中海地产管理诊断报告.doc

中海地产股份有限公司

管理诊断报告

北京新华信管理顾问有限公司

错误！未指定书签。年12月

中海地产管理诊断报告3

第一节报告综述3

一、管理诊断背景3

二、诊断依据3

（一）访谈3

（二）问卷调查4

三、诊断报告主要结论4

（一）中海地产的管理优势4

（二）中海地产存在的管理问题5

第二节中海地产的主要问题6

一、公司战略问题6

（一）没有形成系统的战略规划6

（二）战略目标认同度低6

二、组织结构和业务流程问题6

（一）现行组织结构不能适应公司战略发展的需要6

（二）某些部门职能不清6

（三）授权不足7

（四）业务流程需要进一步完善7

三、人力资源管理问题7

（一）基础人力资源管理问题7

（二）考核体系问题8

（三）薪酬激励机制问题8

四、企业文化问题9

（一）两种亚文化的冲突9

（二）员工对企业文化认同度不高9

五、内部沟通问题9

（一）内部信息透明度低9

（二）沟通渠道不够通畅9

第三节问题解决办法和管理建议10

一、问题解决办法10

二、其他管理建议10

（一）完善公司战略管理体系10

（二）完善组织结构和业务流程11

（三）完善人力资源管理体系11

（四）整合和优化企业文化12

（五）改善内部沟通13

第四节附件：人力资源管理问卷调查报告14

一、报告综述14

（一）问卷调查背景14

（二）专业术语解释14

（三）样本说明15 二、报告结论要点17

（一）员工发展规划17

（二）组织环境17

（三）员工考核18

（四）薪酬激励18 三、问卷详细信息19

（一）员工发展问题19

（二）工作氛围26

（三）员工考核37

（四）薪酬激励38

中海地产写字楼设计管理指南-管理篇

中国海外发展商业设计管理体系编号：商-GLBH-ZY-2010 写字楼项目设计管理指南设计管理篇中国海外发展规划设计中心

二〇一〇年十一月

目录一、总则 (1) 1.目的 (1) 2.围 (1) 3.对象 (1) 4.解释 (1) 5.规划设计三级管理流程的容 (1) 第一部分写字楼设计管理流程 (2) 二、写字楼前期设计管理流程 (2) 1.设计计划管理流程 (2) 2.设计单位战略合作、设计单位委托及招标与设计费用管理流程 (3) 三、写字楼建筑设计管理流程 (5) 1写字楼建筑案设计管理流程 (5) 2写字楼标准层平面设计管理流程 (6) 3写字楼立面设计管理流程 (6) 4初步及施工图设计管理流程 (7) 四、写字楼专业设计管理流程 (8) 1写字楼结构设计管理 (8) 2写字楼机电、幕墙案设计管理 (8) 3写字楼公共部位装修设计管理流程 (9) 4写字楼景观设计管理流程 (10) 五、其它设计管理流程 (11) 1项目后评估设计管理流程 (11) 2绿色建筑设计管理流程 (11) 六、设计管理流程图及评审表格 (12) 1写字楼前期设计管理流程图 (12) 2写字楼案设计管理流程图 (13) 3专业设计管理流程图 (14)

4其它设计管理流程图 (15) 5评审表 (15) 第二部分写字楼设计管理指引 (25) 七、管理与设计团队架构及其分工 (25) 1管理与设计团队架构 (25) 2管理与设计团队分工 (30) 八、设计计划 (45) 1案设计前期阶段（60天） (45) 2案设计阶段（120天） (45) 3扩初设计阶段（90天） (48) 4超限审查阶段（45天） (49) 5工程桩基施工图设计阶段（20天） (49) 6施工图设计阶段（120天） (49) 九、设计任务书 (51) 1写字楼建筑案设计任务书 (51) 2写字楼施工图设计设计任务书 (53) 3其它相关专业设计任务书 (54) 十、设计费用 (55) 1总体设计费用标准 (55) 2分项设计费用 (56) 十一、写字楼项目设计合同 (60) 1建筑案设计合同 (60) 2施工图设计合同 (60) 3专业设计与顾问服务合同 (61)

中海地产某项目工程管理经验案例

目录一、【案例说明】 (3) 二、【案例背景】 (3) 1、项目概况 (3) 2、项目开发周期 (3) 3、主要施工进度完成情况 (4) 三、【值得借鉴和推广的经验】 (4) 1、项目管理体系的优缺点 (4) 2、对监理单位的监管 (5) 3、对工程质量的控制 (6) 4、对工程合约的管理 (7) 五、【后记】 (10)

中海地产某项目工程管理经验案例一、【案例说明】本案例摘自2006年度公司某项目的后评估报告，是地区公司同事在项目开发过程中对工程施工及合约管理等方面工作的切身经验和教训。从案例中我们可以看到对项目管理模式的反思，看到工程质量、合约管理工作方面的经验和教训。后评估工作小组摘编了本案例，供领导与同事们参考。出于保密的考虑，我们隐去了有关项目的名称和相关数据，敬请谅解。二、【案例背景】 1、项目概况该项目征地面积92315平方米，其中城市路位面积10985平方米，净开发用地面积81330平方米，总建筑面积401649.4平方米，住宅面积323116.4平方米，其余公建配套及裙楼面积（含架空层面积）共78533平方米；综合容积率4.35，住宅容积率3.5，建筑密度28％，绿化率31.7％；规划居住总户数3880户，13580人。 2、项目开发周期 1999年10月拿地，1999年12月开始拆迁旧厂房，2001年4月第一次销售，至2005年10月份完成全部交楼入伙工作，历时5年多开发。

3、主要施工进度完成情况 1999年12月开始拆迁施工，2005年10月最后一批小业主入伙，共经历近6年。分四期（实际分五期）开发，第一期可拆分为一期和二期，各期的实际工期见下表。三、【值得借鉴和推广的经验】 1、项目管理体系的优缺点 ?本项目实行项目经理负责制。 ?在这种管理模式下，包括直属项目部的地盘在内，和其他设计、合约、营销等成员共同组成一个项目团队，直接受项目经理领导和工作安排，信息传递的路径大大缩短，信息

中海地产vs万科2013标杆企业深度研究报告(九舍会智库)

企业经营数据(2012年度)

【参考资料】房地产智库(九舍会),百万文库,26大类,批量赠阅：【企业管理】宏观,市场,行业,企管,人力,财务,风控；【项目管理】项管,质量,进度,成本,合同,信息,报建；【项目开发】立项,策划,设计,采购,施工,广告,租售；【产业经营】物管,住宅,商业,工业,旅游；房地产智库(九舍会)赠阅：万科,保利,恒大,中海,万达,华润,绿城,龙湖…房地产百万文库,助您构建企业和个人知识库！2013加400,840,8848,批量赠阅以下文档；网盘自助下载！助您成功！【万科集团】房地产智库,赠阅：万科集团_3000亿战略目标和13个核心高层的微妙关系_2011年.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_RT艺术人文新城市平台整体策略.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_万科万达十年双雄_2010年.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_万科恒大的资金链分析_2010年.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_上市公司风险评估.xls 房地产智库,赠阅：万科集团_专访副总裁毛大庆_2010年_财富生活.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_产品库的构建从客户到产品.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_产品战略_2008年.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_产品战略实施.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_人力资源年度目标计划表.xls 房地产智库,赠阅：万科集团_从万科历程看房地产客户关系管理_2008年.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_以客户细分实现产品增值的营销策略.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_企业品牌战略研究_2008年.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_企业文化_2010年.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_企业文化和品牌.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_企业文化案例.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_企业研究_营收超万科目标世界500强_2009年_高通智库.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_企业研究_龙头房企的策略_2010年_高通智库.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅与商业物业定价模型含附件.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅产业化战略与实践_2010年_副总裁毛大庆.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅施工图设计指引.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅施工图设计标准_2010年.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅标准化研究_含附件.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅标准化规划设计模式及物业管理建议.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅精装精细化设计及万科精装修设计解析_博志成.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅项目合理工期计算表.xls 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅项目常见风险分类清单.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅项目施工合理工期计算表.xls 房地产智库,赠阅：万科集团_信息平台及系统方案_2010年_新宇.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_借鉴万科项目拓展相关经验_道然.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_内部控制制度.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_内部控制审计表单.xls 房地产智库,赠阅：万科集团_内部控制自我评价报告_2010年.pdf

地产项目后评估报告模板

成都【中海格林威治城】项目后评估报告中海地产集团有限公司后评估工作小组二○○七年十二月

成都【中海格林威治城】项目后评估报告前言：成都中海格林威治城项目用地通过公开招标方式，于2003年4月10日竞得，并于2003年5月正式动工，至2006年11月全面入伙，于2007年6月达到后评估时点（数据截至时间为：2007年6月30日）。基于对项目进行经验总结和失败教训的吸取之目的，希望本后评估报告能为今后开发的类似项目提供一定的借鉴。成都中海格林威治城项目后评估过程中，成都公司同事认真对待，努力工作，总部的财务资金部、投资管理部、规划设计中心和营销策划中心及发展管理部也积极地参与其中，在此表示谢意。目录核心内容提要 (2) 【项目概况及评估综述】 (4) 【项目投资管理评估】 (5) 【项目规划设计工作评估】 (9) 【项目营销工作评估】 (16) 【项目进度、工程管理评估】 (28) 【项目成本管理评估】 (35)

核心内容提要【投资管理评估】中海格林威治城是中海地产成都公司首次以公开拍卖方式于2003年4月10日在成都市国土资源局竞得的与文里地块项目。该项目的重要意义在于为成都公司的首个公开市场竞得并基本销售完毕的项目，通过彻底反思项目前期可研、规划、工程、销售等开发各流程，均具有重大的参考价值和意义。经过3年半的经营建设，目前该项目已经基本销售完毕，销售良好，各项财务指标表现优良，项目总体比较成功。但其中的问题也值得在今后的项目中进一步关注和研究：如何在可研、规划和销售阶段客观合理的评价当地市场各物业类型的市场容量及价格承受力，配置合理的物业类型比例，从而获得项目整体开发销售进度的最优化和收益的最大化。【财务管理评估】该项目收入指标完成得很好，收入增幅超过成本增加幅度，使得销售收入增加而带来的效益得到体现，项目实现了投资预期，是低投资高利润的一个项目。但加强成本控制,特别是从各个环节加强建安成本的控制仍然是我们项目发展过程中的重要工作,建议要总结经验,完善成本预警体系,提高成本控制水平,实现动态控制。【规划设计工作评估】格林威治城项目作为成都公司第二个项目，比较成功的实现了市场定位和产品策划的产品构思与形态结构，在规划设计、户型设计、立面设计、景观设计、卖场包装等方面都得以贯彻和体现，并在规划设计工作过程中进行适应性调整和创新，保证了产品的领先性；同时由于前期策划较为充分和较好的过程控制，成本及质量得到了双赢的结果。【营销工作评估】格林威治城项目作为集住宅、商业、商务公寓、小户型、农贸市场为一体的多物业形态的复合项目，从项目整体定位中各物业规模的关系考虑与利润指标的测算，到定位中目标客户定位、产品定位及价格的定位，再到营销推广中各物业推售策略、推售时机的选择、价格策略的制订等大方向来看，格林威治城项目整体运营及操作较为成功。住宅的成功销售，改变了成都市民对高层住宅的观念，奠定与巩固了成都公

中海地产公司人力资源管理现状分析报告

中海地产公司人力资源管理现状分析报告在房地产这个资金密集型行业，国内绝大多数企业将资金、融资能力视为第一，甚至是唯一要素，人力资源被动地服从于这一要素。但是，中海将其人力资源组织保障能力与中海的资本管控能力、专业管理能力，并称为中海的三大核心竞争力。人力资源的组织保障能力之所以成为中海的核心竞争力之一，源于中海对人力资源的高度的战略定位，中海认为：人力资源管理的真实意义在于它是连接企业、业务线和员工的载体，并致力于对三者的价值贡献。中海地产人力资源管理的定位和核心价值观，就是预见性地满足公司、业务线和员工现实和潜在的需求。中海从三个层面达成这一人力资源战略定位。从公司层面，人力资源为公司发展提供持续的战略支撑。比如2007至2008年，新成立华北和华南两大区域管控平台，新开拓6家地区公司，核心管理人员依然由内部派任，各公司“造血机制”非常旺盛。从业务线的层面，为员工提供专业的工具、方法论和服务。例如流程变革、制度整合、价值观共享、培训支持、方法论指引等。从员工自身发展层面，中海切身地为员工职业生涯作好规划，为其成长提供增值服务。企业招聘大学生后需要花费大量时间、人力、物力培养；企业招聘员工要求不同年限的从业经历已成为习惯。而中海则善于个性发掘和文化浇灌，给予严密雕琢和精细点睛，为每个新员工制定快速成长、长远发展规划，并最终达成个人职业发展与企业发展的双赢。中海的“海之子”计划 (大学生招募培养机制)，6年来，在全国10余所重点高校招聘大学生近千人，并对于自己培养造就的优秀人才充分给予发展空间。针对“海之子”，中海建立了完善的人才后续培养、融合机制，包括人才吸纳(招募计划、实习计划、体验计划和研习计划)、培养 (启航计划、经理研习营、领导力发展计划等)和使用(锤炼计划)系统。中海长期以来以树立百年长期基业为目标、以专业专注为发展特点，注重人才的长期培养，均衡人才发展空间、激励机制及工作氛围三者间的动态关系，始终坚持对员工潜质与自身价值的挖掘、培养与提升。因此，中海耐心培养每一名员工，为每位新员工配备导师，导师队伍占到员工总数的30%。以2000年至2002年接收的毕业生为例，有60%的人走上了管理岗位 (助理经理及以上)，并且走上管理和领导岗位的时间也变得越来越短，目前的大致培养时间已经由几年前的4-5年缩短到目前的2-3年。同时，那些刚毕业1-2年的大学生，大多成为了公司经营实践的创新力量，多次获得公司“创新奖”。再比如，中海的“海纳计划”(社会精英人才选拔机制)中，中海地产开设了“国际工程与合约专才培养项目”，通过吸纳并培养有潜质的工程与合约人才，使其在中海文化发源地香港及其他业务高速增长区域，领悟并熟谙国际先进的管理技术，为内地地产行业输入更多先进理念和技术，持续提升工程标准，引领行业产品品质升级。这也是房地产行业最早具备机制效应的社会招聘员工培养方案。 2007年中海的总资产达到654.2亿港元，实现净利润达41.8亿港元，较上一年增长76%，内地房地产业务销售额218.4亿港元。2001年至2006年间，中海实现净利润复合增长达41.5%，增长率在行业内无出其右。为这一国内房地产企业领先的企业规模、销售额、净利润匹配的是中海1490名员工。而将企业的

中海地产地区公司设计管理制度内容

1.目的明确中海发展地区公司设计管理人员的各自管理职责，保证项目的设计各阶段处于受控状态，确保设计成果正确实施，验证设计质量符合要求，满足项目开发要求，为最终达到设计精品的目标，制定此制度。 2.适用范围适用于中海发展各地区公司。 3.参照文件 3.1《规划设计管理制度（三级）》 3.2《规划设计中心管理制度》 3.3《中海发展区域公司制管理办法》［2010年.修订版］ 3.4《中海发展区域公司规划设计管理制度》 3.5 集团和区域公司相关规章制度 4.发布、解释与修订 4.1本制度由中海发展总经理办公会负责发布，并自发布之日起试行。 4.2本制度由中海发展规划设计中心负责制定和解释，地区公司设计管理人员必须严格遵守。 4.3本制度每年进行一次集中检讨，检讨后的修订内容由中海发展总经理办公会负责签发。 5.设计管理体系的组成 5.1在中海发展总部、区域公司和地区公司设置规划设计评审机构，分层分工决策和处理相关规划设计方面的工作。 5.2 地区公司规划设计评审小组组成：公司总经理，设计、营销、财务主管领导，

设计管理部、投资部、营销部、客户服务部、商业管理部（持有型物业）负责人。 5.3地区公司规划设计评审小组由评审小组组长负领导责任，评审小组组长由总经理担任；公司评审小组设秘书一位，由设计管理部人员担任。 5.4地区公司评审小组具体人员和架构由地区公司提名，报区域公司规划设计管理委员会批准。 5.5地区公司评审小组在有条件的情况下，可以聘请一些有经验的社会优秀建筑师作为顾问，一方面可以得到更加专业性的意见，另一方面也可以及时收集到设计领域新的潮流和信息。 6.设计管理职责范围 6.1地区公司规划设计评审小组职责 6.1.1负责对项目设计主要阶段成果（包括各专业方案定稿、重大设计变更等）进行评审。 6.1.2应致力于在公司内部形成设计总监提出专业意见，主管领导、营销人员、投资人员提出市场意见，评审小组决策，设计总监和建筑师负责组织实施的分层管理、分层负责、权责分明、各施其职的完整决策体系。 6.1.3规划设计的评审要严格遵循民主集中制的原则，要充分听取全体评审小组成员的意见、中海发展总部、区域公司和地区公司领导有关规划设计的指导思想和各项指示，在此基础上由评审小组组长组织评审小组做出集体决策，并下达到有关部门进行实施及对实施情况进行跟踪和落实。 6.1.4地区公司规划设计评审小组向中海发展规划设计决策委员会、区域公司规划设计管理委员会和地区公司领导负责。

中海万锦豪园商业价值评估报告

中海佛山万锦豪园建筑规划及商业价值评估报告第一部分项目建筑规划经过与发展商探讨，项目商业面积限定在2万㎡以内，引进百货的方案已不可行，因此引进主力店方案只能考虑是超市。从当前区域现状及与大型主力商家沟通情况来看，主力商家进驻意向还无法确定，商业街采取硬卖策略，价格可能会相对偏低；而如果没有主力商家，全是散铺经营及销售风险太大，特别是一楼商业街在没有主力店及次主店的情况下，只能经营一些租金承受能力极低的如五金、餐饮等业态，商铺价格走高很难被投资者所接受。因此，从销售、招商以及经营三个角度出发，除了带主力店和负一楼带二个次主力店两种方案外，本次还规划了一种带多个次主店方案，兼顾销售、招商以及经营的问题，是为方案三。一、项目规划原则：原则一：尽可能的把商业面积分布在负一楼、一楼。保证可销售面积价值最大化。原则二：保证整个商业的完整及业态可延续性，同时降低项目未来经营风险系数。原则三：保证项目商铺的均好性，规划合理的商铺面积，有利于项目未来的销售。原则四：规划合理的主力店与次主力店面积，便于主力店、次主力店的引进。

二、三种方案建筑规划及面积分布 1、方案一（带主力店建筑规划及面积分布）改变通道走向，两端拉平，全部街铺进深做7.73m。负1F：临街面78m（已除去超市入口10m）超市入口，共18m已超市3000㎡。临街面24m，2段共48m 次主力店，规划1000㎡。临街面290m 临街面232m（已除去超市入口8m与左侧广场处重复计算10m）临街面48m 说明：临街面总长696m，铺位进深7.73m，总销售面积5380㎡，左端持有一个1000㎡的次主力店，右端主力店区域是3000㎡的超市，持有面积共4000㎡。 1F：进深12m，长共112m，

中海地产合约策划报告编制工作指引

中海地产合约策划报告编制工作指引明源地产研究院官方微信编辑整理中海合约策划报告是子公司在具体项目开工前，总体策划合约体系构建、合约安排和设置建安成本控制目标从而保障项目合约工作高效、有序进行的纲领性文件。以下为合约策划报告具体内容：一、项目概述 ? 中海×××项目位于××市××地区,项目占地9189m２,总建筑面积９ 0247m2，拟开发一栋地下三层、地上三十二层的5A级智能化办公楼。 ? 本项目计划开工日期为××××年××月××日，竣工日期为××××年××月××日,总发展时间历时×年零×个月. 二、合约策划综述 (一）目的相对于住宅项目而言，高等级写字楼具有技术性强、系统复杂、标准高、专业性强的特点，由于项目工程内容复杂，项目管理要求高，为预控、指导下一步的工程管理,协调合约各方关系，控制成本管理工作，有必要在项目前期阶段制定出良好的合约管理体系、合约工作计划表等，以确保相关的节点目标和成本控制指标得以实现。 ? （二）合约管理架构 ? 见图1:中海×××项目合约管理架构图。

? （三）合约分判总体思路本项目拟采用不完全总承包模式。为控制成本，可能有较多的专业分包单位和供货商，而土建总承包需完成主体结构施工内外粗装饰施工,并承担现场全面管理的责任。所有指定专业分包,需与我司及总包签订三方合同，明确相互关系和各自权利义务.鉴于以往存在总包单位在签订三方合同的工作中不予支持的情况,合约部将在项目土建总包合约中加入相应约束条款。 ? 招标报价模式多采用二次、三次报价，以筛选出优秀的承包商。对于××工程将招标范围进行拆分，选取相应范围内报价最低单位，以达到总标段合约成本最低. 对于已出图工程合约价款形式采用总价包干，对于无图的暂定量工程和物资采购合同采用单价包干. 除土建总包以外,专业工程(特别是机电安装系统）分项较多.具体而言，中海×××项目在土建结构工程和装饰工程方面,即包括以下专业分包:桩基工程、深基坑围护及支撑、土方工程、幕墙工程、室内高等级装饰工程、外总体硬景及绿化工程等；在机电安装方面则涉及强弱电系统、电梯（包括扶梯)工程、通信系统、中央空调与通风系统、消防系统、楼宇智能化系统、污水处理工程及擦窗机等,其中尚有大量的甲供设备及物料. ? （四)标段划分由于中海×××项目开发时间紧迫，设计目前正处于前期扩初设计阶段,众多因素尚未确定，图纸出图时间无法保证一次性确定总承包单位（含上盖部分）的需要，为保证项目按期开工，我们拟分两阶段进行总承包工程招标,即±0。０0以下总承包工程、±0．００以上总承包工程。其它分包按照专业划分标段。 ? (五）时间节点控制思路

中海地产上半年工作总结

中海地产,上半年工作总结篇一：中海地产集团公司对完工项目之评估报告长春【中海水岸项目】后评估报告齐梓贺二○○九年十一月长春【中海水岸项目】后评估报告前言：中海水岸项目是长春公司发展的第一个项目，分为水岸春城、莱茵东郡、水岸馨都三个小盘具体操作。项目于XX 年2月完成全部的土地转让，项目销售于XX年9月7日开始，至XX年5月基本完成全部住宅及商铺的销售工作，目前入住率达到%，（数据统计截止时间为：XX年6月）。【核心内容提要】【项目基本概况】【项目后评估综述】【项目营销工作评估】【项目进度、工程管理评估】【项目成本管理评估】

主要内容目录【核心内容提要】。一、营销工作评估项目准确定位为南城地标性高端生活社区，并结合市场情况及客户需求，准确提炼出产品核心卖点，推广方面有效整合媒体等各方资源，实现项目的联动效应，成功树立项目在南城核心区的高端形象，强化了中海地产的品牌知名度，确立了中海地产在长春市场的领先地位。二、发展进度、工程管理评估 (一) 水岸项目实际施工时间从水岸春城一期XX年5月28日开工，至XX年11月30 日水岸馨都三期取得竣工备案表，历时近五年时间。成功克服了桩基础雨季施工、外与总包交叉等一系列进度管理难题，按期实现了项目竣工备案和入伙，进度控制比较成功。 (二) 在工程管理环节，作为长春公司首个项目，结合长春建筑市场实际情况，在实际工作中不断积累、沉淀、完善适合自身特点的管理模式，提出了较多的合理化建议，为长春公司之后的项目提供大量可

借鉴经验。三、成本管理评估水岸项目作为长春公司首个项目，北方地区未有成熟的经验得以借鉴，本项目因发展周期较长，前期工程无集团批复成本控制值，建安总成本与计划成本控制值相比略有增加。但是在建安成本控制中，特别是合约管理过程中出现一些情况，长春公司对此进行了较深入的总结分析。【项目基本概况】一、项目概况 (一) 中海水岸项目地处城市东南，四至为南环路以北，临河街以西，伊通河以东，富奥项目以南，项目总占地万平方米。中海水岸项目是长春公司自进入北方城市首次运作开发的项目，项目总体规划为三个版块分别为：水岸春城项目、莱茵东郡项目、水岸馨都项目。其中水岸春城项目规划占地面积万平方米，定位为西班牙风格的多层住宅小区；莱茵东郡项目规划占地面积万平方米，定位为巴洛克风格的Townhouse与小高层、高层相结合的高档住宅小区；水岸馨都项目规划占地面积万平方米，定位为高档多层住宅小区，是歌雅园项目的升级版产品。 (二) 该宗地占地面积较大，虽地处城乡结合处，但交通便利，临河街的延展和南环路的开

中海项目成本管控经验

中海项目成本管控经验中海项目成本管控经验提要：中海有一套成熟的项目后评估报告体系，乃至形成了一系列项目后评估报告模板，这个模板包括项目概况更多精品自财务中海项目成本管控经验一、中海成熟的项目后评估报告体系中海有一套成熟的项目后评估报告体系，乃至形成了一系列项目后评估报告模板，这个模板包括项目概况、项目投资管理评估、营销管理评估、合约管理评估、设计管理评估、工程管理评估、项目财务评价、综合评估等，对项目发展的经验、教训、存在问题、解决办法、改进措施等都有所总结。细目如下图所示。而对于不同类型不同城市不同产品系列的项目，项目后评估可有针对性的管理策略，下文以成本管控为例进行例举。二、低投资高利润项目成本管控的4大漏洞与8大经验以成都中海格林威治城项目为例，该项目实现了投资预期，是低投资高利润的一个项目，较为注重成本控制，特别是将从各个环节加强建安成本的控制列为重要工作。该项目实施阶段与可研阶段相比，其前期费用、建安成本、营销费用及管理费用增加较大，实施阶段建安成本与控

制指标相比，总体水平因政府不可抗力原因有所增加，但在公司规定的超支范围内，除去政府原因，实际建安费用与控制指标基本持平。 4大成本漏洞漏洞1：市场调查与研究不足增加室外工程成本景观投入与售价的关系、景观投入与小业主的期望值的关系、其他开发商在景观上的较大投入，都直接影响了中海成都公司，该项目决定顺应市场潮流，加大在环境景观及绿化上的投入。而由于未能提前对市场进行调查和研究，前期成本预测与市场有所脱轨，导致室外工程成本加大。漏洞2：不合理的工期增加成本室外钢天桥，施工单位进场后，项目部要求施工单位进场后马上制作施工，但大部分没有工作面，导致堆放在现场约4个月。造成材料资金积压、现场管理费损失等。漏洞3：市场政策把控不足造成成本增加地下室人防工程，原人防设计采用砼隔墙，为了节省成本，将砼隔墙改为砖砌体隔墙，在人防验收中，无法通过，最后采用植筋办法，重新改为砼隔墙。漏洞4：工程效果把握不好，4次变更增加成本该项目为成都公司第一个高层住宅群，对绿化设计缺少经验，按照原来其他城市已有项目的绿化设计经验进行设计，但未能分析其多层与高层的差异导致绿化需要的差异

中海地产管理诊断报告

中海地产股份有限公司管理诊断报告北京新华信管理顾问有限公司 2002 年12 月

中海地产管理诊断报告报告综述管理诊断背景中海地产股份有限公司（以下简称“中海”）委托北京新华信管理顾问有限公司（以下简称“新华信”）开展题为“绩效考核和薪酬激励”的人力资源管理咨询项目。根据项目的整体安排，项目第一阶段是针对中海人力资源管理现状提出《管理诊断报告》作为项目后期开展工作的基本依据。人力资源管理是企业管理大系统中的子系统，人力资源管理既不可能也不应该独立于企业整体管理系统，所以，我们在重点调查人力资源管理现状的同时，也调查了人力资源管理相关的其他管理领域，并就这些领域所存在的问题提出了相应的建设性建议。诊断依据项目组通过访谈、问卷调查、资料查阅等方式获得了中海管理信息资料，以此作为诊断报告的基本依据。访谈访谈内容和方式访谈以人力资源管理为主线，同时对人力资源相关的发展战略、组织架构和业务流程、公司制度、企业文化等领域也进行了不同程度的了解。访谈以面谈为主，对于部分由于客观条件不能面谈的访谈对象，采用了电话访谈的方式。所有的访谈都采用了“背对背”的沟通方式，以保证了访谈信息的客观性和真实性。访谈对象表1 — 1 :访谈对象一览表问卷调查

问卷调查内容和方式问卷调查作为一种专业工具，可以收集到很多访谈中无法获得的较为详细的信息。根据中海项目的特点，本次问卷调查针对人力资源管理问题以及与相关的管理领域进行了深入细致的调查。问卷采用了无记名方式，保证了调查内容的客观性。问卷调查对象问卷调查对象为中海地产总部全体员工及分公司领导，本次调查采用无记名、自愿参与的方式，实际参与问卷调查者分布情况如表 1 -2所示： 1 2 诊断报告主要结论通过调查和分析，总体上看，中海地产的经营管理状况基本良好，具有一定的管理优势。同时，中海地产目前正处于战略调整和组织架构整合阶段，存在着一些管理问题。中海地产的管理优势中海地产秉承中国海外集团（香港）的模式，在中国海外集团原有管理基础上进行了有益的探索，并有多年的积累，因此具有良好的管理基础，具体表现为。高素质人力资源在调查问卷数据显示的有效值中，大专以上学历人员占总人员的95.6%,本科以上学历人员为56.6%,硕士以上为22.1%。高学历的员工队伍是现代房地产企业获得竞争优势的重要因素之一，因此，拥有一直高学历的员工队伍为中海长期发展奠定了坚实的基础。在调查问卷数据显示的有效值中，中海地产人员年龄结构比例比较合理，30-40岁的业务骨干年龄层占人员总比例的46.9%,30岁以下可发展人员占44.2 %,40以上经验层人员为8.9%,基本满足了公司长期发展的需要。在访谈中我们了解到，中海特别强调员工的职业道德和专业能力，也非常注重人才的培养，因此中海员工的职业道德和专业能力都受到业界的好评，很多公司都说“只要是中海出来的，什么时候都要”，这是中海员工具备较高素质最直观的体现。

中海地产行政管理制度

行政管理制度修改记录表序号: 修改日期：99.1.18 页码章节修改内容简要新版第7页a 第22页第30页第32页 5.1.a. 第5.10.1-3 附件四附件五增加“保密管理规定” 删除“住房分配办法、单元房管理、合住户管理” 第22页至24页删除删除“员工租房协议书” 删除“合住户员工租房协议书” 签发人：

索引 1、目的 (3) 2、范围 (3) 3、参考资料 (3) 4、定义 (3) 5、行政管理： 5. 1 公文管理 (4) 5. 1.a.保密管理……………………………………………….7a 5. 2 印章管理 (8) 5. 3 会议制度及会议管理 (9) 5. 4 写字楼管理 (12) 5. 5 通讯设备管理 (14) 5. 6 复印机管理 (16) 5. 7 办公用品管理 (17) 5. 8 机动车管理及调度 (18) 5. 9 自行车管理 (21)

5.2.a保密管理规定 5.2.a.1.目的为增强企业在行业竞争力，防止公司商业机密的泄密，使公司每位员工在思想上树立高度的保密观念，在行动上养成良好的保密习惯。现就有关事宜通知如下： 5.2.a.2.保密范围 a.综合部的人事档案和不宜公开的人事资料； b.经营部的投标、报价分析表和定标会议纪要； c.营销部的项目营销策划、项目可行性研究报告、项目营销价格专题报告、购地客户信息资料等； d.财务部的财务报表及财务保密资料； e.其他。 5.2.a.3.保密纪律 a.不该说的机密，绝对不说； b.不该问的机密，绝对不问； c.不该看的机密，绝对不看； d.不该记录的机密，绝对不记录； e.不在不利于保密的地方存放机密资料； f.撰制机密文件过程中，对涉密事项应严格保密，不得扩散； g.电脑中的机密资料，应该妥善保存，以免泄密； h.不得向外泄露公司内部重要业务活动和技术、经济指标； i.不得向外泄露秘密、内部信息和资料； j.坚持会议保密制度，不准在会外随便讨论会议内容； k.禁止随意携带秘密文件资料外出。 5.2.a.4.机密文件的制定有关部门在制订机密文件时，撰稿人要严格按照保密纪律办事，不得随意谈论机密内容。各部门应指定一人负责机密文件的起草和保管工作。机密文件经领导审定后，经办人应在文件的右上角盖上阅后退回、阅后销毁等字样或注明秘密等级，以便确定机密文件的传阅范围。

中海·西安·华庭项目后评估报告

西安【中海华庭】项目后评估报告中海地产集团有限公司后评估工作小组二○○七年十二月

西安【中海华庭】项目发展后评估报告前言：西安中海华庭项目是西安公司运作的第一个项目，项目用地通过公开招标方式竞得，2004年1月15日正式签订土地出让合同后，至2007年6月全面入伙，并达到后评估时点。基于对项目进行经验总结和失败教训的吸取之目的，希望本后评估报告能为今后开发的类似项目提供一定的借鉴。西安中海华庭项目后评估过程中，西安公司同事认真对待，努力工作，总部的财务资金部、投资管理部、规划设计中心和营销策划中心及发展管理部也积极地参与其中，在此表示谢意。目录核心内容提要 (1) 【项目概况及评估综述】 (4) 【项目投资管理评估】 (5) 【项目规划设计工作评估】 (8) 【项目营销工作评估】 (13) 【项目进度、工程管理评估】 (23) 【项目成本管理评估】 (33)

核心内容提要【投资管理评估】西安市2002年开始内地地产大力拓展投资业务的重点二线城市，中海华庭虽然项目规模小，但是中海华庭项目的投资使得公司进入中国西北重要的二线城市西安，扩大了中海地产的品牌影响力和辐射力。通过该项目的开发和销售，以中海华庭项目投资为基础和桥梁，内地地产深耕西安市场，凭借扎实的工作，接连在西安曲江新区取得大规模的优质土地，形成了内地地产新的利润增长点，保证内地地产在西安地区的可持续发展。【财务管理评估】该项目实现收入比可研有一定增幅，但成本指标增幅更大，尤其是建安成本、管理费用以及资金的利息成本，因此，该项目利润低于可研的预期利润，成本利润率比较低。加强成本控制，缩短项目发展周期和销售周期是项目发展过程中的重要工作,建议要总结该项目的经验教训, 控制好项目发展的各个关键节点，以提高成本控制水平。【规划设计工作评估】本项目为公司在西北地区的第一个项目，规划设计工作过程中，充分挖掘项目的客观及主观优势，并在规划设计、户型设计、立面设计、景观设计、卖场包装等方面都得以较好的贯彻和体现，并为接下来的项目积累了宝贵的经验。【营销工作评估】

中海地产公司各部门职责

******** 管理制度索引 1.目的：―――――――――――――――――――――――――――――――― 2.范围：―――――――――――――――――――――――――――――――― 3.参考资料：―――――――――――――――――――――――――――――――― 4.定义：―――――――――――――――――――――――――――――――― 5.公司各部门岗位职责：――――――――――――――――――――――――――― 5. 1. 行政部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 2. 人事部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 3. 财务部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 4. 地产部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 5. 工程部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 6. 合约部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 7. 营业部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 8. 物资部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 9. 机电部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 10. 地盘――――――――――――――――――――――――――――――－ 6.行政管理：――――――――――――――――――――――――――― 6. 1. 公文管理―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 2. 印鉴管理――――――――――――――――――――――――――――― 5. 3. 例会制度――――――――――――――――――――――――――――― 5. 4. 行政档案管理――――――――――――――――――――――――――― 5. 5. 固定资产管理―――――――――――――――――――――――――――― 5. 6. 通讯管理―――――――――――――――――――――――――――

(完整版)中海地产薪酬管理制度

中海地产股份有限公司薪酬管理制度

目录中海薪酬管理制度 (1) 一、总则 (1) 二、适用对象 (1) 三、薪酬结构 (1) （一）基准工资 (1) （二）基本工资 (2) （三）绩效工资 (2) （四）年功工资 (2) （五）年度奖金 (2) 四、薪酬调整 (2) （一）整体调整 (2) （二）单个调整 (3) 五、薪酬支付 (3) （一）基本工资和年功工资的支付 (3) （二）绩效工资的支付 (3) （三）年度奖金的支付 (3) 1. 年度延迟奖金在以下情况减免： (3) 2. 年度延迟奖金在以下情况下保留： (4) 3. 延迟奖金的提前兑现 (4) （四）薪酬扣缴 (4) 六、附则 (4)

中海薪酬管理制度一、总则本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则；本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，保证一个前提、两个公平、三项匹配：满足公司财务支付能力的要求，注重内外部的公平，奖金总额与公司业绩相匹配、个人基本薪酬与岗位相对价值相匹配、个人奖金与绩效相匹配；本制度以中海地产战略为导向，强调薪酬的竞争性，通用人才薪酬在深圳市有竞争力，骨干人才薪酬在全国有竞争力；二、适用对象本制度适用于中海地产股份公司总部所有正式员工：本制度适用人员分类如下：公司高层管理人员类：指中海地产股份总部总经理助理以上职务，含总建筑师及财务总监。公司中层管理人员类：指中海地产股份公司总部各部门助理总经理以上职务。公司部门主管类：指中海地产股份公司总部各部门主管类员工；公司部门员工类：指中海地产股份公司总部各部门普通员工（不含勤务类人员如司机、厨师等）；三、薪酬结构员工薪酬由基准工资、年功工资、年度奖金构成；基准工资由基本工资、绩效工资构成；固定薪酬：包括基本工资、年功工资；风险薪酬：包括绩效工资及年度奖金；不同类型人员根据实际情况进行不同组合，详见《薪酬改善方案》。（一）基准工资基准工资是指根据具体岗位所需要的知识技能、解决问题的复杂程度、承担的职务责任等设定各岗位的基准工资，目的是体现岗位价值。

中海地产海之子培养计划分析范文

多年以来，中海被誉为房地产业内的“黄埔军校”。这一现象，从正向意义而言，中海为中国房地产行业培养了大量高端人才，包括万科在内，国内众多知名房地产公司中相当一部分地区公司总经理、工程总监都是出自中海。最近几年，中海地产骨干员工主动离职率不超过5%，一直维持在积极合理的范围内。在中海地产人力资源管理策略中，中海地产在多年校园招聘积累经验的基础上，透过全行业招募品牌测试和竞争性分析，定位了自身人力资源管理的品牌形象，其建立起的“海之子”计划已经在业内和高校当中赢得了良好的声誉。一、“海之子”品牌链条：六大计划从2001年开始，中海地产就已经和母公司中国海外集团在内地连续启动校园招聘战略。2005年，“海之子”被正式确定为新接纳毕业生的代言符号和概念名称。同时，中海地产在“海之子启航班”（大学生入职培训）成功实施品牌化运作后，快速地延展并成功孵育出“招募计划”、“体验计划”、“实习计划”、“启航计划”、“锤炼计划”等子品牌。 1.招募计划：面向内地综合素质突出的优等应届毕业生。中海地产“海之子招募计划”分南北两个招募小组，目标高校为综合排名前列的重点高校。招聘流程包括网络投递简历、宣讲会、简历评估、演讲评估和评估中心（体验计划）。在简历评估环节，中海地产设置了数量控制模型，适度控制晋级面试的候选人。在招募计划中，中海地产还会举行“职业发展互动坊”，由企业高层与高校学生分享如何在地产行业开始自己的职业人生。在评估体系中，中海地产通过“资格”和“素质”两个层面对候选人进行评估。就资格而言，中海地产关注在社会实践、特长等方面有突出优势的毕业生，因为这些业绩有助于证明他们在某一领域的深度和潜质；而他们未来接触新的地产行业后，其行业适应性也具有可期待性。相对来说，对专业一般不作特别限制（建筑设计、工程和合约管理等专业类岗位除外），而是专注于对能力、性格和品德方面的考察。在素质层面，中海地产拥有自身研发的大学生核心素质模型，例如诚信品质、成就导向、学习创新能力、沟通组织协调能力、亲和力等，这些要项在各种评测程序、评估中心中被广泛地使用，并且各项工具都在不断升级和创新。例如，中海地产的首轮评测，并未采取专业知识笔试和纸面素质（倾向）方式，而是由演讲评估和候选人间的相互审视评估等工具组成，以便给予候选人更多展现其深层次素质的机会。在招募计划中，中海地产还会举行“职业发展互动坊”，由企业高层与高校学生分享如何在地产行业开始自己的职业人生。 2.体验计划：面向目标候选人的开放式双向互动渠道。体验计划由原高额的高校“奖学金项目”延伸而来，由两部分构成：一是设立评估中心，集中评测候选人；二是候选人在几天时间中，观摩和评估中海地产。评估中心环节包括情景模拟、角色扮演、团队解难、压力测试等多种方式。 3.实习计划：面向内地领先高校最优秀的候选人的实习安排。主要方式：导师制；目标管理；产品输出；职业生涯探寻等。 4.研习计划：面向内地领先高校的卓越学历候选人。

房地产项目后评价模板教程文件

房地产项目后评价模板一、投资管理评估本地块为净地转让项目，我公司通过公开拍卖方式竞得，故在土地协议的执行方面比较顺利。二、财务管理评估从本项目的净利润、成本利润率、内部收益率、动态回收期等各方面综合来看，项目各财务指标的实现均很理想，远远超过可研阶段的预期投资目标。三、规划设计工作评估本项目作为我司超高地价、超豪华住宅项目，设计创新、管理成功，对于今后的项目设计及管理具有较好的借鉴意义。“低密度住宅+高密度集合住宅”的设计实践，对于解决中等容积率、超豪华、舒适居住的矛盾提供了技术参考和市场验证；独院式联排别墅、空中四合院等创新设计，在满足容积率和使用率要求的同时，满足了豪华居住、创新空间、极佳景观的多重目标；项目有选择的应用了一些新的材料、设备与技术，为接下来其他项目的运作提供了良好的实践经验。四、营销工作评估本项目在产品定位、营销推广、物业管理策划、活动营销、推售计划、开盘组织、入伙组织等方面均严格贯彻了豪宅的形象定位，而且进行了大胆创新，开创了豪宅项目的一种独特的、系统化的营销模式。五、发展进度、工程管理评估 (一)项目进度控制从整体的施工阶段来看，除室外工程，其余工程均按进度计划节点完成。从部分分区的进度来看，仍存在部分栋号受其他楼栋抢工而略有滞后的情况，为今后“别墅＋高层”住宅项目的进度管理提供了可借鉴的经验和教训。 (二)项目的工程管理提出了创新的技术管理模式。这种管理方式重视策划技术，把它看作是现场技术管理工作的基石，从而体现了“技术指导现场，主动式技术管理”的新思路。

六、成本管理评估 (一)项目发展成本有所增加，主要为补交竣工面积增加产生的土地款、项目定位及档次提高增加的前期费用、建安费用、营销费，以及合作项目公司管理费增加等。但本项目销售收入不论是总收入还是单位售价远远超过成本增加的幅度，除去市场因素外，项目的档次提高对售价的增加也是一个主要贡献，因此本项目成本增加也有其特殊的合理性和必然性。(二)项目实际建安总成本比计划成本控制值降低了1.7%，工程成本在控制范围内。范例：香蜜湖（部分）【项目进度、工程管理评估】一、香蜜湖售楼准备工程为17栋、18栋、19栋、24～26栋、会所、幼儿园及楼栋周边和中心区园建，其中楼栋要求外装修完成并展示，17栋和24号楼各有一套样板房。此售楼工程中室外工程由于面积大、高差大和设计复杂等特点在售楼工程中占的比重相当大。且售楼准备工程跨越6-9月，为雨季施工，施工难度大。该售楼工程的项目发展计划前后进行了多轮调整，主要影响因素有项目档次定位有所调整、新技术新材料采用前调研和设计占用时间过长，深圳的承建商对新材料新技术熟悉和适应周期过长、对别墅工程的难度估计不足导致现场施工安排不是很有序，特别是室外工程提前插入导致现场水平运输交通不畅大大降低了施工效率，另外还有一个重要因素为是该项目为我司开发的第一个别墅项目且档次要求非常高，这就造成设计方面对发展计划影响非常大（该项目为信和合作开发，很多设计需经得信和同意后执行），但在项目公司的共同努力下和逐渐对高档别墅正确认识后仍保质保量完成了售楼工程，在售楼工程对外展示后取得了很好的反响。 (二)从项目整体的施工阶段来看，除了室外工程其余工程节点全部在进度计划控制范围之内，特别主体工程施工期间国家出台对楼市的宏观调控政策，公司根据实际情况要求先进行部分楼号销售，项目上从大局出发及时调整施工进度安排，对各个承建商召开专题会并申请了抢工奖金，实行现场24小时验收制度，该举措大大鼓舞了各承建商，部分楼栋主体工程提前完成。室外工程滞后的主要原因有两方面：一方面是主包对移交室外场地及时性不够，合同中对此没有明确要求，导致协调很困难;另一方面是在室外工程施工期间经历了6次台风影响，而且雨季来时正值室外结构施工，天气情况影响巨大。 (三)在进行别墅区工程销售节点抢工前，根据现场实际施工效率和与各参战单位沟通的结果，将部分高层区施工人员抽调到别墅区进行抢工；别墅区主体工程完成抢工后大部分主体施工人员回到高层区施工，导致高层区主体工程滞后，而根据公司年度结利需要，2006年年底要求完成3～5号楼竣工备案，这就要求3号楼工程要求提前完成，根据这一要求，项目部及时调整施工安排，因为1～3号楼施工段为一家承建商负责施工，因此要求承建商确保3 号楼进度，1、2号楼临时放缓，同时要求承建商加大人员投入，最大限度的减少对1、2号楼施工进度的影响，致使1、2号楼工期有所延误。 (四)各配合部门工作完成情况及配合情况 1.公司设计、合约和报建的进度的控制