项目四__找准目标市.ppt1
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项目采购管理教材PPT48页(1).ppt
自制-购买-租赁分析
购买
租赁
每日使用成本：0.2万
购买成本：20万
每日租金：1万
设当X天的时候，两方案成本相等，即：20+0.2X=1X 可计算出：X为25天 如果使用日期超过25天，应该购买，否则应租赁
我们该租还是购买这个设备？
合同类型
名称
特点
对买方 风险
适合场景
固 定 总 价
固定总价格
一口价，不容易改变范围
规划过程组
执行过程组
监控过程组
收尾过程组
4.项目整体管理 （6）
4.1制定项目章程
4.2 制定项目管理计划
4.3 指导和管理项目执行
4.4 监控项目工作 4.5实施 整体变更控制
4.6 结束项目或 阶段
5.项目范围管理 (5)
5.1 收集需求 5.2 定义范围 5.3 创建WBS
3000
分担比率 (Sharing Ratio)
80:20
-1000
+1000
付款
12 000
16500
8000
获利
2000
1500
3000
买方支付的报酬（对卖方是利润）最低1500 ，最高3000
成本加成本百分比合同（CPPC/C PPF ）
成本加固定酬金合同（C PFF ）
成本加奖励酬金合同（CPIF）
项目采购管理
12.0 项目采购管理概述
12.1 项目采购规划
12.3 供应商确定
12.4 合同管理
12.5 合同收尾
12.2 招标和询价
项目采购管理概述
采购定义 从外部获得产品、服务或成果的过程 采购中的角色 买方——甲方、委托人、被提供人 卖方——乙方、供应商、承包商 采购的基本原则 成本效益原则 质量原则 进度配合原则 公平竞争原则
购买
租赁
每日使用成本：0.2万
购买成本：20万
每日租金：1万
设当X天的时候，两方案成本相等，即：20+0.2X=1X 可计算出：X为25天 如果使用日期超过25天，应该购买，否则应租赁
我们该租还是购买这个设备？
合同类型
名称
特点
对买方 风险
适合场景
固 定 总 价
固定总价格
一口价，不容易改变范围
规划过程组
执行过程组
监控过程组
收尾过程组
4.项目整体管理 （6）
4.1制定项目章程
4.2 制定项目管理计划
4.3 指导和管理项目执行
4.4 监控项目工作 4.5实施 整体变更控制
4.6 结束项目或 阶段
5.项目范围管理 (5)
5.1 收集需求 5.2 定义范围 5.3 创建WBS
3000
分担比率 (Sharing Ratio)
80:20
-1000
+1000
付款
12 000
16500
8000
获利
2000
1500
3000
买方支付的报酬（对卖方是利润）最低1500 ，最高3000
成本加成本百分比合同（CPPC/C PPF ）
成本加固定酬金合同（C PFF ）
成本加奖励酬金合同（CPIF）
项目采购管理
12.0 项目采购管理概述
12.1 项目采购规划
12.3 供应商确定
12.4 合同管理
12.5 合同收尾
12.2 招标和询价
项目采购管理概述
采购定义 从外部获得产品、服务或成果的过程 采购中的角色 买方——甲方、委托人、被提供人 卖方——乙方、供应商、承包商 采购的基本原则 成本效益原则 质量原则 进度配合原则 公平竞争原则
PPT-《市场营销策划—理论、实务、案例、实训》第三版1.项目一 走进营销策划
企业道德伦理 1-1
问题：为获得更多关注，营销策划是否可以不择手段？
感谢聆听！
Thank you！
兵无常势、水无常形，别具
01
一格才能吸引和打动人
人本原则
挖掘与调动人的积极性和创
03
造性
系统原则
02 整体性、全局性、效益性
效益原则
04 控制成本
同步案例 1-1
问题： 如何看待植入广告？
1.2.3 营销策划书的基本特点
01 粗略过目就能了解策 划文案的大致内容
03 内容有相当明显的差 异性与优越性
1.1.1 策划的历史与现状
策划作为一种行为， 在中国已有两千多年的历 史；另一方面，策划作为 一个行业，是在中国改革 开放以后才有的，时间非 常短暂。
1.1.2 策划及市场营销策划的含义
策划是指为了实现特定的目标，针对存在的问题提出解决的对策，通过制订具体可行的方案，达到 预期效果的一种综合性创新活动。
1.1.1 策划的历史与现状
策划是人类一种具有优势性的思维特质。它是针对未来和未来发展所做的决策，能够有效预测和指 导未来工作的开展，并取得良好的成效。
1 马鞭子，这种马鞭子头上有尖刺 2 当动词用，意思是鞭打，如“策马”“策动” 3 古代一种文字载体，用竹片或木片记事著书，成编的叫“策” 4 古代科举考试的一种文体，如“策论” 5 计谋，如“决策”“献策”“下策”
市场营销策划是指企业为实现某一营销目标或解决营销活动中的问题，在对内外部环境进行全面分 析的基础上，有效调动企业的各种资源，对一定时间内的营销活动进行创新策略设计的行为。
教学互动 1-1
问题： 这算是一种成功的营销策划活动吗？为什么？
1.2
案例一-项目管理分析报告PPT课件
初步设计 113
电路板调试 123
电路板调试 133
设计文件制 作153
结构设计加 工124
结构设计加 工134
软件设计 125
软件设计 135
软件调试 126
软件调试
136
2021
返回首页 7
五、项目责任分配表
主要任务 110总体设计 120通讯模块设计
130控制器设计
140第二轮电路设计 注：F-负责 C-参与
160项目管理
小计
资源名称 设计师 设计师 设计师 设计师 设计师 设计师 设计师 设计师 设计师 设计师 设计师
管理人员
工期（周） 4 4
4 4 3 4 5 8 8 3 5
40
紧后工作 112 113
121,124 122,125
123 131 135 136 153 142 151
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2021
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2021
4
三、组织管理机构设计
技术 中心
项目管 理办
研究与 规划部
智能所
测试室
综合 办公室
质量室
家庭网 络系统办
职员
职员
职员
职员
职员
职员 职员 职员 职员 职员
职员
职员 职员
2021
职员
职员
5
项目管理 办公室
硬件 设计组
软件 设计组
经费 管理组
测试 组
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2021
6
四、工作分解结构
家庭网络系
统研制100
总体设计 110
通讯模块设 计120
控制器设计 130
第二轮电路 设计调试
《一页纸项目管理》课件
步骤一
明确项目的目标和关键结果。
步骤二
整理信息，创建简洁明了的一页纸。
步骤三
与团队成员分享和讨论一页纸，征求意见。
步骤四
根据反馈和讨论，不断改进和更新一页纸。
主要问题和解决方案
一页纸管理面临的主要问题和解决方案，帮助你克服挑战，提高项目管理解不一致。
解决方案
创建一页纸，清晰 表达项目目标和计 划。
3 持续迭代
一页纸管理需要不断 反馈和改进，以适应 项目的变化和发展。
《一页纸项目管理》PPT 课件
本课件将介绍《一页纸项目管理》的理念、原则和实施步骤。通过简洁明了 的一页纸，我们可以轻松管理项目，并解决主要问题。让我们一起开始吧！
一页纸管理的理念和原则
掌握一页纸管理的核心理念和原则，能够帮助我们更高效地管理项目。以精简和清晰的方式表达 项目目标和计划，以便团队全员理解。
问题
信息过载，难以理 解和应用。
解决方案
精简和概括信息， 使其易于理解和执 行。
一页纸管理的实际应用案例
通过真实案例，我们可以看到一页纸管理的实际应用和效果。以下是一个成功的一页纸管理案例。
项目名称：新产品上市 目标：在第四季度推出新产品并实现销售目标。 关键计划：
1. 市场调研和竞争分析 2. 产品开发和测试 3. 市场推广和销售策略 4. 销售目标和绩效评估
1 精简简介
2 清晰沟通
在一页纸上简洁明了地概述项目目标和 关键计划。
通过简单的图表和信息，确保团队对项 目的目标和计划有清晰的理解。
3 持续迭代
4 众人参与
在项目执行过程中，不断检查和更新一 页纸，以适应变化的需求和情况。
和团队成员合作，共同创建和完善一页 纸管理文档。
项目风险管理课件PPT43页(1).ppt
4、外部风险 业主变更 法律纠纷
风险分类（续）
5、市场风险 产品或服务能推销出去吗？ 用户会接受并采用这一产品或服务吗？ 会不会被竞争对手赶在前面？
6、财务风险 组织有能力承担这一项目吗？ 项目干系人在财务预算时的信心如何？ 项目会满足NPV、ROI和回报估计吗？ 如果不能满足，公司还有能力继续进行该 项目吗 公司的现金流是否能够支撑该项目？
质量风险（续）
软件产品出现功能性错误 软件产品出现性能问题 软件产品未通过公司内部评审 软件复制过程中产生质量问题 不能完成软件产品安装 对已安装的软件产品的测试产生新的问题 试运行阶段发现软件产品存在错误
IT项目常见风险（续）
客户关系风险
无法与用户对交付形式、交付时间和交付内 容达成共识
风险管理的频度 根据项目生命周期来描述在不同的时 间段执行的风险管理活动
风险数值描述 预先定义定量风险分析中不同数值的 标准与含义
风险阀值 当达到风险阀值时所采取的活动。对 于不同的利益相关人（项目经理、客 户、高层经理等）会定义不同的阀值
风险管理计划的内容(续)
风险响应计划的内容与格式 确定风险响应计划的格式，它是风险管 理最主要的动态文档
风险管理层次
危机管理 救火型，当问题严重时才会应对
事后补救 当风险发生后能够快速做出反应
风险缓解 通过预先计划的方式描述当风险发生 时的解决方法，但并未试图排除风险
风险预防 把实施风险计划作为项目的一部分， 识别风险并防患于未然
风险去除 确认与排除可能造成风险的因素
风险概念
风险效用 风险效用：是从潜在回报中得到满足或快 乐的程度，又称为风险承受度。 风险厌恶型 中性型 风险喜好型
软件开发的所面临的问题
不断变化的需求
风险分类（续）
5、市场风险 产品或服务能推销出去吗？ 用户会接受并采用这一产品或服务吗？ 会不会被竞争对手赶在前面？
6、财务风险 组织有能力承担这一项目吗？ 项目干系人在财务预算时的信心如何？ 项目会满足NPV、ROI和回报估计吗？ 如果不能满足，公司还有能力继续进行该 项目吗 公司的现金流是否能够支撑该项目？
质量风险（续）
软件产品出现功能性错误 软件产品出现性能问题 软件产品未通过公司内部评审 软件复制过程中产生质量问题 不能完成软件产品安装 对已安装的软件产品的测试产生新的问题 试运行阶段发现软件产品存在错误
IT项目常见风险（续）
客户关系风险
无法与用户对交付形式、交付时间和交付内 容达成共识
风险管理的频度 根据项目生命周期来描述在不同的时 间段执行的风险管理活动
风险数值描述 预先定义定量风险分析中不同数值的 标准与含义
风险阀值 当达到风险阀值时所采取的活动。对 于不同的利益相关人（项目经理、客 户、高层经理等）会定义不同的阀值
风险管理计划的内容(续)
风险响应计划的内容与格式 确定风险响应计划的格式，它是风险管 理最主要的动态文档
风险管理层次
危机管理 救火型，当问题严重时才会应对
事后补救 当风险发生后能够快速做出反应
风险缓解 通过预先计划的方式描述当风险发生 时的解决方法，但并未试图排除风险
风险预防 把实施风险计划作为项目的一部分， 识别风险并防患于未然
风险去除 确认与排除可能造成风险的因素
风险概念
风险效用 风险效用：是从潜在回报中得到满足或快 乐的程度，又称为风险承受度。 风险厌恶型 中性型 风险喜好型
软件开发的所面临的问题
不断变化的需求
项目时间管理课件PPT49页(1).pptx
进度分析 与总结
计划阶段
第二类循环
实施阶段
检查阶段
总结阶段
进度控制中可能出现的问题
工期拖后 资源浪费 成本浪费 计划变化太大
（最乐观时间+4*正常时间+最悲观时间） /6
§7-6 项目进度计划的编制
依据
项目网络图 活动持续的时间 资源要求 项目作业制度的安 排 项目作业的各种制 约因素 项目活动提前或滞 后的时间
工具和方法
甘特图 关键路径法 计划评审技 术 图表评审技 术
结果
项目进度计划 项目进度计划补 充说明 项目进度管理计 划
结果是可交付成果
其他的概念
活动定义的模板 活动清单 活动属性
§7-3项目活动排序与项目网络图
依据
工具与方法
成果说明
项目活动之间 的关系
节点法 箭线图法 网络模版法
结果
项目网络图 更新后的项目 活动清单
一、活动排序的依据
活动清单、制约因素、假设条件、项目 产品描述及项目活动之间的关系。（确 定各项工作之间的关系）
0 30 30 菜单制定
90 60 15 0
甜点准备
30 60 90 原料采购
90 60
150
原料清洗
150 30 180 烹饪
180 0
180
宴会开始
30 45 75 餐具准备
75 1 90 5
桌椅准备
使用正推法获得活动的最早开始时间和最早完成时间
使用逆推法计算活动时间
0 30 30 菜单制定 0 0 30
钟的浮动时间 4、要缩短项目总历时，必须要缩短关键
路径上的活动，比如缩短原料采购和原 料清洗的时间，可以压缩30分钟，项目 总历时会变为150分钟
城市设计PPT课件 第一章 城市设计概述
参考文献
1.王建国 《城市设计》东南大学出版社 2004年版 2.王建国《现代城市设计的理论与方法》东南大学出版社 2003 3.徐思淑 周文华 《城市设计概论》 中国建筑工业出版社 1991 4.E.N.培根《城市设计》中国建筑工业出版社 1990 5.张 斌 杨北帆 《城市设计与环境艺术》 天津大学出版社 2000 6.齐 康 《城市环境规划设计与方法》 中国建筑工业出版社 1997 7.金广君 《国外城市设计精选》 黑龙江科学技术出版社 1992 8.陈雪明翻译《美国的城市设计》中国林业出版社 2005年1 9.梁雪 肖连望编著《城市空间设计天津大学出版社》 2000年 10.夏健龚编著《小城镇中心城市设计》东南大学出版社 2001年 11. 吉伯德（英国）《市镇设计》，中国建筑工业出版社 1983 12.芦原义信 ( 日本 ) 《外部空间设计》中国建筑工业出版社 1988 13. 麦克哈格（美国）《设计结合自然》中国建筑工业出版社 1992
天人合一的思想： 《管子。乘马说》：“凡立国都，非于大山之下，必于广川之上，高毋进 旱而水用足，下毋近水而沟防省。因天才，就地利。故城郭不必中规矩， 道路不必中准绳。”认为城市规划建设应当顺应自然条件。 近现代城市设计：对西方思想及方法的学习借鉴及引用。
传统城市设计：从城市领域涉及三维形体的意义上讲， 应该认为工业革命以前的城市建设都是以城市设计为 途径的。因为古代人们都是以物质形态的城市为对象 来规划的。以及后来的理论：西特倡导的“视觉秩序” 观点、柯布西耶的“现代城市”主张、沙里宁的“有 机城市”思想等等。 实际上是一种用城市三维形体环境设计的途径来取代 城市规划的一种尝试，是不现实的。
城市或区域设计大不列颠百科全书城市设计的含义相关定义从理论形态理解城市设计2从社会结构人的活动和空间形体环境结合的角度分析城市设计的关键在于如何从空间安排上保证城市各项活动的交织一种好的城市形态理论林奇klynch城市设计的含义相关定义从理论形态理解城市设计3城市设计涉及空间的环境个性场所感和可识别性城市社会中存在人类结合的不同层次
1.王建国 《城市设计》东南大学出版社 2004年版 2.王建国《现代城市设计的理论与方法》东南大学出版社 2003 3.徐思淑 周文华 《城市设计概论》 中国建筑工业出版社 1991 4.E.N.培根《城市设计》中国建筑工业出版社 1990 5.张 斌 杨北帆 《城市设计与环境艺术》 天津大学出版社 2000 6.齐 康 《城市环境规划设计与方法》 中国建筑工业出版社 1997 7.金广君 《国外城市设计精选》 黑龙江科学技术出版社 1992 8.陈雪明翻译《美国的城市设计》中国林业出版社 2005年1 9.梁雪 肖连望编著《城市空间设计天津大学出版社》 2000年 10.夏健龚编著《小城镇中心城市设计》东南大学出版社 2001年 11. 吉伯德（英国）《市镇设计》，中国建筑工业出版社 1983 12.芦原义信 ( 日本 ) 《外部空间设计》中国建筑工业出版社 1988 13. 麦克哈格（美国）《设计结合自然》中国建筑工业出版社 1992
天人合一的思想： 《管子。乘马说》：“凡立国都，非于大山之下，必于广川之上，高毋进 旱而水用足，下毋近水而沟防省。因天才，就地利。故城郭不必中规矩， 道路不必中准绳。”认为城市规划建设应当顺应自然条件。 近现代城市设计：对西方思想及方法的学习借鉴及引用。
传统城市设计：从城市领域涉及三维形体的意义上讲， 应该认为工业革命以前的城市建设都是以城市设计为 途径的。因为古代人们都是以物质形态的城市为对象 来规划的。以及后来的理论：西特倡导的“视觉秩序” 观点、柯布西耶的“现代城市”主张、沙里宁的“有 机城市”思想等等。 实际上是一种用城市三维形体环境设计的途径来取代 城市规划的一种尝试，是不现实的。
城市或区域设计大不列颠百科全书城市设计的含义相关定义从理论形态理解城市设计2从社会结构人的活动和空间形体环境结合的角度分析城市设计的关键在于如何从空间安排上保证城市各项活动的交织一种好的城市形态理论林奇klynch城市设计的含义相关定义从理论形态理解城市设计3城市设计涉及空间的环境个性场所感和可识别性城市社会中存在人类结合的不同层次
项目管理_项目经理职责和组织结构PPT53页(1).ppt
项目经理 Project manager
项目B协调
问题思考：项目管理的组织形式
例：某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动是有许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？
项目相关者 参加或可能影响项目工作所有个人或组织。
顾客，项目产品的接受者 消费者，项目产品的使用者 业主，发起该项目的人 合伙人，项目的合作者 提供资金者，金融机构 承包商，为项目组织提供产品的组织 社会，司法、执法机构、社会大众 内部人员，项目组织的成员
项目经理的任务1/4
（1）密切保持与用户和本组织上层领导的联系，及时沟通项目合同执行中的重要信息。 （2）熟悉合同，了解本组织和用户的意图和情况，制定项目计划和项目协调程序，确定项目实施的基本工作方法和程序，经用户和公司批准后执行。 （3）代表开发商，参加与用户的协调会议。 （4）根据项目任务范围，确定项目实施组织，落实项目团队的成员，评价项目团队主要人员能否胜任项目工作。 （5）提出项目的工作分解结构（WBS）和组织分解结构（OBS），并确定其编码系统。
项目主管 Project Manager
项目主管 Project Manager
项目协调
弱矩阵式组织形式
执行主管 Chief Executive
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
项目B协调
问题思考：项目管理的组织形式
例：某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动是有许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？
项目相关者 参加或可能影响项目工作所有个人或组织。
顾客，项目产品的接受者 消费者，项目产品的使用者 业主，发起该项目的人 合伙人，项目的合作者 提供资金者，金融机构 承包商，为项目组织提供产品的组织 社会，司法、执法机构、社会大众 内部人员，项目组织的成员
项目经理的任务1/4
（1）密切保持与用户和本组织上层领导的联系，及时沟通项目合同执行中的重要信息。 （2）熟悉合同，了解本组织和用户的意图和情况，制定项目计划和项目协调程序，确定项目实施的基本工作方法和程序，经用户和公司批准后执行。 （3）代表开发商，参加与用户的协调会议。 （4）根据项目任务范围，确定项目实施组织，落实项目团队的成员，评价项目团队主要人员能否胜任项目工作。 （5）提出项目的工作分解结构（WBS）和组织分解结构（OBS），并确定其编码系统。
项目主管 Project Manager
项目主管 Project Manager
项目协调
弱矩阵式组织形式
执行主管 Chief Executive
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
浙教版劳动四上项目二 任务一《小网兜 我来编》 课件
拓展延伸
趣知识：绳结的发展历史
在其它的地方我们很多很多的场 合也会用到绳结啊，平时用的攀 岩、消防队员下山救人、外出露 搭帐篷……绳与结，已经跟我们 的生活密不可分、融入到我们生 活的方方面面了。
课堂总结
回顾整节课，说一说，我们主要学习了什么？
1．我们了解了制作网兜的材料。 2．我们学习了勤勤设计网兜的方案。 3．我们了解了编织网兜的过程。
劳动评价
你觉得自己今天的表现怎么样？快给自己打分吧！
乐于动手编绳 绳结匀称美观 坚持专心编绳 网兜牢固耐用
课后任务
1．设计一个“编织网兜”的方案。 2．根据自己设计的方案，编织一个网兜。 3．未完成评价任务的同学，继续完成！
感谢聆听
网兜的作用可多了，外出要带的茶 杯……用小网兜装起来既环保又方便。
交流导入
看图片，进行交流。
网兜的作用这么多，那怎么编织小网兜呢？
在编织网兜之前，我们需要先了解编织 网兜的材料。
分析记录
观察表格，思考讨论，了解制作网兜的材质。
制作网兜材质分析记录表
观察项目
绳子材质 绳子长度 绳子数量 绳结的组合方式
确定材料
70厘米长的中国 结5号绳子17根
观察学习
（1）看课件，了解勤勤制作网兜的设计方案。
选择工具 剪刀、打火机 剪绳子 完成打结
观察学习
（1）看课件，了解勤勤制作网兜的设计方案。
编织示意图
图片
文字解析
观察学习
（2）看课件，了解勤勤制作网兜的过程。
取14根绳，在一端打1个单结 相邻两根绳子打一个单结
千万年前的史前时代有一个人利用了藤或柳枝，结了第 一个绳结，他们所结的结，就是我们现在所叫的单结。
工程项目管理的任.ppt1、2、3、4ppt
①
万元、十万元投资工程量，劳动力及材料消耗扩大指标 （即万元定额）； ② 概算指标和扩大结构定额； ③ 标准设计或工程资料。 按上述方法将逐个建筑物、构筑物的工种工程量计算出 来后，填入工种工程量汇总表，次要工程可归并成组进 行计算。
工程项目施工准备的主要内容
6· 施工场外准备工作 施工场外准备工作包括以下内容： ① 做好分包工作和签订分包合同； ② 积极与有关部门和单位取得联系，办好有 关手续； ③ 做好外购材料及构配件的加工和订货。
工程项目施工准备的进度计划
为了有步骤、有安排、全面地搞 为了有步骤、有安排、 好施工准备， 好施工准备，建设单位和承包单位在 施工之前 ，应首先编制施工准备的进 度计划。 度计划。它既是对施工前各项施工准 备工作的统筹安排， 备工作的统筹安排，也是施工组织设 计的重要内容。 计的重要内容。施工准备的进度计划 应该以施工方案、 应该以施工方案、施工进度计划和资 源需要量计划为依据进行编制。 源需要量计划为依据进行编制。
Hale Waihona Puke 工程项目施工准备的主要内容
3·施工物资的准备 3·施工物资的准备
施工物资准备是指施工中必需的劳动手段（如施工机械、 工具、临时设施）和劳动对象（如材料、构配件）等 的准备。一般应考虑以下内容： 建筑材料准备； 各种预制构件和配件准备； 施工机具准备； 模板及架设工具的准备。
工程项目施工准备的主要内容
工程项目的分类： 工程项目的分类：
按照投资用途分类。 按照投资用途分类。 按照建设性分类。 按照建设性分类。 按照工程项目的投资来源分类。 按照工程项目的投资来源分类。 按照工程项目的规模分类。 按照工程项目的规模分类。
工程项目管理的特点： 工程项目管理的特点：