对国美电器ERP系统及其效用分析--程哲轩

对国美电器ERP系统及其效用分析**：***现职务：周浦店入职时间：2005-03-11 毕业院校：上海大学****：**一、引言随着企业信息化的进程，企业资源管理系统(E RP)逐步被大中型企业接受和使用。

作为信息管理专业毕业的大学生，我对这项管理系统很感兴趣。

在当代大学生毕业求职双向选择的大潮中，我有幸被上海国美电器有限公司录取，进入了中国家电零售业的翘楚——国美电器工作。

感谢公司的“蓄水池”工程，给予我们大学应届毕业生发挥自己才能的空间和快速发展通道，在进入公司一年多的时间里，我由轮岗实习到任命商品部主任直至成为营业厅经理，有幸对企业的ER P(企业资源计划)系统和物流系统等进行了深入了解，对企业高效运作和管理深感钦佩。

国美如何从开张时一个不足100平方米的电器小店，成为现在年销售额超过400亿元人民币，数十个品项家电产品的销售量、销售额及市场占有率均居全国同行业之首的超大性连锁企业？它又是如何管理经营，ER P系统又如何对企业管理经营发挥重要作用，在哪些方面发挥效用？我准备从自己了解的角度在论文中探讨一下这方面的问题。

二、国美电器发展简介国美，英文名G OM E,昵称家电大鳄。

由黄光裕和哥哥黄俊钦于1987年1月1日在北京建立。

当时不过是一个不足100平方米的电器小店——“国美电器店”。

当时，整个中国家电市场大大的供不应求，一般商家都是采取抬高售价赚取高额利润的做法，而黄总裁兄弟却相反，一开始就确立了“薄利多销”的经营策略。

1990年，国美创建新的供销模式——脱离中间商，直接与厂家搞包销制，进一步压缩中间成本。

1993年国美电器有限公司在北京成立，所有店铺统一命名为“国美电器”，就此形成了连锁经营模式的雏形。

1996年，随着国内家电企业的崛起，国美随即将经营结构从先前单纯经营进口商品转向兼容经营国产、合资品牌。

1999年，积累12家家电连锁经验的国美从北京进入天津，开始大规模杀入全国市场。

2000年，国美更是凭借连番降价打破国内九大彩电厂商的价格联盟和相继抛出千万元与上亿元家电订单等壮举，使自己声誉更隆。

2003年，香港国美电器在旺角开业，国美迈出了国际化战略中重要的一步。

经过19年的艰苦拼搏，国美从街边一家小店发展成为今天在全国绝大多数一级城市、部分二级城市以及香港特区拥有400多家大型家用电器专营连锁超市和超过6万多名员工（含厂家促销人员）的大公司。

从一个毫无名气、只经营电视机的小店，发展到如今专门经营进口和国产名优质牌的家用电器、计算机、通讯产品及发烧音响器材、影响辐射全国的著名电器连锁企业，“国美”成为一个在家电价格大战中脱颖而出的，在家电业中十分响亮的名字。

日益强大的国美也加快了奋进的脚步，提出了建立全国性最大家电连锁超市体系的发展目标。

2004年国美的销售额达到238亿元人民币，2005年国美实现销售额425亿元，黄光裕总裁更是给国美定下2008年销售额达到1200亿元，进入世界企业500的宏伟目标！现在国美组织严密规范，公司总部设在北京，其下辖七大分部（华中、华东、华南、华北、西南、东北和西北），各分部再辖若干城市分部，城市分部再分管其范围内的各门店和配送中心，这样有利于公司的管理、经营和发展。

又得益于E RP系统的支持帮助，公司可以实现资金利用的最有效化和利润最大化。

三、国美电器的物流系统要了解国美电器的ER P系统，如何发挥重要作用，我们应先了解支持国美迅速扩张的物流系统的运作方法。

从供应链的角度来看，国美的物流系统可分为三部分:采购、配送、销售。

其中的核心环节还是销售。

在薄利多销、优质低价、引导消费、服务争先等销售经营理念的指引下，依托连锁经营搭建的庞大的销售网络产生规模效应，国美在全国家电产品销售中一马当先，把对手甩在身后。

凭借较大份额的市场占有率，国美与生产厂家建立起良好的合作关系，创建了承诺经销这一新型供销模式，以大规模集团采购掌握了主动权，大大增强了采购能力。

能以较低的价格拿到满意的商品，反过来支撑了销售。

而适应连锁超市需要的仓储与配送系统建设合理、管理严格，成为国美销售永葆活力的血脉。

正是因为国美供应链系统中，销售、采购、配送三大环节以合理的结构与定位相互促进，成就了国美电器今日的辉煌。

1.采购:销售的巨大支持国美的销售能力十分强大，而能以怎样的价格销售、能否有足量的全品类产品供应销售、占有市场并实现企业的利润，很大程度上决定于采购环节的好坏。

采购模式的创新,也是国美制胜的一大法宝。

（1）创建良性供销循环模式向生产商订的货越多，拿到的价格就越便宜；向消费者推出的售价就可以越低，来买货的消费者就越多，需要向生产商订的货就越多。

这个许多商家梦寐以求的良性供销循环已成为国美电器的基本供销模式。

为实现这个看似简单却很难做到的模式，国美历经了多年探索和实线。

供销商层层加价转给下一层零销商，是普遍的商业现象。

而国美意识到，企业要想发展，得到低价产品，必须建立自己的供销模式，摆脱中间商的环节，直接与生产商贸易，把市场营销主动权控制在自己手中。

为此，国美经过慎重思考和精心论证，果断决定以承诺销量取代代销形式。

公司与多家生产厂家达成协议，厂家给国美优惠政策和优惠价格，而国美则承担经销的责任，而且必须保证生产厂家产品相当大的销售量。

承诺销量风险极高。

但国美变压力为动力，将厂家的价格优惠转化为自身销售上的优势，以较低价格占领了市场。

销路畅通、与生产商的合作关系更为紧密，采购的产品成本比其他零售商低很多，为销售铺平了道路。

（2）统一采购，优势明显由于生产厂家的生产能力以及对热销商品的控制，电器经销商断货现象时有发生，国美也不例外。

如今，随着国美连锁经营网络的逐渐扩大，规模效益越来越突出，给采购带来许多优势。

首先是统一采购，降低进价。

国美在全国各地100多家连锁店都由总部统一进行采购大单谈判，再由各地区分部从该地区的各厂商分公司进货(根据各地区门店每天要货与销售情况统计等，这就靠E R P系统发挥重要作用，我将在论文ER P系统部分详细论述)。

统购分销的优势可以转变为价格优势，国美远远超过一般零售商的采购量，使其能以比其他商家低很多的价格拿到商品。

其次，谈判能力增强。

凭借遍布全国的销售网点和超强的销售能力，任何上游生产厂家都不敢轻易得罪国美，唯恐失去国美就会失去大块市场。

因此，在与厂家谈判时，国美掌握了主动权。

第三，通过信息沟通保持与厂商友好关系。

国美与厂商相互信任，友好合作，共同发展，国美提供销售统计等各类信息给厂商（国美ER P系统发挥重要作用，见E R P部分论述），确保了所采购商品及时供应，及时补货，商品销售不断档。

（3）招标采购，争取主动2000年10月，国美首次向国内外彩电厂家发出千万元彩电招标函，并最终与厦华达成了7000台彩电的供货合同，标的高达1800万元。

11月，国美再次通过互联网向国内外家电厂家抛出亿元订单，产品涉及彩电、碟机，白色家电、音响等四大类十几种产品。

现在国美每年举行家电全球战略高峰会议，邀请各家电生产厂家的CE O与会，并抛出巨额订单，每次都得到海尔、长虹等大型家电企业的大力响应，大规模集团招标活动，为厂家在仓储、广告宣传、促销推广等方面节省了大笔费用，是商家对厂家的最大支持，使国美与厂家合作更加紧密；而且，国美可以根据实际销售情况向厂家要货，厂家再据此对产品功能、外观进行修改。

使其更符合消费者需要，国美可以拿到更为适销对路的产品，也更具有价格优势，市场竞争力大为增强（可能一部分家电机型就是这样专门为国美提供，成为包销定制产品）。

这是商业资本介入生产领域、引领生产企业的作用的集中体现。

2.仓储配送——销售“巨人”的血脉国美并没有设立物流部，而是将物流职能分解，各部室各司其职，协调运作。

配送中心由各分部（而不是某个门店）直接管理，完成货物储存、保管、配送等工作。

（1）配送中心（大库）和门店仓库（小库）国美电器每个门店负责传输送货单的录入干事，他们每天上班的工作就是将大件电器商品（如电视机、电冰箱）的送货通知单，通过ER P系统传输到“大库”（如上海地区现配送中心），在那里的管理人员根据E RP系统安排所属的大货车开到大库提货送货，所需商品便能陆续运到顾客家中。

而需要从门店直接提货的小件电器商品（如手机、饮水机等）,由各家门店负责业务的副经理，每天根据各科上报产品销量和库存、实际销售情况、总公司市场宣传的卖点以及总部的业务指标（由E RP系统管理控制，将在ER P部分论述），决定每天从本区域配送中心调货的数量及型号,填写需货通知单，通过ER P系统传输到“大库”，随后等待门店所属的大货车开到大库提货。

中午时分，所需商品便能运到门店，进入门店所附的“小库”。

一般门店每天都要从大库调货，多的时候一天要调两趟。

大库、小库构成了国美电器全国连锁体系的物流系统的枢纽。

在国美已有的数十个城市（地区）分部，都各自拥有一家7000~10000平方米的配送中心。

家电产品由厂家各地分公司直接拉进这些配送中心，再由配送中心分送至与它对应的众多门店。

按照计算，每个城市（地区）分部要建立8家以上连锁店，配送中心才能充分发挥其作用。

需要从门店直接提货的小件电器商品货物存放在门店所附的“小库”里，600－700平方米的小库是国美每家门店都必备的设施，这也是门店选址的一个重要参考因素。

门店也配备有自己的库管人员，负责收货、提货和退货等（也由ER P系统管理控制，将在ER P部分论述）。

与门店随时从配送中心调货相对应，各门店也可把残次品或销售不佳的商品退回配送中心，当然这需要严格按公司的流程规定操作（也是由E RP系统管理发挥重要作用，将在E RP部分论述）。

（2）严格的“大库”管理国美对配送中心的设施有严格要求：面积在1500平方米以上的封闭式仓库，交通便利；附带足够的停车位，保证送货车辆取送货停车和夜间停车；防火、防盗设施齐备，以保证货物安全；24小时全天候进出货保障，确保营业取送货需要；仓库通风、干燥、地面平整。

配送中心的管理也有章可循：建立健全商品账目和ER P代码（由ER P系统管理，将在ER P部分论述），按类别分账管理；库房商品按类别分区码放，标志货区，以便于查找货物，提高了作效率；所有商品入库时均要求检验机身、核对配件、登记机号，出库时对随机赠品需随机发放；库房商品分类别由专人负责，责任落实到人。

（3）配送中心的管理体系在国关电器的《经营管理手册》（总结十几年发展经营，1998年出台）中，是这样定义配送中心的：根据总部业务部或分部业务部的订货信息接收供货商的批量供货，进行商品储存，并按门店的要求进行配销的流通机构。

各地区分部的配送中心无相互隶属关系，仅对总部及所属分部有纵向垂直管理关系。

配送中心的主要任务细化为以下几个：一是严格按总部或地区分部业务部的订货指令，接收或提运供货者的批量货物。