绩效管理课程大纲
何岸讲师(中层管理技能)(好讲师网)《高绩效团队建设与管理》培训提纲
《高绩效团队的建设与管理》培训提纲主讲老师：何岸管理技能、执行力、团队建设、员工心态素质提升培训专家课程受众：部门经理等中基层管理人员，有培养价值的基层骨干课程时间：2〜3天授课方式：案例体验+实战方法+录像观赏+角色扮演+提问互动+分组讨论+精彩点评授课特色：气氛活跃互动，内容启发顿悟方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑课程背景：企业的所有目标，包括社会责任，都需要建立在高绩效目标实现的基础上同时，企业的高绩效目标是希望团队以高效的方式完成高绩效目标是由优秀的团队实现的所以，高绩效团队的建设与管理，已经成了企业实现经营目标的必要条件。
优秀企业的成功经验值得借鉴。
华为、联想集团等优秀企业对如何建设和打造高绩效团队非常重视，《高绩效团队的建设与管理》的培训，是这些优秀企业每年必须的重点培训项目，在这些企业中，称之为“管理者必修项目”。
课程收获：让管理者有如下收获1. 明白高绩效对企业的意义2. 明白高绩效团队的特征及与一般团队的区别3. 了解高绩效团队的如何建设起来的4. 学会如何管理高绩效团队5. 掌握打造高绩效团队应具备的基本技能课程大纲：第一部分了解高绩效对企业的意义--帮助管理者坚定建设高绩效团队的意愿1. 企业的一切目标的实现，都必须建立在咼绩效目标实现的基础上2. 管理的终极目的是实现企业高绩效目标3. 管理的水平体现在如何高效完成目标，而不是低效完成目标4. 团队与团伙的区别5. 团队与群体的区别6. 优秀团队的六大特点A、共同的愿景B、充满正能量的团队氛围C、优势互补的团队成员组成D、不断完善优化的制度流程E、团队成员良好的心态F、团队成员高效的管理方法第二部分优秀团队管理者的素质模型一树立标杆，对照自己，找出差距1、讨论：优秀团队管理者的素质模型2、领导力的道和术之间的关系：以道御术、内圣外王3、优秀员工、业务骨干与优秀团队管理者的区别4、什么样的团队管理者才是称职的5、如何认识和改变“差不多”的观念6、如何理解"尽力而为”与"竭尽全力”7、五级团队领导人的特征& 企业发展到不同阶段对团队管理者能力的不同要求第三部分高绩效团队，一定是具有良好心态的团队一、正面积极一充满正能量的团队，才能实现高绩效1. 案例分析：员工A和员工B的区别2. 积极之树与消极之树的不同果实3. 不做环境的污染者4. 做积极氛围的创造者，让企业因你而不同5. 被动无奈OR操之在我6. 视频学习：约翰如何面对挫折，积极乐观二、主动负责一各负其责，各司其职的团队才能实现高绩效1. 表现负责任OR真正负责任2. 小组讨论：一个员工出了问题，责任该怎么分配？3. 功劳&苦劳4. 案例学习：负责任就是令事情发生三、爱岗敬业一热爱才能投入，敬业才能付出，爱岗敬业的员工才能创造高绩效1. 忠诚是职场人的第一要素，也是个人品牌的第一要素2. 职场上忠诚的几种表现3. 故事分享：凡事做到超出期望---一个割草工的故事4. 经典再现：不折不扣执行命令---把信送给加西亚5. 案例分析：全力以赴OR全力应付OR全心以赴四、合作共赢一企业的成功越来越依靠团队作战，而不是个人英雄1. 游戏体验：什么是真正的赢2. 解读“赢”的造字原理3. 视频欣赏：个人英雄与团队精神五、意愿方法一强烈的意愿，将带来无限的方法，不断的创新推动企业实现高绩效1. 意愿百分百，方法无穷大2. 不为失败找理由，只为成功找方法3. 体验游戏：A —B六、信任欣赏一信任带来责任，欣赏带来努力，高绩效团队中团队成员彼此信任欣赏1. 自信与信任他人的关系2. 士为知己者死，信任带来更大的责任3. 优势互补的团队，彼此欣赏，让各自的潜能充分发挥，创造佳绩4. 现场体验：感恩企业，感恩曾支持你的人第四部分高绩效团队，一定要有高效的管理方法一、系统思考能力---帮你学会对部门工作做系统铺排，有序开展，步步为营1. 作为管理者应具备的全面系统的思维结构2. 系统思考的三个方面3. 系统思考的结构化分解思路4. 案例讨论：面对部门工作目标，或一项重要任务，如何通过系统思考做整体铺排二、目标计划时间管理能力---帮你学会设定目标，铺排计划，合理利用时间的方法1. 计划管理的PDCA管理循环2. 目标管理SMART原贝U3. 计划分解的5W2H方法4. 管理工具--甘特图的应用5. 高效时间管理的20个方法案例分析：一个计划实施无效的问题根源在哪里三、团队建设与组织管理---让你带出优势互补、精干高效的团队1. 优秀团队的特征2. 组织形成的五个条件3. 组织的四层次一执行力中常被忽视的重要层次4. 部门组织设计和人员安排上，做到精干高效的实用方法5. 团队内如何做到人岗相配，优势互补，人力资源最大化6. 组织内上下级指挥汇报系统的五原则7. 授权中常见的八种现象8. 有效授权的七个层次9. 游戏体验：体验式游戏，让团队体会共同目标、信任支持、优势互补和精干高效四、培养员工的能力---让你不但自己会做，还能教会员工，把你的下属培养起来1. 培育主体应有的心态定位2. 四种员工（有心无力，有力无心，有心有力，无心无力）的培养重点3. 三种方式培养员工的关键点：OJT（岗上培养）+ OffJT （集中培训）+SD（自我启发）4. 如何制定培育计划5. 岗上指导的五个步骤6. 工作中教导的六个时机7. 新员工培训的六个要点8. 案例分析：学员在实际培养员工方面所遇到问题的现场解答五、沟通协调能力---帮你掌握沟通技巧，让团队减少内耗，协同一致完成目标1. 以案例说明沟通中常见现象及障碍点分析2. 达成良好沟通应该具备的四大心态3. 沟通中常见四大误区4. 沟通中应掌握的十点人性5. 沟通中应掌握的十点技巧6. 单向沟通、双向沟通和全方位沟通的效果区别7. 与上司沟通的五个要点8. 与下属沟通的五个要点。
新可研大纲绩效管理方案
新可研大纲绩效管理方案
为了推动新可研的发展，提高绩效管理水平，制定了如下的绩效管理方案。
一、目标设定
1.明确目标：制定明确、具体、可衡量的目标，包括经济目标、市场目标、管理目标等，以引导各级员工的工作和发展方向。
2.分解目标：将组织目标逐级分解为部门目标、个人目标，确保每个员工都能理解并参与到目标的实施过程中。
二、绩效评估
1.指标体系：建立科学、全面的绩效评估指标体系，包括考核指标、权重分配、评估方法等，确保绩效评估的客观性和公正性。
2.绩效测量：通过定期的绩效评估，对各级员工的绩效进行测量和评估，并及时反馈评估结果，为绩效管理提供依据和参考。
三、绩效奖惩
1.奖励机制：建立完善的绩效奖励机制，根据绩效评估结果，给予高绩效员工适当的奖励，激励员工为实现组织目标做出更大贡献。
2.惩罚机制：对低绩效员工进行相应的惩罚措施，如降薪、降职等，以激励他们改进工作绩效，提高工作效率。
四、绩效反馈与辅导
1.绩效反馈：建立定期的绩效反馈机制，及时向员工反馈其工作绩效评估结果，指出绩效差距和不足之处，并提出改进意见和建议。
2.绩效辅导：通过绩效辅导和培训，帮助员工理解绩效评估的标准和要求，提升工作能力和绩效水平。
五、持续改进
1.评估与反思：定期评估绩效管理方案的有效性和应用情况，及时发现问题和不足，并进行及时的调整和改进。
2.知识分享：建立知识分享机制，促进员工之间的经验交流和学习，提高整个组织的绩效管理水平。
总之，新可研大纲绩效管理方案的核心就是明确目标、科学评估、合理奖惩、及时反馈和持续改进。
通过有效的绩效管理，可以提高员工的工作积极性和工作效率，推动组织的持续发展和进步。
企业绩效评估与管理考试大纲
企业绩效评估与管理考试大纲一、考试目的企业绩效评估与管理是企业管理中的重要环节，通过本课程的学习和考试，旨在检验考生对企业绩效评估与管理的基本理论、方法和工具的掌握程度，以及运用这些知识解决实际问题的能力。
同时，考查考生对企业绩效评估与管理的最新发展趋势的了解和分析能力。
二、考试内容（一）绩效评估的基本概念1、绩效的定义和内涵绩效的多维性绩效与工作成果、工作行为和个人素质的关系2、绩效评估的目的和意义为决策提供依据激励员工改进绩效促进组织发展3、绩效评估的原则客观公正原则明确具体原则可衡量性原则反馈及时原则（二）绩效评估的指标体系1、绩效指标的类型财务指标非财务指标定量指标定性指标2、绩效指标的设计方法关键绩效指标（KPI）法平衡计分卡（BSC）法目标管理（MBO）法3、绩效指标的权重确定主观赋权法客观赋权法（三）绩效评估的方法1、比较法排序法配对比较法强制分布法2、量表法图尺度评价法行为锚定量表法混合标准量表法3、描述法关键事件法工作记录法评价中心法（四）绩效评估的实施过程1、绩效评估的准备确定评估目的和对象制定评估计划培训评估者2、绩效评估的信息收集内部信息收集外部信息收集信息的筛选和整理3、绩效评估的实施评估的具体操作评估中的沟通与反馈4、绩效评估结果的处理评估结果的统计分析评估结果的反馈与应用（五）绩效反馈与面谈1、绩效反馈的目的和作用帮助员工了解绩效状况促进员工改进绩效增强员工与管理者之间的沟通2、绩效面谈的准备收集相关资料确定面谈时间和地点制定面谈提纲3、绩效面谈的技巧倾听技巧提问技巧解释技巧处理冲突技巧4、绩效面谈的后续跟进制定改进计划跟踪改进情况（六）绩效评估的误差与控制1、绩效评估误差的类型晕轮误差近因误差宽大误差严格误差中心化误差2、绩效评估误差的原因评估者主观因素评估标准不明确评估方法不当信息不对称3、绩效评估误差的控制措施选择合适的评估者对评估者进行培训明确评估标准采用多种评估方法建立监督机制（七）绩效管理系统1、绩效管理系统的构成绩效计划绩效监控绩效评估绩效反馈2、绩效管理系统的运行机制战略导向机制激励约束机制沟通协调机制3、绩效管理系统的优化对绩效管理系统的评估针对问题进行改进（八）企业绩效评估与管理的新发展1、基于大数据的绩效评估大数据在绩效评估中的应用大数据对绩效评估的影响2、绩效评估与员工发展的结合以发展为导向的绩效评估职业发展规划与绩效评估3、跨文化企业的绩效评估与管理文化差异对绩效评估的影响跨文化企业绩效评估的策略三、考试形式（一）考试方式本次考试采用闭卷笔试的方式进行。
KPI培训课程大纲
KPI培训课程大纲一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？短期考核还是长期考核？短期利益还是长期利益？关键业绩还是非关键业绩？绩效管理如何与战略接口？KPI成绩与奖金挂钩的问题？2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；传统文化对绩效管理的影响为什么没有人愿意做A？为什么推行绩效管理这么困难？3、管理基础对推行KPI的影响二．KPI操作中的几个基本问题1、什么是目标与指标2、KPI指标的基本属性与操作注意要点为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题为什么考核这些指标后适得其反——行为问题3、建立KPI体系的思路；三．平衡计分卡1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？——平衡计分卡的落实；四．如何分解KPIKPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI 的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系2、分解指标的2种基本方法3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等五、职能部门考核指标的特点1、定性指标与定量指标；2、定性指标清晰还是应该模糊？3、为什么要将定性指标分为突破类和维持类？4、定性指标制定的方式；5、如何定义定性指标；六．指标词典的编制指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?1、为什么需要定义KPI2、财务指标定义时，需要注意的问题；3、非财务指标，定义时需要注意的问题；3、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？4、几个有问题的KPI的定义的分析；七．确定目标——KPI的计分方式找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？1、设定目标的痛苦；2、目标订不准怎么办？3.没有历史数据怎么办？4、竞争，资源，能力对目标的影响；5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法6、长周期的目标如何分解到短周期；7、痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI的计分方法；八．绩效管理的周期年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？1、年考考什么？月考考什么？2、长周期与短周期；3、不同层次与职能部门的周期；4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式九．主基二元考核法关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？1、KPI所无法解决的问题；2、主要绩效与基础绩效的关系；3、如何在实践中运用主基二元考核法；十、绩效沟通1、计划阶段的绩效沟通2、辅导阶段3、考核阶段的绩效沟通4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；十一．推行绩效管理所遇到的问题与对策推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI 在推行过程中有哪些问题与难点呢？1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；2、推行的程序；3、公司政治与绩效管理的推行4、绩效管理与企业文化；。
绩效指标KPI大纲
各种能源本期实际耗用数量＊计划价 格之合－各种能源本期计划耗用数量 生产部、机动部 ＊计划价格之合 当期产品产值／当期人工工时 生产部
财务成本核算 生产统计报表／厂人数统 计 费用明细科目及存货科目 资料 费用明细科目及预算资料
（仓库租赁费用＋仓库维护费用＋其 储运部 他仓储费用）／库存平均余额＊100％ 实际销售环节费用／计划销售环节费 销售 用＊100％ （返点及经销商奖励费用）／主营业 销售部 务收入＊100％ （广告费+各类促销费）／主营业务收 销售部、市场部 入＊100％ 当期销售费用／当期销售金额＊100％ 销售部 （销售员差旅费+销售员交际应酬费+ 销售部 工资）／销售员完成的销售金额＊ 100％ 运输费用／主营业务收入＊100％ 退货费用／主营业务收入＊100％ （实际售后服务费节省／计划售后服 务费）＊100％ （实际管理费用节省／计划管理费 用）＊100％ （实际设备维修费用节省／计划维修 费用）＊100％ （实际财务费用节省／计划财务费 用）＊100％ 销售部、储运部 品质部、储运部、销售 部 客户服务部 所有部门 设备部 财
市场调研计划完成率
实际完成的市场调研次数／计划完成 市场部 的市场调研次数 市场信息收集评估结果 市场部
每季
市场部
市场调研记录
市场调研质量
每季
市场部
市场信息收集评估表
销售预测的准确率
1－（预测销售量－实际销售量）／预 销售计划部 测销售量＊100％ 实际产能／生产标准产能＊100％ 销售部、销售计划部、 生产部
财务方 加强职能部门预算管 面 理的执行力度 3 提高利润率 财务方 提高利润率 面 财务方 提高核心产品利润率 面 财务方 提高新产品利润率 面
台大EMBA企业绩效评估与报导课程大纲
台大EMBA企業績效評估與報導課程大綱開課系所：台灣大學管理學院EMBA會計組開課學年及學期：九十九學年度第一學期上課時間：週六 13:40~17:20，隔週上課，分別共計八次。
上課地點：管理學院一號館103教室講師資訊：日期授課老師1 林蕙真教授2 林蕙真教授3 杜榮瑞教授4 林世銘教授5 林世銘教授6 林世銘教授7 王全三教授8 王泰昌教授上課教材：各講師自行編製與整理之講義成績計算：課堂參與表現。
講師資訊：授課老師講師資訊林蕙真管理學院二號館908室電話：(02) 3366-1123email: hweyjane@.tw杜榮瑞管理學院二號館 1010室電話：(02) 3366-3888email: rrduh@.tw林世銘管理學院二號館 601室電話：(02) 3366-1120email: lichu@.tw王全三管理學院二號館 614室電話：(02) 3366-1130email:bruce.wang@.tw王泰昌管理學院二號館 613室電話：(02) 3366-1116email: tcwang@.tw課程內容：林蕙真老師會計與企業績效評估本部份之目的在對會計作深入淺出的介紹，期使大家對會計有正確的認識，並希望透過對主要財務報表及其間關係的了解而能掌握分析及使用會計資訊的要領，進而使用此一利器對企業的經營績效作公正的衡量與評估，以促成資源的適當分配與有效控管。
其主要內容包括：1.會計基本觀念2.對會計的正確認識3.會計的基本架構4.財務報表簡介5.會計與理財杜榮瑞老師財務報導、準則制訂與透明度本課程以財務報導為焦點，探討與財務報導相關的議題，包括財務會計準則的制定，及其與財報品質的關係，我國財務會計準則與國際財務報告準則接軌的情形，企業透明度的影響因素與後果，以及我國所建立實施的資訊揭露評鑑系統。
修習本課程後能對下列議題獲得較為廣泛的了解，並作為進一步研習的基礎：1.財務會計準則與財報品質。
国立中正大学劳工研究所薪资与绩效管理专题课程大纲seminar on ...
國立中正大學勞工研究所『薪資與績效管理專題』課程大綱Seminar on Compensation and Performance ManagementCourse Time:Wed.16:10-19:00 (Elective,3Credits) Classroom:5F R521 Professor:Hao-Chieh Lin(PhD) Email:*****************.tw Office:504(Ext.#32353)Office Hour:Tue.13:00-16:00(Other time by appointment) Messenger/MSN:*****************.tw Mobile:0932854842ObjectivesCompensation&performance management are the most critical topics in current HRM and business management.This course aims to provide enrolled participants with a comprehensive and systematic knowledge of concepts and practices of the two topics through lectures,cases/practices discussions,and group reports.It is hoped that participants possess the preliminary ability to design either compensation or performance appraisal systems for business after they finish the course.Grading1.In-Class Participation,Oral Report,&Learning Spirit(30%):包括準時出席、課堂討論參與、發言貢獻與創新、指定報告之表現，以及學習態度等。
衡记分卡BSC企业战略目标分解方法
衡记分卡BSC企业战略目标分解方法课程大纲第一讲：洞察绩效管理的本质一、什么是绩效管理1. 企业到底要不要做绩效管理2. 什么才是真正的绩效管理3. 企业永续发展需要绩效管理的三个力4. 绩效管理四个流程5. 绩效考核和绩效管理的对比二、如何做好绩效管理1. 绩效管理对企业、主管、基层员工的意义2. 绩效管理工作的职责划分3. 经理人绩效管理的五项能力4. 做好绩效管理的三个三1）卓越绩效管理的三个认同2）卓越绩效管理的三个转变3）卓越绩效管理的三个思考案例：绩效主义害了索尼吗？第二讲：链接战略的绩效指标一、企业战略1. 理解企业战略练习：企业战略目标2. 战略目标分解1）德鲁克对战略目标的阐述2）战略目标实现的路径规划3）目标的传导作用与支撑机制4）什么是目标管理及目标承诺5）战略目标实现的五个核心组织关键案例分析：国共两党的目标管理差异二、平衡计分卡战略目标分解法1. 什么是平衡计分卡1）为什么要用平衡计分卡分解目标2）平衡计分卡的四个平衡3）平衡记分卡的相互作用及因果关系4）战略图如何描述公司创造价值的2. 平衡计分卡四维度解析1）财务层面的目标2）客户方面目标3）内部流程方面目标4）学习与成长方面目标3. 平衡记分卡的四个方面常用衡量目标4. 如何用平衡记分卡来设计企业战略路线图练习：运用平衡记分卡分解战略地图三、战略目标转化为绩效指标1. 战略目标如何转化为绩效考核指标2. 战略目标转化为绩效考核指标表3. 设计绩效指标的指标值4. 绩效指标设定的SMART原则小故事：猫和老鼠带给我们的启发5. 绩效指标量化方法练习：考核指标量化的方法四、绩效指标再分解1. 绩效指标三种分解的操作方式2. 什么是鱼骨图法1）鱼骨图分解绩效目标的原理2）鱼骨图各级目标分解的方法和技巧练习：运用鱼骨图法进行部门指标分解六、关键绩效事件指标KPA1. 非业务部门绩效指标设定的困境2. KPA绩效指标如何解决指标设定问题1）如何用关键行为指标KPA来设定三种指标2）KPA指标设定的技巧练习：运用KPA进行非业务部门指标分解七、关键绩效指标KPI1. 什么是关键绩效指标1）关键绩效指标的三个维度2）关键绩效指标体系的三类指标2. 个人绩效指标设定的方法1）如何设计绩效指标的评分方法2）指标的权重、周期及指标标准的设计3）设计关键绩效指标说明书3. 建立公司绩效指标库练习：某岗位关键绩效指标设定第三讲：高效的绩效执行力一、绩效计划制订1. 为什么要编制绩效计划2. 如何发现目标与现实之间的差距3. 绩效计划执行情况的监控与改进方法二、用绩效辅导提升能力1. 绩效辅导是什么？1）为什么要做绩效辅导2）绩效辅导的内容3）绩效辅导三环节4）影绩效辅导效果的因素5）绩效辅导注意事项2. 四种不同员工的绩效辅导策略情景模拟：“三老员工”的绩效辅导三、员工绩效评估1. 绩效评估的三个阶段2. 绩效评估的四种考核关系3. 绩效评估常见的五个心理误区4. 主管评分宽严不一怎么办5. 是否需要强制分布四、绩效面谈提升员工能力1. 绩效面谈的目的2. 绩效面谈的六步骤1）绩效面谈前要准备什么？2）绩效面谈的开场有什么讲究3）为什么要先让下属自我评估4）如何反馈让下属认可您的评估5）展望下年度的员工发展计划6）通过绩效面谈，有什么收获3. 绩效面谈中的主要沟通反馈技巧视频：找出绩效面谈的错误点情景模拟：有效的绩效面谈第四讲：如何进行有效的绩效激励一、绩效结果激励员工方法1. 绩效、薪酬设计涉及的激励理论2. 绩效结果运用在哪些方面3. 绩效激励针对不同人的分类4. 绩效奖金计算方法练习：员工激励方案设计二、绩效改进实现持续发展1. 绩效管理的本质在于持续改进2. 部门的绩效成果分析与改进3. 员工的绩效成果分析与改进4. 如何向员工提供改进建议课程背景：企业都会引进各式各样的绩效管理体系来实现现代化管理的梦想，这是每一个企业都有的共识！但是据统计，80%实施过绩效考核的企业反映得不到很好的成效，企业做绩效考核只是为了发奖金，并给员工套一个金箍咒的做法。
周锦培简历与课程大纲1108
周锦培简历与课程大纲讲师简介中文姓名：周锦培英文名：Brown Zhou 性别：男语言：普通话现任湖北顶泰广告有限公司行政运作总监、高级培训讲师，武汉大学商学院EMBA，曾任中外合资香港百信集团分公司副总经理、香港跨国上市公司某集团广东公司行政人事经理、大型民营酒店连锁公司行政总监。
中国质量管理协会（CNAT）国家注册审核员、高级人力资源管理师、国家注册培训师、高级经营师。
中国武汉成功学研究会会员、现被多家公司特聘高级咨询顾问及培训讲师。
教育背景武汉大学商学院 EMBA 培训从业时间：1999年开始从事培训。
培训资格湖北众帮管理研究院特聘高级研究员湖北顶泰广告有限公司行政总监兼高级培训讲师湖北达信管理培训学院特聘高级培训讲师国家注册人力资源师资格认证培训班专业授课讲师武汉众浮管理顾问有限公司高级咨询师及培训师麦立金（武汉）管理咨询有限公司高级咨询师及培训师培训风格在培训过程中，授课风格活跃流畅，善于理论与实际结合，将自己从事企业中高层管理的实践经验、心得与大家分享，注重参与者亲身模拟操作和互动研讨，充分调动学员的积极性、参与性，深受企业的欢迎。
培训单位东风集团十堰公司、华源电力设备公司、中国质量协会武汉中心、东风襄樊车轿厂、东风随州车轮公司、湖北正天实业有限公司、中国一冶工业炉公司、上海科畅贸易有限公司、长江委勘测规划设计研究院、上海迪比特实业有限公司、武汉市民政局、武汉自来水公司、武汉市轨道交通有限公司、白玫瑰大酒店、凯威啤酒屋有限公司、十堰泰康永乐百货连锁有限公司、北京近铁运输有限公司等。
讲授课程《KPI绩效管理》、《目标管理》、《企业绩效考核实务》、《人力资源规划》、《ISO9000质量管理》、《高效团队建设与管理》、《解决问题与执行力》、《高效时间管理》《沟通技巧》等。
专业特长擅长企业管理系统的规划及运作，对企业管理变革与制度创新，包括组织管理、人力资源管理、目标管理、KPI绩效管理、ISO9000质量管理、市场推广、企业文化建设的组织实施等都有较深刻的见解和丰富的实战经验。
《薪酬设计与绩效管理实战训练营》课程大纲
《激励性薪酬设计与KPI绩效考核实战训练营》课程大纲课程背景：随着大数据时代的到来，企业现有的人力资源工作已经从传统的人事管理阶段，发展到了人力资本管理阶段，企业必须要持续不断的通过提高人力资本的收益率来提升企业的经营业绩。
在众多提高人力资本收益率的方法中，薪酬设计和绩效管理是两大最主要的利器。
但是反观企业现有的薪酬设计和绩效管理体系现状却不尽人意。
2015年经国内一家权威机构调查发现：薪酬设计和绩效管理是企业人力资源管理工作中面临的两个最大难题。
在调查企业中，薪酬的满意度仅有15.53%，绩效考核成功的企业仅占18.50%。
缺乏科学性和激励性的薪酬设计和绩效管理模式，不但不能发挥员工的工作积极性，反而大大降低了员工对薪酬和绩效的满意度，成为员工和老板心中永远的“痛”！很多企业都不同程度的面临以下困惑：●员工日益增长的加薪需求与公司利润空间的日益缩小形成形成了强烈反差；●给员工加薪了，工作积极性还是没有提高；●资历老的比不上技能强拿得多，业绩好的比不上职称高的工资高；●本来想通过考核提高员工积极性，然而大家却纷纷抵触；●考核成绩拉不开档次，又成了新的大锅饭；●生产经营部门没少出力，却不如后勤部门考核成绩高； ......这到底是什么原因？我们应该如何解决这些问题？课程目标：本课题重点回答下列问题：1、协助学员分别从宏观视野、微观视角了解薪酬系统设计的背景与前景；掌握薪酬设计方法及相关原则，避免运作中的误区；2、使学员基于企业的独特环境从实际出发，掌握岗位价值分析的方法、薪酬调查、市场分位值确定、制定薪酬政策、制度、标准的原则等；3、使学员能自行设计出一套合乎本土化的、具有竞争力的薪酬体系或是对现有薪酬系统做出局部修正，使企业的薪酬系统的总操作成本合理化、回报率最大化，持续提升企业的经营绩效与员工满意度。
4、对绩效管理工作进行重新定位和区分；5、掌握绩KPI考核指标设计要点和GS指标四维成像技术；6、熟悉绩效考核表设计的重点和难点；7、学会绩效管理过程控制和考核结果处理的技巧和方法。
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. 精品word文档 《绩效管理实操训练营》目录 讲师：安新强
第一讲：绩效管理概论（1.5小时） 第二讲：绩效管理的工具介绍（1.5小时） 第三讲：如何建立公司级的关键绩效指标KPI（1.5小时） 第四讲：如何建立部门的KPI（２小时） 第五讲：如何制定岗位的KPI(２小时) 第六讲：ＫＰＩ词典（2小时） 第七讲：绩效沟通（2小时） 第八讲：绩效辅导（1小时） 第九讲：绩效激励（1小时） 第十讲：绩效考核（2小时） 第十一讲：绩效结果的应用（1.5小时） 第十二讲：绩效文化的培育（0.5小时） .
精品word文档 《绩效管理实操训练营》课程大纲 讲师：安新强 时间：3天 第一天： 第一讲：绩效管理概论（1.5小时） 一、 绩效管理与传统经验管理的区别； 二、 什么是绩效？绩效管理？ 三、 什么是绩效管理循环系统： 四、 绩效管理的三种模式 五、 为什么要实现绩效管理 1、绩效管理是企业健康运行的发动机 2、绩效管理是公平考核的裁判员 3、绩效管理是公平考核的裁判员 4、绩效管理是目标分解的碎石机 5、绩效管理是企业经营状况的仪表盘 6、绩效管理是企业管理的主轴承 7、绩效管理是工作导向的指南针 8、绩效管理是工作改善的金算盘 9、绩效管理是有效激励的龙虎榜 六、 绩效管理在中国的现状如何 七、 绩效管理在中国失败的原因分析 1、绩效考核不考核绩效 2、把绩效考核当成绩效管理 3、上下级之间缺乏沟通 4、绩效考核的结果运用不当 5、误认为绩效管理就是上级对下级做某事 6、误认为360度考核最科学 7、考核表格精美，语言专业，但无法操作 8、责任定位不清楚. 精品word文档 第二讲：绩效管理的工具介绍（1.5小时） 一、 关于目标与工作 二、 绩效管理工具介绍 1、平衡计分卡 2、关键绩效指标KPI 3、目标管理法MBO 4、经济增加值EVA 三、 平衡计分卡 1、平衡计分卡的多角度理解 2、平衡计分卡的四个维度的因果关系 3、KPI与BSC的区别 4、平衡计分卡的平衡作用 5、平衡计分卡的优缺点 6、平衡计分卡的实施步骤 四、 关键绩效指标KPI 1、什么是KPI 2、什么是目标、指标、指标值 3、SMART原则 4、KPI的三层含义 5、KPI的类型 6、KPI的三级指标体系 7、建立KPI指标体系的方法 8、建立KPI指标体系所需要的内容 9、建立KPI指标体系的七个步骤 五、 目标管理MBO 1、目标管理的特点 2、目标管理的程序 六、 经济增加值EVA 第三讲：如何建立公司级的关键绩效指标KPI（1.5小时） 第一步：明确公司级战略. 精品word文档 一、平衡计分卡的十一个层次 1、使命 2、远景 3、价值观 4、战略 5、战略地图 6、平衡计分卡 7、企业目标和计划 9、部门目标和计划 10、个人目标和计划 11、战略成果 第二步：绘制战略地图 一、什么叫战略地图 二、六步绘制企业战略地图 1、确定股东价值差距 2、调整客户价值主张 3、确定价值提升时间表 4、确定战略主题 5、提升战略准备度 6、形成行动方案 三、判断战略地图有效性的两个基本因素 1、KPI数量及分布比例 2、KPI的性质比例 第三步：识别战略主题---开发平衡计分卡指标 一、衡量指标使战略目标得以衡量 二、选择衡量指标标准 三、衡量指标/目标值可以是不同的形式 四、衡量指标范例 五、两种指标 六、平衡计分卡衡量指标数量. 精品word文档 七、设置和确定目标值 八、指标定义举例：净利润 九、指标练习：以小组形式学习如何把定性的目标转换为可以量化的指标 十、战略主题说明 第四步：利用《ＫＰＩ筛选表》确定公司级ＫＰＩ 一、确定公司级绩效指标的步骤 二、如何筛选KPI指标 第五步：开发行动方案 一、行动方案对绩效目标的有力支撑 二、平衡计分卡的组成部分——行动方案 三、行动方案设计概要 四、合理制定行动方案——把长期战略和战术性计划/预算联系 五、行动方案的筛选标准 六、开发平衡计分卡行动方案的要点 七、通过实施战略性行动方案能够链接长期战略计划与短期运营计划 八、行动方案定义举例 第四讲：如何建立部门的KPI（２小时） 一、利用价值树模型寻找因果关系，寻找部门的KPI 二、利用KPI分解矩阵法，寻找部门的KPI 三、驱动因素分解法 按照驱动因素分解法分解KPI的四种方法 1、指标结构分解法 2、DOAM分解法 3、贡献路径图法 4、流程关键控制点法 四、责任人分解法 五、部门责任的“多、快、好、省” 六、如何制定业务部门、职能部门、研发部门的KPI 第二天： 第五讲：如何制定岗位的KPI(２小时). 精品word文档 一、岗位级KPI包括关键业绩指标KPI和阶段性工作目标ＧＳ 二、利用核心职责分析法提炼岗位级KPI四步曲：
1、熟悉并理解岗位具体职责； 2、确定核心岗位职责； 3、分析核心岗位职责的顾客/产出及需求，从而提出可衡量的指标； 4、对可衡量的指标进行分析，提炼（筛选）岗位的KPI。 三、 思维成像法 四、 目标任务分解法 五、 主基二元法 六、 业务部门岗位PKI设定 七、 人力行政后勤部门岗位PKI设定 八、 研发部门岗位PKI设定 九、 高层、中层、基层岗位KPI的设定 第六讲：ＫＰＩ词典（2小时） 一、KPI词典的内容 1. KPI编号 2. KPI名称 3. KPI定义 4. KPI目的 5. KPI目标值 6. KPI计算公式 7. KPI指标极性 8. 考核周期 9. KPI信息提供者 10. 责任人 11. 计分方法 12. 计分单位. 精品word文档 13. KPI权重 14. 考核人 二、如何测试KPI指标 三、不同层级人员的绩效考核内容的区别 四、定性KPI和定量KPI 五、GS设定方法 1、分级描述法 2、预期描述法 3、关键事件法 4、行为锚定法 六、实现KPI的策略和行动计划 第七讲：绩效沟通（2小时） 一、有效沟通的原则 1. 维护自尊，增强自信 2. 认真倾听，善意回报 3. 鼓励参与 4. 目光接触 5. 做笔记 6. 善于提问 7. 复述或重复对方的话 8. 总结理解 二、沟通中体语忌讳 1. 避免翘起二郎腿 2. 避免打哈欠，伸懒腰 3. 不要将手搂在头后 4. 不要双臂交叉 5. 不要来回抖动大腿 6. 避免坐的太近或太远 三、沟通中言辞要求 1. 把事情理性化. 精品word文档 2. 使用“我”来代替“你” 3. 负起责任 四、沟通中其它技能 1. 鼓励下属参与 2. 认真聆听员工的看法和意见 3. 关注下属的长处 4. 谈话要具体，使用客观化的词句 5. 保持和平的态度 6. 是双方沟通而非演讲 7. 不做假设和提前判断 五、纠正员工错误的沟通步骤 1. 以善意的态度指出问题所在 2. 提出具体、客观的事实依据 3. 讨论产生问题的原因 4. 让下属提出解决问题的方法 5. 双方同意解决方法 6. 表示你对他的支持和信任 六、绩效反馈技巧 1、正面反馈： 正面反馈要求：真诚、具体 正面反馈具体步骤 ——具体说明下属在表现上的细节 ——总结和赞美反映了下属哪方面的品质 ——这些表现带来的结果和影响 2、负面反馈： 负面反馈要求：耐心、具体、客观、准确 正面反馈具体步骤 ——具体描述下属的行为 ——对事不对人，描述而不是判断 ——描述此行为带来的后果. 精品word文档 ——探讨下一步做法，提出相关建议 第三天： 第八讲：绩效辅导（1小时） 一、绩效辅导的流程 二、绩效辅导的沟通渠道 三、绩效辅导的时机 四、绩效辅导的内容 五、GROW辅导跟踪模式 第九讲：绩效激励（1小时）
一、什么是激励 二、对不同性格的人如何进行激励 三、激励要素 1、马斯洛需求理论 2、ERG理论
四、成就动机理论 五、训练成就动机的方法 六、激励员工的七星阵 1、激励员工的七星阵 2、如何讲故事
第十讲：绩效考核（2小时） 一、绩效考核的步骤 二、辅导面谈的要点 三、面谈的内容 四、必需的面谈技巧 1、提问 2、聆听 3、建议 4、回馈 五、绩效考核面谈的十大原则 六、员工的技能评估 1. 技能评估的目的；