成功绩效管理的“1-2-3法则”
关键绩效指标KPI
研发职种
市场职种
指标1 指标2
指标3
提升客 户满意
生产职种
营销职种
依据职种分解策略目标
21
建立KPI的三种方式
……
研发职种
指标1 指标2
指标3
市场职种
生产职种
营销职种
依据职种分解策略目标
降低 成本
22
建立KPI的三种方式
由上图可以看出，基于职类职种划分建立的 KPI 体系，突出了对组织具体策略目标的响应。 各专业职种按照组织制定的每一项目标，提出专 业的响应措施。但是，这种设置指标的方式增加 了部门的管理难度，有可能出现忽视部门管理责 任的现象。而且依据职种工作性质确定的 KPI体 系更多的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过程 的描述。
关键绩效指标KPI
关键绩效指标KPI
KPI的理论基础是二八法则。二八法则要求 经营管理者在日常管理中，不应事无巨细，而 要抓住管理重点，包括关键的人、关键环节、 关键岗位、关键项目等。
二八法则运用到绩效管理中，具体体现在 KPI上，即一个企业在价值创造过程中， 每个 部门和每一位员工的80%的任务是由20%的关键 行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。
支 预持 防工保作养，生保产障线生，产对工生艺产准环确节实的施高，满意度、生产设备技术故障
效运行承担责任
停台时数等
术
类
从事产品及相关技术等的研发与创 设计损失率、第一次设计完
研发 新工作，对确立产品及技术在行业 成到投产修改次数、单项目
中的优势地位承担责任
及时完成率等
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建立KPI的三种方式 （三）依据平衡计分卡建立KPI体系
通常有三种方法选择KPI：标杆基准法、成功 关键分析法、策略目标分解法。
华为内部培训资料-绩效管理与绩效考核-细版第二部分
• 绩效考核必须自然融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度 化、规范化、是考核融入日常管理的基础。
• 帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。
中基层员工绩效考核 • 考评原则
中高层述职＋KPI考核
• KPI考核
•
华为公司级KPI及各部门KPI依据平衡
计分卡思想设计，指标层层分解落实，下
一级部门KPI必须对上级部门KPI形成支撑。
平衡计分卡
华为公司级
四个方面
KPI
财务类
客户类指标
内部运营
学习与成长类指标
全球技术服务部 KPI
中基层员工绩效考核
• 指导思想：
• 功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。
您 在进行绩效管理时 可一定记住哦！这是必 须遵循的法则呀！
• 责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作
效果。
• 目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩 效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。
• 考、评结合原则：考核工业期初功能部门应界定绩效评价者，评价时充 分征求绩效评价者的意见，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提 供客观的反馈。
绩效管理重点的改变
没有双向沟通，就 称不上绩效管理！
旧重点
判断式 评价表 寻找错处
得一失(Win-Lose) 结果 人力资历源程序
威胁性
新重点
计划式 过程 问题解决
全胜(Win-Win) 结果与行为
管理基本的37个法则
管理是最需要创造力的工作！1、帕金森定律：权力导致危机，三流上司选拔四流下属eg.美国通用电气倡导无边界壁垒，给公司做减法。
所有人畅所欲言不再有官僚气息。
2、旁观者效应：明确责权，三个和尚没水喝eg.索尼盛田昭夫：放手去做好你认为对的事，即使你已经犯了错误也可以得到经验教训，不再犯相同的错误。
这一点google等很多总裁做的也很好，他们不会惩罚员工做错事，因为没有错误怎么会有创新，怎么会有进步！不要去责怪犯错的员工，让他们去做他们认为对的事情3、路径依赖Path Dependence：一旦人们做出了某种选择，就好比走上了一条不归路，惯性的力量会使这一选择不断强化，并让你不能轻易走出。
惯性思维要不得，会让人懒惰！我认为这也是一种选择成本，一旦我们改变初始选择，会有改变成本，很多时候我们就会去权衡这种改变值不值得，进出成本会不会太大。
一定要制订工作标准，没有数字化的参照物，没有模范榜样和激励员工会懈怠！企业就不会有创新。
4、彼得定律：在层级组织里，每位员工都将晋升到自己不能胜任的阶层让其发挥最大的能力。
一定要打破官僚主义。
5、激情效应：如果一个人不能因为诱因发生激发，那就用恐惧管理者必须有激情！用激昂澎湃的演讲感染他人。
所以说领导是需要性格的，很多人会是“天生”的管理者，很多性格上的缺点会导致一个人不是好的领导者。
所有要扬长避短，取长补短，发现自己身上的领导性格并发扬光大，不足的地方慢慢培养。
6、墨菲定律：如果坏事有可能发生，不管其可能性多小，他终会发生并引起最大可能的损失。
错误是不可避免的，但一定要尽最大努力去防止。
做最好的构想，做最坏的打算。
7、手表定律：不能有两种管理方法和目标，两个手表不会一直一样。
一定要让员工明确使命。
eg.IBM的矩阵组织8、皮格马利翁效应（罗森塔尔效应）：没一个孩子都可能成为非凡的天才，一个孩子能不能成为天才，取决于家长和老师能不能像对待天才一样爱他，期望他，教育他。
适当奖励和赞美，但要适度9、生态法则：合适的人才干合适的工作，找准自己的生态位置。
绩效管理重点
1.绩效定义：绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作2.行为及其结果。
3.绩效的三个层次：组织绩效、群体绩效、个人绩效。
4.绩效的三个性质：多因性、多维性、动态性。
5.影响绩效的四个因素：技能、激励、环境、机会。
6.绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。
7.绩效管理：是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
8.绩效评价：特指在绩效周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效作出判断的过程。
9.战略性绩效管理系统345模型：三个目的：战略目的、管理目的、开发目的。
四个环节：计划绩效、监控绩效、评价绩效、反馈绩效。
五项关键决策：评价内容、评价主体、评价周期、评价方法、结果应用。
10.企业在经营过程中遇到的5大障碍：目标模糊、职责不清、流程含糊、执行力差、无法考核。
11.目标管理：是指一种程序或过程，他使组织的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。
（从哪来、特点：根据组织目标上下级协商确定、指标间彼此独立、侧重定量指标）12.制定目标的SMART原则：S（Specific）是明确具体的，即各项绩效目标要明确描述出员工在每一工作职责下所需完成的具体任务，应避免模糊不清的目标；M（Measurable）是可衡量的，意思是指各项绩效目标应尽可能地量化，要有定量数据，比如数量、质量、时间等，从而可以客观地衡量；A（Attainable）可实现的，绩效目标必须是“要经过一定努力”能够实现的，过高、过低的目标都是不合适的；R（Relevant）相关的，绩效目标必须是与组织战略目标相关的，是组织战略目标的层层分解的结果，有助于组织战略目标的实现；T（Time-bound）受时间和资源的限制，没有时限要求的目标几乎跟没有制定目标没什么区别。
【绩效管理】如何有效设定关键绩效指标（★★★★★）
挑战：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求
对策：解决这一问题的是综合平衡计分卡（Balanced Scorecard）, 这一由卡普兰和诺顿在1992年提出的 管理工具得到了企业界的广泛认可。平衡计分法把公 司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目 标转化为一套系统的业绩考核指标。
传统的 绩效指标
关键绩效指标的设定
学习目标：
ß 准确把握绩效指标的设定方法 ß 熟练掌握KPI的设定流程与原则 ß 了解并能够阐述平衡记分卡的关键
点，如对四大指标体系的理解 ß 能够自我设计与描述关键绩效指标
ß 指标：指对工作产出从哪些方面进行 衡量评估，是一个统计学上的概念。
ß 指标的分类： ß 1、软指标和硬指标 ß 2、“特质、行为和结果”三类指标 ß 3、结果指标和行为指标
ß 兰佩萨德建议，为了将战略愿景付诸实施 ，必须将组织的平衡计分卡与部门和各团 队的平衡计分卡以及经理和员工的个人平 衡计分卡联系起来。
ß 个人平衡计分卡的实施是一个循环的过程，分四 个阶段:
ß
1、制定
ß 2、沟通和联系
ß 3、改进。
ß 4、发展和学习。
ß 个人平衡计分卡是一种激发个人潜能的新方 法。经理人不仅可以运用它管理人才，还可以用 它来管理自己的职业发展和家庭生活。
其他
职能开发
企业 核心职能
部门 核心职能
岗位 核心职能
工作岗位 分析
目标管理
企图心 组织力 应变力 协调力
EQ
职能调查 职掌调查 岗位目的 岗位内容
绩效调查 专案 管控因素
部门 绩效指标
依部门 开发核心职能
依岗位 开发核心职能
岗位规范 员工 绩效指标
岗位环境
绩效飞轮
绩效飞轮绩效飞轮，是一套简单实用的绩效管理工具，一套通俗易懂的利润管理系统，是由风驰传媒的创始人李践在实践过程中独创的，在自己的企业持续使用，并创造奇迹的方法。
经过复制和反复验证，是目前最适合民营企业的管理工具之一。
绩效飞轮理论认为，企业达成绩效就象飞轮，要启动、推动、检修、加油、循环往复，直至自动运转，飞速前进；刚开始会不容易，一旦转动起来绩效飞轮将势不可挡。
一个企业的持续发展，离不开有效的企业管理以及运用有效的企业管理系统。
“绩效飞轮”这个系统，简单概括就是制度加表格，它告诉我们，如何通过制度规范我们的行为，建立规则，同时通过表格按部就班。
“绩效飞轮”概括说来就是一个齿轮系统（确定目标---制定方法---评估检查---激励奖罚），这四步环环相扣，缺一不可。
在工作中要努力贯彻执行量化制度，制定详细的工作流程，分配、管理好自己的时间，尽量做到忙中有序。
绩效飞轮第一步：启动飞轮——制定明确的绩效目标首先，制定的目标是否明确、是否合理、是否具有挑战性、是否量化评估、有没有时间限制，是实现目标的五项原则。
目标涵盖的内容包括：财务指标、客户指标、管理和流程指标、产品指标。
李践提出：每个人都渴望成功、渴望幸福、渴望健康。
所谓成功，不单指惊人创举和突出贡献，或是名誉、地位、职务。
在平凡的岗位上做到尽心尽责，实现自己设定的有价值的目标，就是成功。
我以为，最重要的是认清实际，从自己的现有情况出发，先制定切实可行的、明确的、可量化的短期目标并确保目标的实现，再制定需花更多时间精力甚至需要进一步提升自己才能实现的长期目标，才是迈向成功的第一步。
其次，制定明确的绩效目标时，要注意制定目标的四大关键：责任者、数字量化、分解量化和时间限制。
李践把它概括为：千斤重担万人挑，人人头上有指标。
最后，在设定目标的同时，一定要互动沟通，要考虑利益共享和责任分担。
让员工提升积极性，发挥大家的聪明才智，挖掘优势和特长。
同时也要清楚明白的指出，目标无法达成时，将会有一个怎样的惩罚措施，以此激发他们的潜能，整合他们的资源，去达成一个共同的目标，让员工的价值最大化。
绩效考核目标设定
绩效考核目标设定一、友情提示：1.作为一名管理者，您应该知道：绩效管理是一个主管和员工之间持续不断进行的对话过程，在这个过程中，主管和员工就工作目标及达成目标需要的资源和支持达成一致，主管作为员工的合作伙伴和辅导员帮助员工实现绩效目标，达到改善员工绩效，进而改善企业绩效的目的。
2.作为一名员工，您必须认识到：其实，真正了解您绩效状况的不是别人，正是您自己，真正决定您绩效的也不是别人，还是您自己；您才是自己绩效的主人，您能拥有并产生绩效；管理者实际上是您的绩效水平的支持者和帮助者，而不是决定者。
二、绩效目标的设定1.绩效指标制定的五个关键责任者、数字化、时间限制、分解细化、上下一致。
2.何时设定目标？在下一个绩效周期开始之前或之初，考核主体双方就应该沟通确定绩效目标。
3.如何设定一个合适的绩效目标？需要考核主体双方的充分沟通。
绩效目标不能含糊、广泛；目标的设定尽量明确为可度量值，如：数量、金额、日期、百分比等。
目标的设置应具备适当的挑战性，只有付出一定的努力才能实现。
4.有些工作项目无法设定目标怎么办？对于确实难以量化的工作，从“如何是好的表现？如何表现的更专业？”来看。
可通过由员工叙述工作流程（相信主管基本明确工作流程），根据流程中的工作行为找出目标（如时效、质量）。
5.在工作目标设定中主管扮演什么角色？主管应掌握其部门的工作目标，明确哪些工作目标是公司总目标的一部份。
主管要确认各个部属所订定的工作目标，综合起来应能达成或超过部门工作目标。
主管要注意部属在订工作目标时，是否有劳逸不均的现象，有些部属工作量过多，有些部属却制定低于标准的工作目标。
对于目标的难易及部属所需要的支持，主管都需要仔细评估。
6.在设定工作目标中，员工扮演什么角色？设定工作目标时，员工应积极地参与；对语焉不详的目标，要针对问题与主管做充分沟通，清晰明确考核的内容、程序及评量标准。
? 在设定目标时考虑适当的挑战性，争取主管的支持帮助，加快自我成长速度。
KPI 绩效管理
KPI 绩效管理1.Key Performance Indicators关键绩效指标企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。
在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动数据、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指针，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。
这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。
它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。
KPI法符合一个重要的管理原理–“二八原理”。
在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评估的重心。
2.KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标)企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设定、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指针，是把企业的策略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。
SMART是5个英文单词首字母的缩写：•S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；•M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指针的数据或者信息是可以获得的；•A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；•R代表相关性(Relevant)，指是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。
1、绩效增长模式--江竹兵
奖惩规则：
团队中有一人违反规则者，立即判输，团队现场 做20个俯卧撑；有一组违规，游戏立即停止；综 合最后一名做20个俯卧撑；每轮第一名奖励一份 小礼物；
3B9G
3B9G
分享时刻
客户鉴证
金夫人婚纱摄影集团
中国人并不缺少智慧，缺少 的是渠道，行动成功的绩效课程 是中国式的方法论，是中国民营 企业的一堂必修课！ ——总裁：周生俊
2.方法与措施
措施
评 Evaluate 估 3.评估与检讨
0123456789 ABCDEFGHIJKL
例:
比赛目标：
将一组数字和字母组合的编码从第一个人 依次传到最后一个人准确无误，时间最快的团 队为赢家！
游戏规则：
每组15-18人站成一条线小组成员不许转头，不 许向后看，任何人不许发出声音，脚步不许移动， 不许利用身体以外的其他任何物品。
五项管理
五项管理目录一、五项管理二、五项管理内容1.1、基础大纲2.2、心态管理3.3、目标管理4.4、时间管理5.5、学习管理6.6、行动管理三、五项管理工具展开一、五项管理五项管理的概念出自李践所著的《高绩效人士的五项管理》，通过李践和他的团队18年的企业五项管理国际集团实践论证，五项管理这一套系统帮助了许多个人和团队持续提升效率。
五项管理分别指的是心态管理、目标管理、时间管理、学习管理和行动管理五大项。
如今，积极心态、明确目标、管理时间、持续学习和快速行动，也成为了世界上许多顶尖成功人士普遍具备的五个特质。
五项管理国际集团注册于香港，是一家专门为企业提供“效率解决方案”的公司，专注于效率课程开发、效率工具研发、效率模式培训、效率执行辅导，以及企业效率托管等全程服务。
秉持实战、实效、实用的原则，帮助员工提高效率，企业提升利润。
通过“培训+工具+售后服务”的模式，帮助了3万多家企业，超过36多万人提升了工作效率，达到并超越了他们的绩效目标。
麾下有上海五项管理绩效咨询有限公司、上海行动成功图书音像有限公司、昆明五项管理绩效咨询有限公司。
董事长是实战家李践先生。
二、五项管理内容1、基础大纲第一项心态管理第二项目标管理第三项时间管理第四项学习管理第五项行动管理2、心态管理3+3心态(成功人士必备的八个心态)三大作风:认真=品质;快=效率(一切竞争都是快速的竞争，马上);坚守承诺=诚信(说到做到，绝不虚假)。
三大准则:保证完成任务=100%达成目标;绝不找借口=保证结果承担责任;勇于承担责任。
失败的人永远找借口、成功的人永远找方法、100%承担责任、保证结果决不找借口。
乐观自信爱与奉献:乐观=积极思维永远想到自己好的一面(永远想到你得到的，不要想你失去的)方法:转移注意力挫折=存折压力=动力障碍=最爱人生只有两件事:正常和福气(被拒绝，那是正常的，意愿实现了，那是福气)心态转换:遇到挫折,失败等已经成为事实不可改变时就马上对自己说三个字:太好了,因为它们帮助我们成长自信=敢于接受挑战信心是成就的保证爱与奉献=主动帮助别人给予奉献分享忍耐牺牲忘我......心态修炼的10分标准认真--第一次做好,零缺陷快 --当日事当日毕,决不拖延坚守承诺--说到做到,绝不虚假保证完成任务--100%目标完成率乐观--积极思维,绝不说消极话自信--接受挑战,绝不说"不可能"爱与奉献--主动帮助别人决不找借口--保证结果,100%承担责任心态修炼的0分标准认真--马虎,投入不够,有缺陷快 --拖延,无价值制造,浪费时间坚守承诺--虚假,不诚实保证完成任务--放弃或不能坚持乐观--失望,抱怨,指责自信--说"不可能",怀疑,害怕爱与奉献--索取,自私决不找借口--找借口,找理由,受害者感受第日的心态管理:以下每项做到期10分,未做到0分认真10分快_分坚守承诺_分保证完成任务_分乐观_分自信_分爱与奉献_分决不找借口_分若出现"0"分项目,请立即改进!......人为什么不能坚守承诺:轻言承诺;出尔反尔。
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学习导航
通过学习本课程，你将能够：
● 明确绩效管理的核心、前提和关键；
● 掌握绩效考核三级指标体系的逻辑关系；
● 明确部门经理与绩效管理的关系；
● 了解人力资源部门在绩效考核中的作用。
成功绩效管理的“1-2-3法则”
一、一个核心：绩效考核指标是核心
成功绩效管理的一个核心，就是以绩效考核指标为核心，在整个绩效管理过程中，所有
工作都是围绕考核指标展开的。在企业中，绩效管理是一项基础性工作，目的是促成员工更
好地完成工作。因此，要评价一个绩效方案的优劣，不是看其技术是否先进、方案是否完美，
而是看其是否更适合企业。
【案例】
被免职的销售天才
某集团公司有20多家分公司，其中广州分公司的老总是公认的“销售天才”，
每年的销售业绩在20多家分公司里总是名列前茅；2001年，为开拓新市场，集团
在重庆成立了一家分公司，派他担任经理。他深感责任重大，在工作中身先士卒，
并注意对下属的激励与培养，形成了一支很好的团队。可是，一年下来，他的销售
业绩却在公司最低。
面对考核结果，考评面前人人平等，根据企业制度，这位老总被免职。在他之
后又有三任总经理接连以同样原因被调职。
案例中，原本业绩突出的总经理最后却落得被免职的结果，这是由于考评所有分公司总
经理都是统一用销售额做指标。可见，考核指标的不同将会极大影响考评成绩和结果。
1.考核指标的作用
考核指标的作用，主要有：
第一，把公司或者上级的希望、要达到的目的，转化成管理者以及员工们的努力方向。
第二，通过把公司或者部门以及岗位存在的问题，或者公司比较弱的方面、项目，变成
指标，成为管理者以及员工的行动。
2.三级指标体系的逻辑关系
以绩效考核指标为核心，就是要让总经理、各部门经理以及所有员工，都能够将公司的
目标切实地贯彻下去，以使工作更有成效。所以，将指标体系分为“三级指标体系”——总
经理或公司的指标、部门的指标、岗位的指标。
三级指标体系是一个逻辑的体系：岗位指标是依据部门指标分解而来，部门指标是从总
经理指标分解而来，总经理承担了整个公司的指标、任务，这个任务是要靠各部门及全体员
工共同完成。
总经理的指标是根据企业的战略目标确定的。总经理应为各级经理亲自制定指标，或者
指导下属定指标。总经理制定目标的过程，就是理清思路的过程，是集中精力下达任务、沟
通绩效的过程，也是修改战略目标的过程，所以，不能由其他部门代劳。
因此，绩效管理中的“一个核心”要区分开指标与目标，对于开创期的企业来说不应该
把销售额作为唯一指标。同时，考核指标需要不断进行修改、完善，才能适应新情况。
要点提示
一个核心指标的三级体系：
① 总经理的指标；
② 部门的指标；
③ 岗位的指标。
二、绩效管理的两个前提
不是任何企业都可以做绩效管理，当企业准备做绩效管理体系时，首先要明确战略目标，
并建立起相应的体系。企业要明确职责，就应该建立流程，尤其是主要的、核心的作业流程。
绩效考核就是考核员工是否按流程做事，考核员工的职责。任何业务单元、事业部、分
公司、子公司等，在目标没有建立的情况下，是无法进行有效的绩效考核的。没有前提就做
绩效管理，最终往往和预期的结果相去甚远。
因此，绩效管理的两大前提是：
第一，战略目标体系的建立；
第二，岗位职责体系的建立。
三、绩效管理的三大关键
1.高层管理者是绩效管理第一责任人
在绩效管理中，高层管理者应该是直接参与者，要根据战略目标给下属制定指标，并让
下属清楚，销售与绩效管理二者不是矛盾的。
高层管理者作为绩效管理的直接参与者，包括两项职责：考评总经理和懂绩效管理。另
外，高层管理者在绩效管理中，需要知道以下五个方面的内容：
第一，是谁的责任；
第二，有什么方法；
第三，用什么工具；
第四，达到的目的；
第五，如何推进；
2.各级管理者是主体
部门经理的义务
很多部门经理将绩效管理工作视为负担，认为是分外的工作。
【案例】
是培训还是休息
某家具集团主要做欧美市场，该集团有几个部门经理对绩效管理不重视，在海
边某处培训时，一位部门经理说：“我们培训的地方是个非常好的地方，我们终于
可以好好休息，坐到后面睡睡觉了。”
在培训的第一天，大家都很积极，只是轮到这位部门经理发言时，他经常说不
到重点上，第二天，这位经理的发言又没有说到重点上。
由案例可知，作为企业的中高层干部，绩效管理不是老板一个人的事，应该是每个管理
者的职责，绩效管理、目标管理就是分内工作。特别是企业里的强势部门如果不参与，绩效
管理就无法做好。
因此，各个部门经理作为主体，一定要认识到绩效管理是分内的事，是义务，应该做好。
部门经理的作用与职能
作为部门管理者，需要通过权利、知识、能力、品德和情感，去影响下属，引导和带动
基层工作人员共同实现管理目标和经营业绩。优秀的管理者，必须具备大量的工作经验和科
学的管理技巧，并将这两点有机结合，才能够完成组织交付的各项工作任务。
部门经理的管理职能包括计划、组织、协调、指挥、监督五个方面。其中，计划是指研
究判断未来的发展趋势，确立企业的目标、行动方案、程序与各种规章制度；组织是指设置
机构，确定各职能机构的作用、分工和职责，规定上下级之间的权力和责任等；协调是指将
相对分散的行动与努力加以联系，并使之相配合，促使其趋于一致，结合为一个整体；指挥
是指确保员工的活动符合目标要求的各种命令；监督是指将实际情况与目标、计划、标准相
比较，并采取相应行动纠正偏差，以求目标的实现。
在实际工作中，建立一套行之有效的管理规章和工作程序是必要的，其标准就是管理依
据，任何管理者和员工都必须自觉地执行。发现问题和解决问题是管理者的能力体现，即管
理者通过有关途径随时了解下属的动态，并能够帮助、指导员工解决问题，在解决问题时做
到公正、客观、及时、对事不对人。
一个合格的管理者，必须要勇于承担责任，出现问题时应从自身的管理中寻找原因，给
予员工一种积极的力量。同时要讲究管理艺术，提高领导水平是管理工作的核心。单靠规章
制度的管理是简单的管理，还必须要有科学的管理技术和方法。
实现经营目标是管理工作的最终结果，要实现管理目标必须要全体员工发自内心的与管
理者配合，共同努力提高企业效益，这样才能够管理到位，实现上级交付的工作目标。
3.人力资源部门要成为绩效管理专家
人力资源部门如果不专业，就无法说服总经理，无法跟强势部门平衡关系，也无法设立
考评体系。比如：顾问公司给出一套方案，人力资源部门如果没有鉴别能力，就无法做出来。
所以，人力资源部门的负责人，关键是要专业，要立足于自己，可以借助但不能依赖顾问公
司。
人力资源部门的作用
在绩效管理中，人力资源部门主要有以下作用：
第一，制定政策、方案、制度，提供工具，当好参谋；
第二，组织好绩效管理培训，提高效果；
第三，预测可能发生的问题，并提出解决问题的对策；
第四，推动绩效考核的实施、改进；
第五，收集、整理、保存评价资料信息；
第六，研究情况，改进本公司的绩效系统；
第七，保持绩效系统的实用性和有效性。
人力资源部门的误区
人力资源部门作为成功绩效管理的三大关键之一，往往存在以下误区：
第一，完全放心地托付给顾问公司；
第二，为所有的岗位制定考评指标；
第三，考评各个岗位；
第四，代替考核作绩效面谈。