳实务》，其中提出了⼈⼒资源部门变⾰的组织架构设计与⼈⼒资源“三驾马车”的理念（⼈⼒资源“三驾马车”即指⼈⼒资源三⼤⽀柱模型），这个概念在2001年左右引⼊中国。
其核⼼是将⼈⼒资源部门从传统的职能导向转变为业务导向，将⼈⼒资源部门作为业务“资本”，实现业务的增值，⽽不仅仅是⼈事管理的“资源”，于是⼈⼒资源部门的⾓⾊更多元化，即HRBP、HRCOE、HRSSC“三驾马车”。
三驾马车⾓⾊与定位职责。
人力资源管理三支柱模式
人力资源管理三支柱模式
首先，人力资源规划是指根据企业的战略目标和发展需求，结合外部
环境和内部资源，合理分析和预测企业未来的人力资源需求和供给状况，
为企业提供人力资源支持和保障。
人力资源规划包括两个方面的内容，一
个是定量规划，即通过对市场需求和企业资源情况的调查和研究，确定企
业未来一段时间内需要的人力资源数量和结构；另一个是定性规划，即通
过对岗位需求和员工能力状况的评估和分析，确定人才培养和流动的方向
和策略。
在人力资源规划中，还需要关注企业的人力资源成本和效益分析，确保人力资源的合理利用和价值最大化。
其次，人力资源开发是指通过培训、招聘、绩效管理等手段，提高员
工的能力和素质，增强员工的工作动力和创造力，以适应企业战略和变化
的需要。
人力资源开发包括一系列的活动和流程，包括员工招聘、入职培训、技能培训、绩效管理、职业发展、激励机制等。
人力资源开发的目标
是提高员工的绩效和效率，促进人才的成长和发展，为企业提供有竞争力
的人力资源支持。
在人力资源开发过程中，需要注意培训方案的设计和实施，员工绩效的评估和激励，以及有效的沟通和协调机制。
最后，人力资源运作是指将人力资源规划和人力资源开发的策略和计
划付诸实施，通过各项制度和流程，将人力资源的需求和供给进行协调和
管理，实现企业的战略目标和竞争优势。
人力资源运作包括人力资源政策
和制度的制定和完善，人力资源流程和流程管理的优化，员工的工作安排
和监督，以及人力资源信息系统的建设和运行。
人力资源运作的关键是确
保人力资源的合理配置和管理，提高组织效能和员工满意度，为企业提供
稳定和高效的人力资源支持。
人力资源管理三支柱架构
人力资源管理三支柱架构
人力资源管理三支柱架构指的是人力资源管理的几个核心要素或方面。
这三个支柱是：人力资源规划、员工招聘与选择、员工培训与发展。
1. 人力资源规划：人力资源规划是指根据组织的战略目标和发展需求，确定所需人力资源数量、结构和能力，并制定相应的措施和计划。
人力资源规划需要对人力资源进行全面的分析和评估，包括现有人力资源的数量、结构、能力以及未来的需求变化趋势等。
通过人力资源规划，可以确保组织有足够的合适员工来满足组织的发展需求，并提前做好人力资源的储备。
2. 员工招聘与选择：员工招聘与选择是指根据组织的人力资源需求，通过招聘和选择程序吸引和筛选出合适的候选人。
这包括确定招聘的渠道和方式、制定招聘标准和要求、参与面试和评估等。
优秀的员工招聘和选择过程可以帮助组织选择到具备所需能力和适应组织文化的员工，提高员工的工作质量和效率，减少员工的离职率和换岗率。
3. 员工培训与发展：员工培训与发展是指通过各种培训和发展计划，提高员工的技能、知识和能力，以适应组织的变化和发展需求。
这包括制定培训计划、设计培训课程、组织培训活动、评估培训成效等。
员工培训与发展可以帮助员工不断提升自己的职业素养和能力，更好地适应工作要求和发展机会，同时也对组织的发展和竞争力起到积极的推动作用。
这三个支柱相互联系和支持，共同构成了人力资源管理的重要方面，对于组织的人力资源战略和实践起着关键的作用。
人力资源三支柱模型coe 的考核指标
人力资源三支柱模型coe 的考核指标1.引言1.1 概述人力资源是组织中至关重要的一部分，它涉及到管理组织中的人力资源，包括招聘、培训、薪酬福利等方面。
而人力资源三支柱模型COE（Center of Excellence）则是现代人力资源管理的一种重要概念和方法。
本文将围绕COE的考核指标展开讨论。
COE即卓越中心，它是一个专注于提升人力资源管理水平的团队或机构。
COE的目标是通过集中和专业化的方式，为组织中的其他部门提供高效和高质量的人力资源服务，从而实现整个组织的成功。
COE的考核指标是评估COE绩效和成果的关键要素。
考核指标通过对COE所提供的人力资源服务进行量化和质量评估，来判断COE的运营状况和贡献度。
这些考核指标通常包括但不限于人力资源策略的制定与实施、人才招聘与培养、绩效管理、薪酬福利等方面的表现。
COE的考核指标的重要性不言而喻。
首先，它可以帮助组织评估COE 的绩效和成果，了解COE在人力资源管理方面的实际贡献，从而为决策提供依据。
其次，通过对考核指标的评估，可以发现COE在人力资源管理过程中存在的问题和不足，为进一步提升COE的运营效率和质量提供改进方向。
针对COE的考核指标的具体内容，将在后续章节详细讨论。
本文将通过分析各项指标的重要性和具体要求，全面探讨COE的考核指标对于组织的意义和作用。
在接下来的章节中，我们将先介绍人力资源三支柱模型的基本概念和作用，进一步展开对COE的考核指标的讨论。
1.2 文章结构本文主要分为引言、正文和结论三个部分。
在引言部分，首先给出了本文的概述，即介绍人力资源三支柱模型COE的考核指标，指明了本文的讨论范围和重点。
接着说明了本文的结构，分别介绍了正文和结论两个部分的内容。
最后，明确了本文的目的，即通过对COE的考核指标进行分析和讨论，深入理解其重要性和具体内容。
正文部分包括两个小节：人力资源三支柱模型的介绍和COE的概念与作用。
在第一个小节中，将详细介绍人力资源三支柱模型，包括其定义、构成要素和应用场景等内容。
浅析人力资源三支柱模型下的信息化建设
浅析人力资源三支柱模型下的信息化建设1. 引言1.1 介绍人力资源三支柱模型人力资源三支柱模型是指一个组织中支撑人力资源管理的三个关键要素，分别是组织战略支持、人力资源管理实践和技术支持。
这个模型强调了人力资源管理不仅仅是人力资源部门的责任，而是全员参与、全方位支持的一个系统。
在这个模型中，组织的战略需要与人力资源管理实践和技术支持相互结合，形成一个有机的整体，以提升组织的绩效和竞争力。
第一支柱，组织战略支持，指的是组织对人力资源管理的整体战略规划和支持。
这包括了组织领导层对人力资源的重视程度、人力资源规划和发展方向等方面。
组织的战略支持是人力资源管理的基础，也是人力资源管理实践和技术支持的前提。
第二支柱，人力资源管理实践，指的是具体的人力资源管理活动和政策。
这包括了员工招聘、培训、绩效考核等方面。
人力资源管理实践是基于组织战略支持的基础上，根据组织具体情况和需求来制定和实施的。
第三支柱，技术支持，指的是利用信息技术来支持和优化人力资源管理活动。
信息化建设在人力资源三支柱模型中的作用日益凸显，可以帮助人力资源部门更加高效地管理人力资源信息、提升服务质量和效率。
在当今数字化时代，信息化已成为人力资源管理的必然趋势，对于提升人力资源管理水平和组织竞争力有着重要作用。
1.2 说明信息化建设在人力资源管理中的重要性信息化建设在人力资源管理中的重要性不言而喻。
随着社会的不断发展和科技的不断进步，信息化已经成为企业提高效率、优化管理、降低成本的必然选择。
在人力资源管理领域，信息化建设可以帮助企业更好地利用人力资源，提高员工的工作效率和满意度。
通过信息化系统，企业可以实现员工信息的快速查询和管理，便于HR 部门做出更加科学的决策；信息化还可以帮助企业进行员工培训和绩效管理，为员工的个人发展提供更好的支持；而在招聘和绩效管理等方面，信息化系统可以帮助企业更加科学地评估和管理员工的表现，提高员工的工作积极性和士气。
HR职能划分三支柱模型(COESSCHRBP)
HR职能划分三支柱模型（COE/SSC/HRBP）HR职能划分三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，HRBP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴）。
Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。
无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。
“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。
转一篇介绍三支柱模型的文章。
杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR 总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。
Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。
本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR 更好支持业务增长。
重新定位人力资源部门：HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。
然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。
不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。
当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。
在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。
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人力资源管理三支柱模型
人力资源管理三支柱模型是一种框架，用于描述和理解人力资源管理的核心要素和职能。
该模型将人力资源管理分为三个主要方面，即员工招聘与选择、员工培训与发展以及员工绩效管理。
下面将逐个解释这些方面。
1. 员工招聘与选择：这一方面涉及到如何吸引、评估和选择合适的人才加入组织。
在招聘过程中，人力资源部门将发布招聘广告，筛选简历，进行面试和背景调查，最终确定最合适的候选人。
这个过程旨在确保雇佣到具备适当技能、知识和经验的人员，以满足组织的需求。
2. 员工培训与发展：这一方面关注如何提供持续的培训和发展机会，以增强员工的技能和知识，以适应组织的需求和变化。
培训可以包括内部培训课程、外部培训研讨会、职业发展计划等。
通过培训和发展，员工能够不断提升工作技能，增加职业发展机会，并提高工作绩效。
3. 员工绩效管理：这一方面涉及到如何评估和提升员工的工作绩效。
人力资源部门和上级领导将制定和实施绩效评估体系，包括设定工作目标、定期反馈和评估绩效。
该过程旨在识别和奖励高绩效员工，提供改进机会给予低绩效员工，并确保组织整体绩效达到预期目标。
通过这三支柱模型，人力资源管理部门能够有效地吸引、发展和保留优秀的员工，为组织提供合适的人力资源支持，以实现组织的战略目标。