龙湖 上海龙湖运营部组织架构及运营体系研究
龙湖管控模式项研究
一、发展历程简介
龙湖集团1994年创建于重庆;目前总部设在北京;下辖重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、沈阳等七个地区公司..业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块..
从1997年起;龙湖经历了单业态单项目的串联、单业态多项目的并联、多业态多项目并联等不同业务发展阶段;一直在持续积累成长势头..
目前;龙湖正在全国重点区域实施“区域聚焦”战略图1;进入异地扩张的新发展阶段——即由北向南;从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市;利用业态和区域的双重平衡来实现可持续发展..
在每个城市;龙湖都坚持进行多项目、多业态的总体开发思路;目标是争取在每个城市都成为当地领先的企业..
虽然龙湖的规模不是很大;但在产品品质和品牌方面全国领先;“龙湖地产”是中国驰名商标..香港地产界一知名人士曾如是评价龙湖地产：“一个在中国房产界中少见的优秀企业..
以客为尊;有高效和完备的运行及执行机制;注重产品细节;不张扬;立足长远而非追求短期效益..”
二、组织架构及管理模式
2004年以前;龙湖集团的项目仅限于重庆;管理层级较少;直接实施项目公司管理形式..从2004年起;龙湖开始进行全国性扩张;总部迁往北京;目前实行“集团总部-地区公司”两级管控模式图2.. 在管控模式上;龙湖按照霍顿模式进行灵活集分权;并根据行业竞争、组织发展和战略需要而进行动态调整..
它所确定的集权原则主要有：在地区公司风险时间、风险点上进行集权管理；在地区公司组织发展能力薄弱时进行集权管理；在有规模效应的领域进行集权管理；随时警惕集团组织膨胀和官僚化..分权原则主要有：在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权；在地区公司核心业务职能上原则不设集团的对应职能；慎重设立集团的职能及模块数量；随时警惕地区公司诸侯化..
根据上述集分权原则;龙湖集团总部主要承担战略性、指导性、控制性职能;在资源集成、业务流程、成本控制、绩效考核等方面对地区公司进行管控;以确保地区公司在集团统一战略目标下协调运作..
龙湖项目运营管理方案
龙湖项目运营管理方案
一、项目概况
龙湖项目位于中国的一个繁华城市，占地面积较大，项目规划包括商业综合体、住宅小区、写字楼、酒店等多种功能。龙湖项目的开发历时数年，是一个较为成熟的综合性项目，项目规划面积达到了数百万平方米，是当地的地标性建筑之一。
二、运营管理目标
1. 提升项目整体运营效率，增加经济效益。
2. 优化商业综合体和住宅小区的管理体系，提高用户满意度。
3. 加强项目的市场营销和品牌建设，提高知名度和美誉度。
4. 强化安全管理和环境维护，保障项目的运营稳定。
5. 加强员工培训与团队建设，提高员工素质和服务水平。
三、组织架构和人员安排
1. 设立项目管理委员会，由公司高层管理人员和相关部门负责人组成，负责项目整体运营规划和决策。
2. 设立综合管理部门，负责项目的日常管理工作，包括物业管理、市场营销、安保管理等。
3. 设立商业综合体管理部门、住宅小区管理部门、写字楼管理部门和酒店管理部门，分别负责各自领域的管理工作。
4. 在各管理部门下设立相应的岗位和职能，保障项目运营与管理的顺畅进行。
四、物业管理
1. 商业综合体的物业管理主要包括商铺租赁、商场管理、设施设备维护等。
2. 住宅小区的物业管理主要包括小区环境卫生、安全巡逻、居民服务等。
3. 写字楼和酒店的物业管理主要包括办公楼管理、客房管理等。
4. 统一建立物业管理制度和规范，建立相应的管理团队，提高物业管理水平。
五、市场营销和品牌建设
1. 制定市场营销计划，包括线上线下推广、活动策划和促销活动等，提高项目的知名度。
2. 加强与合作商家的合作，引入有特色的商业品牌，提升商业综合体的吸引力。 3. 定期举办社群活动，提高住宅小区的居民满意度，增强小区的凝聚力。
4. 在当地客户群体中开展调研，了解当地客户的需求和偏好，针对性地进行产品和服务的开发和营销。
六、安全管理和环境维护
1. 建立安全管理制度，包括安全防范、应急预案、消防安全等，确保项目运营的安全稳定。
龙湖区域公司的组织结构图
龙湖区域公司的组织结构图⼀、龙湖区域公司的组织结构图
⼆、结构介绍
龙湖组织架构条线分明，形成“⼀室四部⼗七中⼼”的总线职能式组织体系，各部门权责分明。总经理室是最⾼领导层，主要负
责战略审核，纵观企业全局，掌握企业⽣产经营的决策权；投资及运营发展部负责项⽬营销前的所有⼯作，其中，战略及营运
中⼼主要制定3-5年的长期战略及年度战略，环境与市场变化监控，是集团成本管控的最⾼决策层级；客户及公司品牌部负责
公司品牌和项⽬营销阶段的所有⼯作；财务部负责业务与资本结构调整；⼈⼒资源部负责组织绩效⽬标设定、组织结构调整
等。各级管理机构和⼈员实⾏⾼度的专业化分⼯，各⾃履⾏⼀定的管理职能。因此，每⼀个职能部门所开展的业务活动将为整
个组织服务。
三、评价
龙湖区域公司采⽤职能式组织结构，选聘专业⼈才，能充分发挥职能机构的专业管理作⽤，减轻直线领导⼈员的⼯作负担，使
⾼层主管集中精⼒从事重⼤问题的决策；同类业务划归同⼀部门，职有专司，责任确定，利于建⽴有效的⼯作秩序，防⽌顾此
失彼和互相推诿。但是职能式组织结构使部门之间缺乏交流沟通，不便于各部门的整体协作，容易形成部门间各⾃为政的现
象，使⾏政领导难于协调。当项⽬需要多个部门共同完成时，各部门往往会只注重本部门的利益，⽽忽略整体⽬标，同时也会
出现有功⼤家抢，有过⼤家推的现象。并且职能
式结构会使⾼层的指令传达时间过长，影响⼯作的正常进⾏，容易造成纪律松弛，⽣产管理秩序混乱。
龙湖的组织结构和管理模式
龙湖的组织结构和管理模式
龙湖集团是一家以房地产开发为主的大型企业，其组织结构和管理模式如下：
1. 组织结构：
龙湖集团的组织结构分为总部与分支机构两个层级。总部设有高层领导团队，包括董事长、总裁、执行副总裁等，负责全局规划、决策和战略指导。分支机构分布在各地，包括房地产开发、销售、设计、市场营销、人力资源等部门，各部门相互协作，实施公司战略。
2. 管理模式：
（1）分权管理：龙湖集团实行逐级分权的管理模式，各分支机构能够根据市场需求和地区特点进行灵活决策和管理，提高效率和应变能力。
（2）团队管理：龙湖注重团队合作，鼓励部门间的协作与共享资源，强调激发员工的创新和团队精神。每个团队设有负责人，负责协调和管理团队工作。
（3）绩效考核：龙湖采用绩效考核制度，通过目标设定、绩效评估和绩效奖励机制，激励员工为实现公司战略目标而努力工作。绩效考核结果作为晋升、薪酬调整和奖励的重要依据。
（4）优质服务：龙湖致力于提供高品质的产品和服务，注重客户满意度。公司在项目开发过程中，积极与供应商、合作伙伴建立良好的合作关系，确保项目的顺利进行和品质保障。
（5）创新与持续发展：龙湖鼓励员工的创新思维和实践，在产品设计、营销策略等方面不断追求新突破和创新，以适应市场变化并持续发展。
龙湖集团的组织结构和管理模式旨在实现高效运营、优质服务和持续发展，进一步巩固其在房地产行业的竞争优势。
龙湖运营管理体系分析(最新)
龙湖的运营管理体系分析
一、目的
（一）提高全集团运营决策效率 1、明确定义集团和区域公司的决策点、决策人和决策权限、决策内容和质量；管控运作 点、运作责任人和工作内容、输入和输出；
2、明确界定集团的计划管理、 阶段性成果管理、 知识管理、 会议管理之间的边界和联系； 将项目运营中的信息流梳理到最末端的逻辑，便于电子信息化，方便员工操作。
（二）提高项目全过程运营效率和效果
1、提高项目运营效率：项目计划管理体系
2、提升项目运营效果：项目阶段性成果管理体系
（三）知识积累资源共享
龙湖 10 多年的开发，积累了大量的经验、教训和资源，但大多零散的存在部门和个人电 脑文件夹里， 甚至一些人的脑子里。 如何将这些东西梳理成制度、 流程、工作指引、资源库等， 在集团内共享，指导和帮助现在的新公司或将来的新公司，避免重走弯路，提高运营效率，将 是建立 PMO 的主要目的之一。在集团将来运营过程中，形成知识管理和资源共享的约束和激 励机制。
二、内容
龙湖的运营管理体系包括 PMO 管理体系、会议管理体系、知识管理体系、全项目成本管 理体系四个子系统。
（一） PMO 管理体系
1、进度管理体系 以集团关键节点为中心的三级（公司、部门、个人）计划管控体系（略） ；
2、项目阶段性成果管理体系
为提高项目运作效率， 降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程， 各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了 38 个项目阶段性成果，针对特殊偶发事 件的控制并形成了
6 个例外性阶段性成果； （见附图） 各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里 程碑信号，上阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段性成果未审 批完成，不得进入下一阶段工作。
（1）目的：
① 明确项目信息流的管理， 每阶段成果完成后向后项目成员发出可以进入下一阶段的明确 信号；
龙湖的组织结构和管理模式 2
龙湖的组织结构和管理模式
一、组织结构
龙湖地产是中国知名的房地产开发商，其组织结构相对分散且灵活。根据业务领域的不同，龙湖地产设有多个事业部，如住宅事业部、商业事业部、酒店事业部等，每个事业部负责管理和运营相关项目。同时，龙湖地产设有研发中心、设计中心、市场中心等职能部门，为各个事业部提供支持和服务。
在各个事业部之下，龙湖地产还设有项目公司，负责具体的项目开发、销售和运营。项目公司由项目总监带领，并根据项目的规模和复杂程度，设立不同的部门和岗位，包括项目策划、设计、施工、销售、物业管理等。这种项目化的组织结构使得龙湖地产能够快速响应市场需求，高效地开展项目运作。
二、管理模式
1.平台化管理
龙湖地产倡导平台化管理，即通过建立共享的资源和平台，实现资源的优化配置和协同工作。在龙湖地产的内部，不同事业部、职能部门之间有着紧密的协作和信息共享。平台化管理可以提高资源的利用效率，减少重复建设，提升整体运作的效益。
2.项目化管理
龙湖地产采用项目化管理模式，将每个项目看作一个独立的业务单元，由专业的团队负责全程管理。这种管理模式能够实现项目的专业化、高效化运作，确保项目按时按质完成。同时，项目化管理还能够提高团队的凝聚力和协作能力，使得团队成员能够紧密合作，克服项目中的各种困难。
3.创新驱动
龙湖地产注重创新驱动，鼓励员工提出新的理念和方法，并给予相应的支持和奖励。龙湖地产设有研发中心，专门负责研究和引进新的科技和工艺，提升产品的品质和竞争力。此外，龙湖地产还鼓励员工在工作中寻找创新点和突破口，推动企业的持续发展。
4.人才培养和激励
龙湖地产非常注重人才培养和激励机制的建立。公司为员工提供广阔的晋升空间和发展机会，并建立了完善的培训体系，帮助员工提升专业能力和综合素质。此外，龙湖地产还设立了一系列的激励机制，如股权激励、绩效奖励等，以激发员工的积极性和创造力。
总结起来，龙湖地产的组织结构相对分散且灵活，通过事业部和项目公司的设置，实现了快速响应市场需求的能力。在管理模式方面，龙湖地产采用平台化和项目化的管理模式，注重创新驱动和人才培养激励，以提升企业的竞争力和可持续发展能力。通过不断创新和优化，龙湖地产在中国房地产市场上取得了显著的成绩，并赢得了广大客户的信赖和认可。
龙湖地产组织架构
一．上海龙湖运营部组织架构 二．上海龙湖运营管理体系概述 z龙湖集团运营管理体系 z上海龙湖运营管理体系 –会议管理体系 –阶段性成果管理体系 –进度计划管理体系 –报表管理体系 –投资模型管理体系 –成本管理体系 –合同及付款管理体系 –知识管理体系1.2.11 岗位及职能描述：项目成本经理
y直接上级：项目总监 y间接上级：造价采购副总（总监）、成本中心总监 y直接下级：专业工程师、行政专员 汇报关系
y原则上每项目1人，必要时可两项目1人 y4/5级员工 岗位编制
y组织项目工程预（结）算编制，站在甲方的角度，审核造价咨询公司或造价工程师审核的
预（结）算，提出调整修改意见，控制工程造价；组织编制和执行《项目工程造价管理大 纲》
y组织编制项目资金计划，控制工程款的拨付，保证工程的顺利进行及资金的合理利用；组
织编制项目造价工作计划、控制造价工作进度，动态执行和定期分析总结 y组织项目目标成本的编制、分解、执行管控和反馈调整；监控工程中发生的超预算成本和 竣工后的后续成本；组织进行项目现场签证、设计变更费用审核及统计分析；组织进行 项目历史成本数据收集及统计分析；编制成本简报，及时准确反映项目动态成本及在满足 功能和设计效果的前提下，提出合理的控制造价的建议和意见 y根据公司工程项目发展的需要，在公司经营和成本的目标确定以后，组织工程项目的报价、 起草工程报价要求、主持报价单位评选、报价分析起草及送审。起草施工合同和各类分包 合同，主持合同谈判，把握合同主动权 y主动、及时、有效地组织收集国家、市场和行业（特别是竞争对手）的造价政策、资源、 信息 职能职责
1.2.12 岗位及职能描述：项目营销经理
y直接上级：营销副总 y间接上级：项目总监、营销中心总监 y直接下级：项目策划主管（专员）、项目营销主管、置业顾问、销售支持 汇报关系
y原则上每项目1人，必要时可两项目1人 y4/5级员工 岗位编制
XXX地产企业运营管理体系.
2
龙湖地产
运营管理体系
龙湖地产运营管理体系
第一部分、龙湖集团运营体系简介
第二部分、地区公司决策及会议管理体系
第三部分、PMO管理体系
第四部分、项目启动会
第五部分、项目过程监控 2
第六部分、考核体系4
第—咅B分
龙湖臺团运营体系简介
集团运营体系 5 职贵明" IS高决策
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项风项®
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营销经理 A项目
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发展经理 B项目
研发经理 B项目
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工程经理 B项目
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装修
专员 集团运营架构
龙湖地产（重庆）项目运营组织架构
PMOa集人 （运营副总） 地区公司
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PMO架构
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第二部分
地区公司
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地区公司会议管理体系
地区公司会议管理体系
运营会议体系
PMO项目启动会
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£日 A取得上地
后15日内 阶段成果审查会
[龙湖创新]龙湖非常缜密的全套七巧板管理运营模式请学习
[龙湖创新]龙湖非常缜密的全套七巧板管理运营模式请学习
请学习
龙湖集团运营构架龙湖运营体系龙湖投资决策龙湖收益跟踪体系龙湖投资分析模型龙湖投资评价指标龙湖项目阶段成果管理阶段成果管理体系龙湖阶段成果管理流程龙湖阶段成果管理制度各子成果经办人为项目职能经理，将各阶段成果提交公司PMO会议审核和集团OA审批的责任人为项目负责人（土地投资分析阶段除外）；各子成果经职能部门内部研讨后才能提交公司PMO会议审核，各阶段成果经地区公司PMO会议审核通过后才能提交集团审批；项目前一阶段的成果经地区公司PMO会议审核通过，是进入后一阶段工作的依据；地区公司计划运营专员负责对项目阶段性成果的提交及时性、规范性等进行管理；集团运营中心负责对各地区公司的阶段性成果进行管理；项目阶段性成果提交时间按照各项目的一级计划节点执行；阶段成果管理模块项目启动阶段龙湖的运营决策龙湖PMO架构龙湖运营会议体系非运营会议体系龙湖二个重要运营决策会二个重要运营管理会龙湖如何运营决策？龙湖进度计划管理龙湖计划体系计划编制流程计划反馈及调整流程龙湖集团关键节点14个关键节点：（1）取得国土使用权证（2）交地（3）完成方案设计（4）完成初步设计（5）完成施工图设计（6）取
得施工许可证（7）项目开工（8）售楼处、样板区开放（9）取得预售许可证（10）开盘（11）景观施工进场（12）竣工备案（13）交房（14）交房完成率95％不影响集团管控的14个关键节点，地区公司可自行调整计划，只需将结果抄送集团运营中心；影响上述14个节点中5个节点（1、2、6、9、12），地区总经理应进行书面解释，并经集团总裁审批，以引起关注；剩余9个关键节点的变化由集团运营中心审批；集团只考核项目关键节点的按时达成率。龙湖计划管理系统构架龙湖计划管理系统功能《公司项目计划管理》模块龙湖成本管理分阶段进行成本管理设计阶段对于项目成本控制一个主线、三个阶段投资论证阶段成本管理根据发展部提供的土地信息，由地区公司总经理主持，地区公司PMO成员参加，确定拟取得地块的项目定位（含拟售价格及项目成本设定等）；
龙湖、大悦城、华润、太古、凯德公司商业组织架构与人才培养体系调研报告
龙湖、⼤悦城、华润、太古、凯德公司商业组织架构与⼈才培养体系调研报告
龙湖区域商业总
⼈⼒1+4区域平台商业总直管
财务1+5招商1+2运营1+1推⼴1+1
技术中⼼1+4技
信息1+4租
区域各城市项⽬
项⽬总
运营1+2n 推⼴1+3-4
物业⼯程1+2
⼯
招商1+3客研1+1物业1+4⼯
地产编
龙湖、⼤悦城、华润、太古、凯德公司组织架构与⼈才培养体系调研报告
对标公司情况介绍
龙湖⼀、公司业务简介
龙湖商业有3条产品线包含天街、星悦荟和家悦荟（已停⽌产品线的拓展）。成都龙湖⽬前已开业天街项⽬5个包含：三千集、北城天街、时代天街A 馆（B 馆筹备）、⾦楠天街、西宸天街、滨江天街，筹备期天街项⽬2个上城天街、⼤丰天街，筹备社区商业星悦荟1个。 ⼆、组织架构体系
龙湖商业为集团强管控模式，集团-区域-项⽬组织架构模式，商业分为9个⼤区，区域管控区域内各城市项⽬。集团通过标准制度建⽴、KPI 考核指标下发、区域地区商业总和职能总⼈员绩效考核等⽅式管控各个区域和项⽬。 ⼤区分布：
龙湖集团
（商业）
环渤海⼀区华西⼆区华西⼀
区环渤海⼆区
华东⼀区华东⼆区华中区华东三区华 南区
区域及项⽬组织架构：
备注：运营为每层楼1+2的配置标准。
区域：区域平台包含招商（项⽬开业招商⽀援、零售、餐饮和配套区域层级品牌的战略招商）、运营（承接集团运营标准的落地、多经资源拓展）、推⼴（项⽬⼤型推⼴活动制定、会员统筹管理）、客研（客户问卷调查与客户研究）、技术中⼼（⼯程、租户设计专业⽀持）、物业（维修、安全品控）、信息（IT系统运营管理、技术⽀持），财务、⼈⼒为地产编制常驻商业，项⽬规划与定位外包咨询公司。区域各职能条线与集团各职能条线对接，承接集团指标下发⾄各项⽬，监督项⽬标准、制度落地执⾏和指标完成情况，同时给予项⽬专业⽀持。⼈员招聘由区域平台统⼀实施，⼊职后分配⾄各项⽬，区域平台根据项⽬各阶段⼈员需求，与项⽬总达成⼀致后灵动调动项⽬⼈员。
项⽬：项⽬配置项⽬总、运营、招商、推⼴、物业⼯程（品控、⼯程维修）团队，项⽬⼆装由运营负责未单独设置，⼯程专业输出依靠区域平台技术中⼼，项⽬维修、保安、保洁为业务外包。项⽬总负责项⽬指标达成和项⽬团队管理，各专业条线兜底各⾃的专业指标达成，项⽬总拥有项⽬100%的考核权，并受区域商业总考核。筹备期项⽬由区域商业总统筹，地产设计、⼯程、成本、财务、物业、营销等部门⼊战项⽬，商业项⽬总、商业⼯程输出商业条件，项⽬总协助商业总推进项⽬节点。