三九集团的案例分析报告
案例分析 三九组织设计与变革
案例：三九企业的组织设计与变革三九企业是中国目前五大制药工业企业之一，是一家特殊形式的国家所有制——军队所有制企业。
其直接行政主管单位1987～1991年间是第一军医大学，后从1992年开始脱离军医大，归属中国人民解放军总后勤部生产部管理。
作为一家军队开办的经营有方的药品生产企业，它从1987年建成投产，截止到1994年底，共为国家上缴2.541亿元的所有权收益。
三九企业在迅速发展过程中产生了引进外资扩大再生产规模的需要。
1992年8月1日，经上级主管部门批准，并通过深圳会计师事务所的资产审计评估后，同泰国正大集团合资成立了三九正大药业有限公司，三九企业占51％的股份，正大集团投入2000万美元，占49％的股份。
这样组建起来的中外合资经营企业是一种混合型所有制形式，国有股在其中居主体地位，企业在法律上的表现形式是有限责任公司。
通过采用股份制方式来组建三九药业，初步解决了药品研制开发、生产和销售中存在的资金短缺和发展后劲不足问题，使三九企业在1992年至1994年全国国有企业普遍滑坡形势下仍保持了发展态势。
这次三九企业内部药品生产经营主体业务在财产组织形态上的重大改组，被称作是三九药业“三级跳的第一跳”。
三九药业的第二跳是扩股。
1993年下半年，在国务院有关机构联办主办下，经过各方协商努力，经世界最权威的香港毕马威会计师事务所重新对三九药业进行资产评估后，三九正大药业有限公司进一步改组为三九药业有限公司，股东由原来的2个扩大为9个，即在原三九企业和泰国正大集团基础上新增了美国默克制药公司、花旗银行、帕洛玛投资公司、图德投资公司、泰国光大国际公司、香港国泰财富基金等7个股东。
扩股以后，三九企业的持股由原51％降为39％，正大集团由49％降为20％。
虽然扩股后三九企业所持股份比例有所下降，但相对说来国有股份在三九药业中仍占有多数份额。
通过这次，扩增海外股份，三九药业获得了6000万美元的扩展资金，为生产经营的上规模、上档次提供了更为可靠的物质保证。
2012-5-30三九集团案例分析
廿年一觉帝国梦，沉沉浮浮三九路----基于三九集团的案例分析廿年一觉帝国梦，沉沉浮浮三九路——基于三九集团的案例分析授课老师：孟林明副教授2012年5月27日厦大MBA2012级苏州班第9组MBA成员：刘桂峰（SU2012028）(以姓氏拼音排序,与贡献无关) 谭瑜琴（SU2012043）韦立（SU2012055）吴彦晶（SU2012057）言成钢（SU2012063）姚家前（SU2012066）朱建明（SU2012079）廿年一觉帝国梦，沉沉浮浮三九路----基于三九集团的案例分析廿年一觉帝国梦，沉沉浮浮三九路——基于三九集团的案例分析前言：赵新先，一个已为过去时的明星企业家；三九集团，一个曾经寄望站在行业的高地上向“全球第一”的目标发动冲锋的公司。
赵新先时代的三九集团从深圳城郊满目荒芜的笔架山开始，野蛮生长，成为辉煌一时的多元发展帝国，沉沉浮浮二十年后，三九集团陷入巨额财务危机，被迫重组，掌舵人赵新先也落寞的走下神坛。
二十年浮沉的帝国梦书写成了国内MBA的经典案例，给予人们诸多教训与启示。
一、从业界新星到没落贵族1985年8月，时任南方医院药局主任的赵新先受命组建南方药厂（三九集团前身）。
在随后几年里，依托国内领先的现代化中成药生产能力和现代营销手段的积极运用，公司推出的三九胃泰、皮炎平等新产品迅速在市场上取得极大的成功。
到1988年底，其产值已达18亿元，利税4亿元，居全国500家最大工业企业第82位，成为当时国内知名度最高、盈利性最好的中药企业。
进入上世纪90年代后，更因公司新的东家----解放军总后勤部对其充分放权，“一人机制”下的三九集团在市场和体制之间左右逢源并由此完成了资本积累与品牌塑造。
廿年一觉帝国梦，沉沉浮浮三九路----基于三九集团的案例分析归属解放军总后勤部后，三九集团也承担了吸收改造体制内部不良资产的义务，被动开始了第一次多元化平台的搭建。
在九十年代国有企业改革艰难时期，在地方政府对老企业改组和嫁接推出优惠政策的鼓励下，三九集团由被动多元化发展到主动扩张，进入了“下山摘桃子”的快速多元化扩张阶段，形成了医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业和房地产八大行业。
管理失败案例分析--基于三九集团
管理失败案例分析——基于三九集团一、案例背景—三九集团发展沿革三九集团——三九企业集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型中央企业。
集团以医药为主营业务，以中药制造为核心，同时还涉及工程、房地产等领域。
三九集团的前身是1986年退伍军人赵新先创立的南方药厂。
其发展历程详见下图：1991年12月，三九集团成立，总资产达200多亿元。
1994年三九扩张之初，三九集团的整体负债率仅为19％。
此后，三九集团为加快发展，偏离了经营医药的主业，持巨资投向房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域，采取承债式收购了近60家企业，积淀了大量的债务风险。
1997年底的三九长江实业，负债率已达80％。
亚洲金融风暴之后，三九更多的采用股权收购的方式，先后收购了胶带股份、宜春工程两家上市公司，更名三九发展和三九生化。
截至2003年底，三九集团及其下属公司欠银行98亿元。
截至2004年底，三九集团下属公司已有443家，三九医药是三九集团唯一的优质资产。
2005年4月28日，为缓和财务危机，三九集团将旗下上市公司三九发展和三九生化分别卖给浙江民营企业鼎力建设集团和山西民营企业振兴集团。
自此显赫一时的“三九系”正式从视野里消失。
2003年起，三九集团陷入债务危机，有多达21家债权银行开始集中追讨债务并纷纷起诉。
到2005年，三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和关联公司的贷款和贷款担保余额约在60亿至70亿之间，两者合计约为180亿元。
2005年4月28日，三九集团将旗下上市公司三九发展卖给了浙江民营企业鼎立建设集团，同一天，三九医药将“三九系”的另一家上市公司三九生化卖给了山西另一家民营企业振兴集团，标志着三九系历史的结束。
2005年12月23日，三九集团原董事长赵新先被批准逮捕。
二、案例分析—三九集团瓦解原因三九集团从市场宠儿、国有企业集团明星变成了众多债权人的众矢之的、面临重组的企业。
三九药厂实践报告
三九药厂实践报告篇一：《三九集团》案例分析报告企业战略管理课程作业《三九集团》案例分析报告课程主讲及指导教师：陈莉平作业小组成员：胡子洋070901510黄祯海070901513 吴雪芬070901533 王鑫瑜070901430 张公安110900243 李雨薇290900711专业及年级：2009级作业完成时间：2011年11 月14日陈林文070901502 翁倩玉070901531 郑小如070901541 黄文辉070901312 颜菁220900412 专业工商市营分析三九集团在不同发展阶段采用的总体经营战略。
答：根据企业发展生命周期理论，结合三九集团案例，我们将三九集团的发展氛围四个阶段，主要是：创建、成长、成熟、衰退四个阶段。
前三个阶段主要用运用了成长型战略，衰退阶段主要运用了紧缩型战略。
为了能够更加清晰地呈现出三九集团在不同发展阶段采用的总体经营战略，列表如下：1、成长型战略：赵新先带着历经十余年研制的三九胃泰药方与借自广州第一军医大学的五百万元贷款开始创业之路。
早期创业阶段，南方制药厂以三九胃泰、壮骨关节丸、和正天丸为中心，开拓市场，取得了巨大的成功。
密集成长战略（集中性成长战略）推行“三九机制”、建立制药厂的营销和推广体系、独创的推出产品介绍会这种独特的营销方式。
营销产品不断推陈出新，推出免煎中药，这一阶段南方制药厂最主要的任务和目标就是进行市场渗透、市场开发和产品开发。
做大后脱离广州第一军医大学转投解放军总后勤部为其依托。
先后引进六大股东使注册资本达到15亿元。
从南方制药厂发展到三九实业总公司最成为后三九集团，达到国内最大的药业集团，其扩张意图强烈。
并购战略（横向并购）：赵新先把兼并目光投向了国内的中小市场，其收购、兼并对象大多以位于西部偏远地区的中小型药厂为主。
短时间就兼并、重组、收购了50~60家中小药厂。
对这些以极低的价格收购药厂进行改造，冠以三九品牌生产药品。
以收购四川雅安制药厂实例。
三九案例
三九案例2005年11月，赵新先，这位一首缔造了三九神话的“三九教父”被深圳检查机关的工作人员以协助调查为名从北京带回了深圳，关押于深圳的某看守所。
赵新先的落马，激化了原本暗藏已久的“三九危机”，而导火索正是三九集团倾尽全力打造的一个重要项目：三九健康城。
三九健康城位于深圳龙岗区坪山镇马峦村，占地8.5平方公里，于2001年8月破土动工。
其前身系深圳金万利高尔夫度假村有限公司，由香港金万利公司和坪山镇政府于1994年合资成立。
1996年，金万利公司将80%的外资股份全部转让香港昌腾投资（中国）有限公司，合资公司更名为深圳海景高尔夫度假村有限公司。
之前金万利退出，系因出资迟迟难以到位；而新外方昌腾投资接手后不久，又因亚洲金融危机爆发，同样难以兑现投资承诺。
事实上，这一占地颇大、在上世界90年代高尔夫球场热潮中跟风起步的项目，直至2000年末仍进展甚微。
2000年末至2001年初，赵新先出面接手这个项目。
当时赵新先以三九集团全资子公司深圳三九药业有限公司受让原坪山镇政府所持中资股份，合资公司也更名为三九健康城。
接手此项目后，赵新先曾宣称要投资43亿元，用五年时间将三九健康城打造成“亚太地区最大的国际性健康、休闲和文化艺术中心”。
但是，健康城征地手续不齐，很大程度上是块“生地”，三九集团进入后泥足深陷。
同时，三九向原港资股东支付股价转让款时，有1亿多元资金去向不明。
时至2002年末，陷于资金被占丑闻的三九医药曾发公告称，预计三九集团将健康城80%股权作价5.2亿元转予三九医药，冲抵集团对上市公司部分欠款，但此项目一直未见结果。
至2004年中，因相关手续不全，三九健康城项目被深圳市政府全面叫停。
2004年年末，三九集团纪委曾专门下发《关于严格禁止利用关联企业进行关联交易变相转移国有资产的通知》。
该文件指出，集团纪检监察部门在查办案件和受理群众来信、来访中发现，部分下属企业领导动用本单位资金，以个人或亲属、朋友的名义持股注册公司，进行关联交易。
三九集团债务重组案例分析知识交流
三九集团债务重组案例分析三九集团债务重组案例分析由于市场竞争激烈，上市公司在运转过程中，很可能会遇到资金周转困难的情况，甚至会导致公司破产。
为了保护债权人的利益，避免相关利益各方更大的损失，《破产法》规定：债务人不能清偿到期债务，债权人或债务人可以向人民法院提出对债务人进行重整。
当债务人进行重整时，债权人一般会对债务人的债务作出豁免或让步，这就产生了债务重组。
本文首先简单的介绍债务重组的含义及方式，再结合三九集团债务重组案例分析，看看三九集团是如何如何在各方利益下通过债务重组来保护债权人的利益，维护上市公司的外壳。
一、债务重组介绍债务重组，又称债务重整，是指在债务人发生财务困难的情况下，债权人按照其与债务人达成的协议或者法院的裁定作出让步的事项。
债务重组有以下几种方式：（一）以资产清偿债务，是指债务人转让其资产给债权人以清偿债务的债务重组方式。
债务人通常用于偿债的资产主要有：现金、存货、固定资产、无形资产、股权投资等。
这里的现金，是指货币资金，即库存现金、银行存款和其他货币资金，在债务重组的情况下，以现金清偿债务，通常是指以低于债务的账面价值的现金清偿债务，如果以等量的现金偿还所欠债务，则不属于本章所指的债务重组。
（二）债务转为资本，是指债务人将债务转为资本，同时债权人将债权转为股权的债务重组方式。
但债务人根据转换协议，将应付可转换公司债券转为资本的，则属于正常情况下的债务转资本，不能作为债务重组处理。
债务转为资本时，对股份有限公司而言为将债务转为股本;对其他企业而言，是将债务转为实收资本。
债务转为资本的结果是，债务人因此而增加股本(或实收资本)，侦权人因此而增加股权。
（三）修改其他债务条件，是指修改不包括上述第一、第二种情形在内的债务条件进行债务重组的方式，如减少债务本金、降低利率、免去应付未付的利息等。
（五）以上三种方式的组合，是指采用以上三种方法共同清偿债务的债务重组形式。
例如，以转让资产清偿某项债务的一部分，另一部分债务通过修改其他债务条件进行债务重组。
大型国有企业典型的高风险业务案例分析
近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。
撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。
鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。
下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。
1.多元化投资(1)三九集团的财务危机从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。
但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。
至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。
截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。
三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。
”案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。
另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
（2）华源集团的信用危机华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。
案例分析——三九之死失败的三次扩张
案例分析三九之死:失败的三次扩张“对于一个企业的健康发展，没有什么比明星CEO的增多更具破坏性。
实质上，我们现在普遍认为能够使企业脱胎换骨的那些领导素质都是不正确的。
”这是《追求卓越》的作者吉姆·科林斯对明星企业家的批判。
三九集团的赵新先无疑就是这样一个“成也一人，败也一人”的明星企业家。
吴晓波在即将出版的新书《大败局2》中，将用企业史的笔法，再度剖析中国知名企业的失败案例。
这是《大败局》一书之后，时隔数年，对中国企业发展的再次全面检讨，以示警惕！并不是所有的中国公司，都有那么的幸运，可以站在一个行业的高地上向“全球第一”的目标发动冲锋。
在那些有可能的行业里，中药应该是最被寄予厚望的一个，它发源于中国，并在这里有深厚的学科基础、消费市场及民众认同。
赵新先的三九集团是中国中药企业中惟一一个把产值做到将近100亿元的企业。
它曾经构筑一个令人生畏的企业集群，它的产品曾经风靡全国，它拥有三家上市公司，它在连锁药店、健康网站、中医医疗设备等领域的扩张业绩无人可及。
当它的冲锋最终疲软下来的时候，似乎也意味着，一场长达二十年之久的世纪决战悄然落幕，在未来的市场上，中药可能连一次势均力敌的失败机会都已经难求了。
“一个人机制”的确立1985年8月7日，深圳城郊的笔架山上，茅草丛生，满目荒芜，这里刚刚进驻一支由军人组成的创业团队——43岁的赵新先，跟着他创业的有6名医院的员工、8个聘用的工人。
赵新先当时的身份是广州第一军医大学下属南方医院的药局主任，他受命到笔架山上创办南方药厂。
这支由军人组成的小团队自然有超人的激情，他们用7天时间就安装了别人要花1个半月才能装上去的粉碎机，在20天里打出一口日抽量1200吨水的机井，在3个月里铲平了15万土方的山坡，造好了两个标准化车间。
当然，赵新先他们的激情也不仅仅表现在修建厂房上，他敢冒着违反财经纪律的危险，擅自把盖职工用房的钱全部拿去添置新设备，成功地建成了中国第一条中药自动化生产线，并将手中治疗胃药的中药配方开发成一个纯中药复方冲剂——“三九胃泰”。
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三九集团的案例分析一、三九集团背景三九集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型中央企业。
集团组建于1991年12月，由原国家经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立，集团以医药为主营业务，以中药制造为核心，同时还涉及工程、房地产等领域。
三九集团是中国中药企业中唯一一个把产值做到将近100亿元的企业。
三九集团的前身是总后勤部所属企业深圳南方制药厂。
在1988年底，南方药厂的产值就达到了18亿元，实现利税4亿元，成为当时国内盈利性最好的中药企业。
1991年10月，解放军总后勤部买下了南方药厂，更名为三九集团。
南方药厂归属解放军总后勤部之后，三九集团搭建了一个多元化的成长平台，开始进行大规模的收购、扩张。
通过并购式扩张，三九集团迅速成为中国最大的中医药企业，总资产高达186亿元。
鼎盛时期，三级集团旗下拥有近百家企业和3家上市公司。
但是疯狂的并购行为，也给三九埋下了不少财务问题。
2001年8月，因为三九集团及关联方占用上市公司资产超过25亿元，占公司净资产96%，威胁到上市公司的资产安全而被证监会公开通报批评、警告。
到2003年，媒体披露三九集团共欠银行贷款98亿元，三九集团已经面临着巨额财务危机。
各家银行都向三九集团逼债，有些银行开始封存其资产，冻结质押股权，提起诉讼。
三九集团总部一片混乱，陷入了进退两难的处境。
二、三九集团的发展过程（一）创立初期的发展深圳南方制药厂于1985年8月由当时还是广州第一军医大学下属南方亿元药局主任的赵新先带领的十几个人的团队所创立。
凭借着创业的激情，他们成功地建成了中国第一条中药自动化生产线，并将手中胃药的中药配方开发成了一个纯中药复方冲剂，而这就是之后知名的“三九胃泰”。
三九集团在创立初期就能顺利发展，主要有以下几点原因。
1.定位准确，产品卓越，技术领先三九集团的定位是基于产品或服务品类的选择而不是基于客户细分进行战略定位。
当企业针对外部市场竞争，形成独特的内部运营活动而提供出最好的特定产品或服务时，基于品类的定位就具有经济上的合理性。
三九集团就找准定位，专营中医药，通过三九胃泰打开了市场。
三九集团最初的成功，很大的程度上是得益于三九胃泰这个核心产品的成功。
通过三九胃泰，三九集团在中医药行业取得了领先的优势，很快便树立起了自己的核心竞争优势，为培养三九品牌打下了良好的基础。
创业之初，赵新先就关注科研，把资源都重点投入到了技术研究上。
中药自动化生产线的建成，大大地提高了集团的劳动生产力，保证了其核心产品市场占有率的提高。
而之后乘胜追击推出的壮骨关节丸、正天丸、皮炎平等系列中药产品销量在一年内就分别超过了1亿元。
南方药厂在中药开发和市场运作上的能力已无人可以撼动，进一步扩大的三九品牌的影响力。
2.独创广告营销方式三九集团在品牌宣传方面十分突出，其创意、策划和广告投入在当时都是遥遥领先的。
通过对公众心理的分析和军队的良好信誉，赵新先身穿军服到各个城市开“学术报告会”，占用了信用和权威上的先机。
在广告发布的营销上，赵新先有独到的见解和想法。
首先，他提出了出租车顶箱广告、首都机场指挥塔上最大的户外广告等宣传方式。
铺天盖地的广告宣传，极大地提高了三九品牌的知名度，打响了三九品牌。
其次，他提出了用明星广告来吸引消费者。
李默然那则半功能、半公益的明星广告播出后将三九胃泰的名气越炒越大。
这些营销方式让三九成为了当时国内知名度最高的中药品牌。
3.适应市场的管理体制1991年，解放军总后勤部对三九集团的管理实行的是最为宽松的法人代表个人负责制。
解放军后期部给赵新先充分放权，权利充分集中，赵先新称这种管理设置为“一人机制”。
在九十年代初期，市场经济刚刚起步发展，一人机制突破了僵化的国营体制对企业的束缚，实现了政企分开，在一定程度上避免了发展上可能发生的企业内部矛盾，解决了国有企业十多年来的问题。
之后，三九集团逐步建立并形成了一套高效的管理机制——三九机制。
赵新先通过三九机制让自己合理合法地挣脱在束缚之外，使企业的成长始终牢牢地控制在自己的手中。
4.三九集团背景助其发展三九集团的前身是由军人组成的创业团队，赵先新也是军方医院的药局主任。
这个背景在最初营销产品的时候，在商界和公众心里已经有一定的信誉了。
在信用和权威上，三九占了先机。
从企业性质上讲，三九集团最初是由35个军队企业合并组成，作为一个军工企业，有着很强的资金和政策支持优势。
而在之后三九的扩张时，国营背景也让三九集团的扩张之路走得十分轻松。
基于以上四点，三九集团在创立初期发展得十分顺利，是最成功的市场化企业之一，成为当时国内首屈一指的企业。
（二）三九集团的三次扩张三九胃泰每年就可以给三九集团带来上亿元的利润，在胃药市场上，没有出现过一个比它更成功的产品。
三九胃泰的成功，让赵新先对市场更加充满激情和畅想，三九集团开始了三次扩张。
1.第一次扩张解放军总后勤部买下南方药厂后，先后将多家军队企业划归给三九集团管理，三级集团多元化的成长平台开始有了雏形。
1996年，全国的国有企业改革进入最艰难的时刻，各地政府都推出相关政策来推动企业改革。
赵新先看到了这一趋势，利用国有企业改革的契机，三九集团拟定了收购兼并的战略，开始了大规模的国有企业兼并潮。
三九集团的第一个收购的项目雅安制药厂就非常的成功，购并效应十分显著。
这个项目的成功，使三九集团对并购战略更充满了信心。
于1996年底，为了收购兼并工作更好地实施进行，三九投资管理公司成立了。
到2001年，三九集团共购并了140多家企业，总资产增加到了186亿元，形成了医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业和房地产八大行业。
由于购并项目太过于急切，因此也盲目地吃下了很多的“烂桃子”，消耗了三九集团的资本和品牌影响力。
统计显示，三九集团在医药行业内的购并成功率高达70%，而其他行业大多以失败告终。
而企业的负债率也从19%增长到80%。
三九集团的第一次扩张、八业并举，一次次的并购看上去辉煌而夺目，产业遍布全国，但是缺少关联度，缺乏整合的购并策略，给企业带来了很多潜在的风险。
2.第二次扩张赵新先注意到了互联网的兴起和资本市场在中国的苏醒，在这两个领域中，他都有着激进的想法。
在互联网领域，三九集团采用“四网合一”的思路，目标组建一个超级医疗健康服务体系。
然而在日后运营中，健康网的定位始终模糊不清，一次次地转型不断消耗着大量的资金。
就算加上对其他小网站的收购，三九在互联网领域的发展也不尽人意。
在资本市场表现最为积极。
2000年三九集团的旗舰公司“三九医药”上市，募集资金近16.7亿元。
在不到一年的时间里，三九集团强势出招，拥有三家上市公司。
然而在2001年，三九集团因占用上市公司大量资金被证监会通报批评。
这对三九集团的形象造成了巨大的损害。
三九集团的第二次扩张在执行中缺乏整合和深耕，仍然没有让三九实现决定性的飞跃，还带来了些隐患。
3.第三次扩张到2002年底，三九集团的资产负债率高达92%。
在这样的情况下，赵新先转变了多元化的资本扩张战略，计划回归中药行业，提出了三九专业化的“三化战略”。
连锁渠道商的崛起让赵新先意识到，中国商业进入了“渠道为王”的时代，连锁药店势将成为最热门的投资领域。
三九集团开始规划从生产制造商向营销、商业服务方向的转型。
为了实现这个目标，赵先新提出了两个方向。
第一是在全球建立一个连锁型中药诊所网络。
第二是在国内编织一张最大的连锁药店网络。
但由于规范化管理及运营成本的控制不力等种种原因，这两个项目都呈现出后续乏力之势。
三九集团的第三次扩张看似专业性的战略，实则大而不当，缺少核心点，经营运营人力各个环节无法完全跟上。
从这几次扩张中都可以看出，赵先新是那种具有战略直觉的企业家，国家政策的调整、市场环境的变化、市场发展的趋势以及在产业的每一个转型点，他都能很早地意识到，并迅速做出反应和战略发布。
所以不是专业化战略出了问题，而是三九集团在设置专业化战略和执行的过程中出了问题。
在每一次的扩张中，三九集团的规模越来越大，但是能够给企业带来直接效益的项目却始终未现。
三、三九集团的衰落分析及教训1.缺乏有效管理约束的“一人机制”赵先新一直都充分放权给下属企业，在创业企业初期这种做法可以激励企业各人员为了企业的发展而共同努力，但是到了一定的发展时期，随着企业规模的逐渐扩大和经营决策复杂性的不断增强，这种管理方式无法适应集团发展的要求，会造成企业管理的混乱。
过度的集权又缺乏监管导致了管理层贪污腐败的现象。
有效的管理体系是一个企业长期生存的根本，企业应当根据自身的发展情况来更改和完善各自的管理体系，建立产权清晰、权责分明、政企分开、管理科学为条件的现代企业制度。
2.激进的多元化战略在所有影响战略的因素中，增长欲望对战略负面影响最大。
管理者常常难抵诱惑，希望能够逐步突破当前的市场限制，结果却使企业的战略定位更加模糊不清。
多元化战略是绝大多数企业偏爱的一项发展战略。
按照正常的情况下，企业的多元化战略应该是在成熟期和衰退期中间段实施的，但是三九集团却是在成长期的初期实施多元化战略，没有给企业留下成长的时间。
再者，三九集团盲目的多元化战略模糊了企业的定位，在多元化过程中无法做出正确的取舍，在一定程度上消耗了企业的形象和身声誉。
三九集团多元化之所以失败，从外部环境分析：从1991到2001年，并购了70多家军队企业和140多家地方企业，形成了医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业和房地产八大行业，但在并购时没有把握住整个宏观环境，忽略了国家的产业政策、宏观经济环境以及对竞争态势和未来业务前景的分析，没有根据市场环境的变化，正确选择并购的行业。
内部情况分析：企业实施多元化经营要具备四个条件：资金、人才、技术和管理，三九集团在对外部内部环境缺乏足够的分析的前提下，没有认识到自己的核心竞争力与技术优势，从而在一次次看似成功的扩张中给自己埋下了险恶的种子。
企业应该先实施专业化再考虑多元化，应当围绕核心产品、核心能力和竞争优势来考虑是否采取多元化战略。
在多元化经营模式下，企业应该依托核心竞争力的优势，重点抓好具备核心竞争力的核心产业，并培养企业新的核心竞争能力，确保企业在激烈的市场竞争中得到可持续的发展。
3.过快的扩展和企业的发展不匹配在创建初期获得成功之后，赵先新就开始大肆扩张三九集团的领域，进军社会热点行业和海外市场。
在扩张的过程中，三九集团未能处理好超速成长带给企业的一系列问题。
短时间内大量的收购兼并需要大量的资金投入，需要借助外部融资渠道获得资金。
投资风险集中的同时，外部融资风险也在增加。
这些风险时刻牵制着企业项目的实现，任何变动都有可能使企业崩溃。
三九湖州药厂就因银行账户被冻结，资金链断裂导致破产。
高速地成长也使三九集团存在组织退化的问题。
随着企业规模和业务范围的扩大，三九集团的管理效率下降，企业的抗风险能力也逐渐下降。