[电子商务管理实务]我也说说电子商务绩效考核

[电子商务管理实务]我也说说电子商务绩效考核
这两天在网上看到了很多关于电子商务绩效考核的文章，有些文章确实不错，也算是顺着这几天看这些文
章的思路以及我在实际管理工作中的一些经验来谈谈我的一些看法。
我想，在说到绩效考核，特别是企业关键指标考核（KPI）之前，作为一个经理人，我们需要考虑的是，我
们是为了什么样的目的来设置这些绩效考核？从我的角度来看，绩效考核的目的无非是为了两个。
1、通过员工的绩效考核，来帮助自己实现绩效
2、通过员工的绩效考核，让员工明确工作方向，提升工作积极性。
第一个目的很现实，因为我相信这里的大部分人并不是什么企业老总，要搞绩效考核，作为经理本身就是
其中之一。那么，公司考核你的指标怎么实现？光靠个人的能力与勤奋绝对实现不了，就得让你的手下与
团队帮你实现目标，这也正是经理人的一个基本素质。
第二个目的更现实，几乎所有人都会认为绩效就是为了考核员工，提升积极性。
如果你同意我这两个文章，那我觉得这篇文章你还值得往下看。如果你不认同，那也没办法，就到此为止
吧。
我们返到正题，如果我们的目的，就是为了实现部门整体业绩目标以及激励员工的话，那么，对于绩效制
度本身来说，它就必然要具备三个特性。
特征一：绩效指标的设计要有递进性，也就是是一个层状递进的结构。经理层的是一个总目标，而主管级
以及员工级的，则是围绕经理层的绩效目标来拆解的。总而言之，它会是一个金字塔式的结构。
这一个逻辑关系很重要，试想一下，如果你的属下的关键指标跟你的指标没多大关系，那你还考核它干嘛。
员工也不认为那个有意义，他会觉得没动力，因为在考核关系上，他就感觉自己是被孤立开的。
特征二：整个绩效制度要非常的简单易懂。为什么要简单易懂，因为绩效考核制度不是做给领导看的，实
际上就是做给员工看的。从人的记忆思维来说，一般最多只能记住9个要点，最合理的是五个。我看到很
多人做的绩效制度，动辄就是好几页几十条，这种制度我一直认为没有意义。而且像这样的制度多数都会
执行失败，因为我眼见的例子就可以枚不胜举了。
如果想让员工很容易明白绩效制度，就要做到两条。一是指标越简单越好，越少越好（当然，指标之间的
逻辑性还是必须的）。一般分配到一个员工或者一个岗位上的指标最好不要超过三个，如果可以只有一个
就是一个。因为越少员工越记的住，工作的方向也就会越明确；二是考核与奖励的方式也越简单越好，而
且一定要注意的是，考核的指标一定要现实一些，不要设一些虚无、很遥远的指标给员工。这样做，员工
可能迫于压力嘴上接受，但实际上在他们心里觉得这些指标完全不现实，而如果员工有这种心理，那就麻
烦了。没有人会为一个不可以实现的目标而拼命工作，相信看着这篇文章的你也一样。
特征三：所有的指标必须是可以量化的，也就是可以用数字来计算的。如果不能用数字来计算的指标，你
千万不要列入到绩效考核中，因为绩效考核考核的就是数字，也只有数字是最明确，也是最能反应客观情
况的。在绩效考核中考核什么工作态度之类的一点意义都没有，因为这根本无法量化，标准全在考核人的
心里，不论你给员工打什么样的分，被考核的员工内心里都不会是滋味。
事实上，如果你做好第一步，将部门KPI绩效作一个非常好的拆解，那么第二、三个问题就迎刃而解了，
不会有问题。
这就是我对于电子商务绩效考核的理解，在接下来的篇幅里，我还会说一下绩效考核几个交叉管理思想，
然后也会把我公司目前的绩效制度发上来与大家分享一下。
关于KPI绩效体系
KPI绩效体系是整个绩效制度中的轴心部分。KPI绩效体系的建立要从部门KPI开始。说白了，部门的KP
I就是身为经理的你的KPI。我在传统的鞋服企业中工作，我就拿传统的鞋服企业来说。一般来说，电子商
务部门的KPI就围绕几方面。
1、以市场占有率为核心的KPI，简单来说，就是销售数量。
2、以市场份额为核心的KPI，简单来说，就是销售额；
3、以盈利为核心的KPI，简单来说，就是销售利润
至于如何选择，这就要跟你的整个电子商务战略规划有关系。从传统企业开展电子商务来说，一般刚开始
以市场占有率为核心，进行大面积辅货；其次再以市场份额为核心进行库存与现金流周转；最后再转为利
润为核心，通过已占据的市场以及开拓的新市场进行盈利。需要注意的是，千万不要胃口太大，在一开始
你就向老板拍胸脯说自己这三个数据全实现。原因很简单，不太现实，而且这将会让你陷入到被动之中。
更可怕的是，你手上都有三个指标了，那你员工每个人得分配多少才完的成？整个团队的信心都会受影响
的。
所以，根据电子商务的阶段发展，给部门制定不同时期的KPI指标是一项非常重要的工作。做的好，你就
可以让部门凝聚在一起为同一个目标而工作，如果做的不好，那么你搞的这个KPI制度就是废纸一张，最
终结果就会成这样：员工认为，他反正再努力也实现不了绩效，得不到绩效工资，那我干嘛还要努力，就
拿现在这点基本工资凑和过就行了，大不了，再换份工作。
在明确完部门的KPI后，再去明确员工的KPI，根据拆解方法，来明确每个岗位上的KPI考核指标。在下
面，我就以我们公司目前第一阶段以市场占有率为核心的KPI指标组成，给大家作一个演示，具体链接如
下：
http://good.gd/782791.htm（绩效考核制度－说明版）
在这个制度里，大家看到，我将公司分配给我的全年销售量指标，实际上进行了双层拆解，第一层，我是
直接分配给了我的代理负责人与直营负责人，由于我这还算是小部门，所以我实施的是扁平化的管理，他
们虽位列主管，不过没有主管名衔，仍是与大家平起平坐的工作。所以，在指标方面我把他们与下属员工
写在一起。第二层主要是通过直营渠道而划分的营销指标与销售指标，再结合基础的运营指标，有了这些
指标的保证，我的指标自然就能实现。
而我使用指标拆解与分配的办法，主要是根据我近年运营电子商务而发现的电子商务转化率公式来分配的。
（公式具体见文章如何提升电子商务的购买转化率？购买转化率公式之我见）但在实际上，我申请公司考
核他们的指标并没有这么多。我的原则是，基本上只考核他们一个指标，另外一个则列在辅助指标上，作
为一个参考的考核指标。从某个程度来说，这样做真正的意义在于为将来公司从销售量转向销售额考核作
一定的准备。
关于KPI我最后分享的一个经验是：在你完成这个绩效制度后，你要尽你百分之三百的努力，一定要让你
的员工可以在前三个月里拿到他们的绩效工资，越多越好！因为只有让员工将钱拿到手上，他们才会认为，
这笔钱是他们工资不可分割的一部分（要换成你也会一样这么想），那么，在接下来的日子里，他会愿意
这个不可分割的一部分来努力工作！
关于绩效考核与执行力考核
我相信有人问，如果就考核这几个数字的话，真的就把考核体系弄完整了吗？当然不是！绩效考核考核的
是目标，也就是结果，但问题是，这个世界上谁可以保证自己的绩效目标每个月都会实现？所以，你还需
要去考核过程，过程如何考核，那就是利用执行力考核。
实施执行力考核，有一点思想一定要先具备，那就是执行力考核的目的其实也是为了能完成绩效。因为我
们搞销售管理的，就是为了业绩而工作。公司与老板也现实的很，他们要看的并不是你给他们多少个漂亮
的管理制度，而就是一个能实现业绩的团队。所以，搞执行力考核其根本目的就是要去控制过程，以让你
的员工帮着你完成每个既定的绩效目标。
执行力考核，可以简单的理解为“工作计划”与“工作计划执行”的考核。在实际工作中，我们发现，也只有这
样的理解才可以有力的把这个制度推进下去。因为这个做最简单，员工最可接受与理解。不过，话说回来，
员工理解简单那是员工的事，作为一个经理，本身要对这个制度有更深的理解。
如果我们可以把执行力看成是一个员工执行工作计划的能力的话，那么整个工作的重点就是“工作计划”。
因为这是你评判员工是否按要求完成工作的标准，但工作计划是人写的，如果你对工作计划没要求，他随
便写几项不相关的去做完，也叫有执行力的话，你这个经理又情何以堪？
前面说过，执行力考核也是为了绩效，那么，工作计划更是要为了绩效存在。也就是哪怕在工作计划里，
你也要给我分出两个部分：关键工作与辅助工作。关键工作的考核权重要占据80%，辅助工作，20%足以。
关键工作就是围绕KPI来进行计划实施，在我的实际管理工作中，我要求他们要将每年度的KPI指标很拆
解到月，再从月拆解到周。我们遵从的拆解思维是“指标－－拆解指标－－关键工作－－关键工作进度”。
这四大步要逻辑关系明确，一环环相扣，因为只有这样，才可以对一个没完成的指标进行追溯分析。到底
是没拆解好，还是关键工作有纰漏，还是进度有没完成的。员工自己都可以马上做出总结与改善，从我执
行的经验来看，现在已基本上不用我这个经理多说什么了。
最后，也给大家看看我一个员工做的工作计划（月），我要说的是，这不是万金油，在我这边是百试不爽，
但对于你的团队合适不合适，我可打不了保票。
http://good.gd/782841.htm（员工月工作计划）
还有也与大家分享一下我的执行力考核体系，这是一个系统工程。（执行力考核系统）
本文章为个人原创，转载请注明作者
冷无心
2010年10月25日