企业项目管理的几个原则

企业项目管理的几个原则

从实践经验看，项目管理优劣决定了企业效力与可持续发展能力。项目管理优，则企业强大兴盛、政通人和;项目管理劣，则企业动力缺失、举步维艰。项目管理是企业管理之基、效益之本，当前，项目管理失衡、创效能力不足等问题普遍存在。加强和优化项目管理，应遵循以下原则：

一、整合资源，合理投入的原则

规模与能力的矛盾是我们目前面临的首要矛盾。今年计划完成投资1500亿元，规模空前，有的集团公司在建隧道400多公里，桥梁3000多孔，有的工程公司在建规模100亿元以上。但我们的生产要素严重不足，主要表现是：设备不足、人员短缺、有经验的施工队伍难寻。这三方面的问题解决的如何，直接决定全年生产经营能否保持平稳有序增长态势。我考虑，解决这一矛盾的对策就是要科学地整合资源。首先，施工生产的资源宜集中不宜分散，项目管理的层次宜少不宜多。集团公司、工程公司的资源应集中于项目，项目应成为生产要素的集结地。要加强一线，保证重点，使管理人员都负具体责任，有可以清楚衡量的业绩。成立很多分片的、不直接承担具体项目管理责任的机构，不仅会造成力量分散、资源闲置，而且往往导致信息反馈失真、指挥效率降低、管理责任虚化。整合资源应以项目为载体，以形成能力为目标，以专业化为方向，以能把守安全质量关口为原则，以较小的投入产生较大的效应，实现生产要素的合理分布和最优配置，使有限资源发挥最大效能。

1、设备不够怎么?要高度重视工装设备的投入问题。工欲善其事，必先利其器，生产工具的革新推动生产方式的转变和社会变革。关键设备应自主投入，如长大隧道的装运设备、大吨位梁的制运架设备、无砟轨道的施工设备等，对提升施工能力有重大作用;地质超前预报设备、测量试验检测设备、混凝土拌合楼、重型压路机等对安全质量有保证作用;先进的隧道挖装机、大功率的旋挖钻机等能使其他配套设备效能倍增等。对这些关键设备均应坚持自主投入，并尽可能选用性能可靠的品牌产品。通用设备、普通设备应充分利用社会现存资源，控制投入。如运输车辆、常规的隧道施工设备、一般的桥梁施工设备、土石方施工设备等，原则上都应通过租赁社会设备或施工队伍自带的方式加以解决，谨防过度投入，不堪重负。客运专线制架梁设备的投入，要统筹安排。用自有资金和国外贷款购置一部分，与生产厂家联合自制一部分，通过加快施工进度，加快周转，从其他工点倒用一部分。要充分发挥桥梁厂的作用，有资质、有技术的桥梁厂可以投标搞一部分。设备是提升我们施工专项能力的重要因素，投入应以形成专业化能力为目标，力求先进适用、相互配套、效能最优、成本最低。设备配置不是越先进越好，也不是自动化程度越高越好。大型设备均应在充分论证的基础上按程序报批，避免盲目投入和无序投入。

2、人员不够怎么办?要有效整合人力资源。人是生产要素中最活跃的因素，把合适的人放在合适的岗位上可以发挥出无可估量的潜能。要眼睛向内，努力盘活存量，充分挖掘内部潜力。对收尾项目进行彻底清理，集中力量打歼灭战，加快销号，避免"胡子"工程，实现管理和技术人员尽快转场;对集团公司、工程公司两级机关人员进行清点，按专业排队，将能抽调出来的管理、技术干部全部充实到施工一线;对新分配学员加强应急培训，由工程公司总经理、总工程师亲自授课，使他们尽快掌握规范标准，熟悉工作程序，进入项目情况，早日担当重任;对一线骨干人才在政策待遇上予以倾斜，加强思想教育，明确最低工资待遇标准，保证他们安心在项目工作;对新上项目按项目班子精干化、项目经理职业化、技术干部专业化的要求组建项目部，实现项目的精干高效运转。与此同时，要广借外力，有效整合社会人力资源为我所用。根据施工需要可聘任国内相关知名专家担任长期顾问，对重大技术难题进行咨询论证把关;根据现场专业需求可临时招聘部分技术人员和大专学生，以应急需;应注重处理好与现场监理、设计的关系，借用其力量对施工进行技术把关和技术指导。

3、队伍不好找怎么办?应优选具备一定管理、技术力量的施工队伍，严管与善待相结合，形成良好的合作关系，我总结了五种外包队伍使用模式：南坪隧道模式，纯粹使用劳务，用自己的职工当工班长，劳务编入工班，按工效计酬，这种模式适合机械化程度高的施工项目;水柏线模式。因投标降价幅度过大，亏损已成定局，通过论证，把工期、价格、质量要求等条件公布出去，公开招标，不仅要求自带设备，还要求先打保证金，全项目部只有20人，管理一插到底，这种模式适合于有一定规模且施工难度不大，地质单一的桥隧项目;遵崇模式，两个洞口，一个队伍，设备共同投入，一切开支由我们掌握，连买个灯泡都由项目部批准，工资连效按月发放，工程全部完成后按比例分红，这种模式适用于项目长素质高，管理能力强的项目;内蒙模式，造价不高、单价很低，没人愿意去干，经过甄选，选了一家实力强的外包队伍，自行管理，先交保证金，效果也很好，这种模式适用于诚信度高的队伍;最后是现在的通用模式，工序分离、工费承包、限额发料、设备租赁、阶段结算。但从原则上讲，我认为像客运专线或宜万线这样的大项目，决不能搞大包，管理、设备、技术骨干力量都必须是我们自己的，经济必须由我们控制。以上三个问题解决好，对缓解规模与能力的矛盾，提升我们的施工能力，有重要意义。

二、分级管理，优势互补的原则

对施工生产，总公司、集团公司、工程公司应分级分类管理，分别抓自己该抓的事、管自己该管的项目，形成优势互补局面。具体要求：工程公司全力抓在建，对项目管理要“实”，真抓实干;集团公司要“准”，看人用人准，发现问题准，解决问题精确制导，弹无虚发;总公司要“高”，即解决高层次的问题和带普遍性.

对项目管理要“实”，真抓实干;集团公司要“准”，看人用人准，发现问题准，解决问题精确制导，弹无虚发;总公司要“高”，即解决高层次的问题和带普遍性的问题，解决管理理念问题和重大方案问题，制定方案和措施要高人一筹。

一般来说，中小项目、单体工程项目应由工程公司组织管理，特大型项目应由集团公司监控管理，总公司则应对重大特殊项目进行管理把关。总公司、集团公司两级要明确本级当期应监督管理的重点项目，不要眉毛胡子一把抓，出现该管的项目不管、不该管的项目干预过多的现象。

从施工管理责任的划分上，应突出工程公司的主要责任。生产要素集中在工程公司，工程公司应对所有在建项目负责，主要职责应包括：建立健全项目管理责任体系，确保责任明晰，政令畅通，信息反馈及时准确;慎重选择项目经理、项目总工程师等关键岗位的人员，确保相关人员的素质能力与岗位要求相匹配;具体组织落实项目施工和成本方面的预控措施;整合企业内外资源，组织生产要素到位，真正形成生产能力;对项目的质量、安全、工期和效益进行有效监控并真正负责，对问题能够及时发现、找出症结、果断解决，及时消除危机;加强基础建设，形成桥隧等专项施工能力，提升对重难险项目的攻坚能力，对技术干部分类、强化管理，包括管理人才、技术骨干、专业人员的培养，机具的改良配置及其相应人才的配套，考核奖惩办法的建立健全等。

集团公司在施工管理上的主要职责是：完善用人机制，建立专家队伍，加强工程公司总经理、总工程师，项目经理、项目总工程师队伍的建设;组织科技攻关，推广"四新"成果，选购先进、适用的大型关键设备;引导、发育工程公司的专项施工能力，有针对性地承揽任务、分配任务、分配干部、购置机具;解决项目施工中的重大问题，指导审核制定重大项目的施工方案，解决重大技术问题，克服现场的重大困难;组织大型项目的施工，组建一次性指挥部对现场进行直接指挥;对各级施工管理责任的履行情况进行考核奖惩等。

总公司在施工管理上的主要职责是宏观管理，主要包括：负责国家有关政策法规的传达贯彻以及与国家有关部委业务工作的沟通协调;建章立制，制定管理标准，规定管理程序;建立健全施工管理的责任体系，明确各级的施工管理责任;对重大特殊项目进行监督管理;处置

施工生产中的重大事件等。

必须强调，项目法施工核心是项目长负责制，项目部在施工管理上的责任是各级机关都无法替代的。项目部必须立足自身解决好施工中的具体问题，主要包括：分解目标，分解责任，建立并落实终端责任制，建立高效的组织运行机制;负责过程管理，落实项目管理的各项制度要求，全面实现工期、质量、安全、效益目标;协调外部关系，与业主、监理、设计单位以及当地政府、群众建立良好的关系等。

三、超前谋势，强化预控的原则

凡事预则立，不预则废。施工管理是一门科学，必须强调超前谋势、方案领先。项目一旦中标，集团公司或工程公司总经理、总工程师应拿出一周以上的时间组织相关专业人员，主要是工程、技术、机电等方面的专家认真踏勘现场，仔细核对图纸，全面掌握情况，充分揭示矛盾，深入研讨对策，拟订有针对性的、详尽的施工方案和各种预控措施，解决好这一仗怎么打的问题，确保项目高起点开局、理性化运转。良好的开端是成功的一半。

1、要认真抓好生产要素配置。项目长和项目总工等项目关键岗位人员的配置要慎之又慎，要选合适的人办合适的事，特别是项目长要懂行，要有经济头脑，要有强烈的事业心和责任心，要善于与人相处，要廉洁奉公，有的项目长什么时间去检查，都在现场，有的整天找不到人，给人的印象很不好;在队伍安排上要贯彻专业化原则，尽量选用干过同类工程的队伍，用熟手会使管理事半功倍;在初期投入上要统筹兼顾，一次到位，克服小农意识，纠正凑合、观望心态，该投入的坚决及时投入，一开始决心不大，丧失主动和时机，中间再搞"添油"战术，一步被动、步步被动，最后往往是付出十倍的代价亦于事无补。要在充分认知项目特点和各构造物之间关系的基础上，编制科学的施工网络图计划。施工计划要实事求是，并有一定的超前性，长计划短安排，该先行的要先行，该同步的要同步推进，防止“月月编计划，月月完不成”。

2、要高度重视谋篇布局。所谓布局是指生产线和施工能力的设计与分布，包括便道和电力保障设计，弃碴场、取土场、拌合站、制梁场的规划，材料供应渠道的安排，长大隧道辅助导坑的优化，桥梁桩基钻机的选型和水中墩施工方案，整个管区责任区的划分等等。在布局上高人一筹，胜算的把握性就较大。比如青藏线，我就没有按里程划分管区，上了4个单位，2个搞桥，2个搞土石方和路基，项目部有的管一个工区，有的管2个工区，施工生产高度专业化、工厂化，投入不重复，效果很好。因此，施工现场布局如同打仗排兵布阵，态势很重要，蒋介石为什么在淮海战役中一败涂地?当时他的几个精锐兵团都集中在中原，黄维兵团在信阳，黄伯韬在安徽，杜聿明、孙元良兵团在徐州，都是战斗力最强的。正确作战方案应是守江必守淮，把这几个重兵集团集中在徐州附近，可是刘峙没有及时把几个兵团集结起来，各自都处于孤立的态势。黄维兵团行动迟缓，渡河又没有架桥，行进途中不设依托，结果在双堆集被“包了饺子”;黄伯韬兵团在行进途中被突破割裂，孤军全歼于碾庄地区;杜聿明兵团固守待援无望，西遁被围青龙集，也被全歼。所以说态势很重要，布局很重要。因此，集团公司或工程公司机关必须协助项目部把关现场布局。内行看门道、外行看热闹。你的管理水平如何?项目一上场布置，内行人一眼就看出来了。