项目部现场管理工作手册(最新)
项目部现场管理工作手册
工程项目现场管理是公司的对外窗口，体现着公司的形象，也担负着公司基建项目管理的重任，需要现场各个环节的人员精诚团结协作，因此全体工程管理人员必须严格按照本手册的有关规定、流程的要求、岗位的职责尽心尽责地努力完成工程项目的各项工作任务，特此制定业主现场管理工作手册。
第一部分岗位职责规定
一、项目经理：
1、为公司工程项目的负责人，负责工程的日常管理及现场工作安排协调，必须严格遵循公司管理制度，努力提高现场管理水平和工作质量，树立公司良好的形象；
2、根据公司批准的施工总进度计划，审核工程项目施工组织设计，监督控制工程项目的现场施工进度，确保工程项目按计划进度完成；
3、根据合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求，严格监督工程项目施工质量，参加组织工程项目检查验收，组织进行材料设备进场检查验收，对工程质量负完全责任；
4、根据公司批准的工程项目成本管理作业指导书，严格监督控制工程项目施工成本，参加工程现场的经济签证、技术核定单、认质单、认价单的审查确认，确保工程项目成本控制目标的实现；
5、负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜；
6、负责现场业主、监理工程师、承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜；
7、负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系；
8、负责组织现场项目部的日常管理工作，协调安排各专业工程师的现场配合工作，完成现场施工日志的准确记录；
9、负责工程项目竣工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作；
10、负责组织参加每周的现场施工协调会议，审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告和其他文件资料；
11、项目经理要在日常工作中加强工作责任心，计划性，不断提高自己的专业水平和管理素质，及时准确提供工程建设信息。
一般一天的工作流程：
主持工程项目现场工作晨会（汇总通报前一日工程施工情况，安排当天的工作计划和需要解决的问题）——落实、完成当天的工作计划——进一步熟悉施工设计图纸，掌握了解现场各项工作的施工完成情况和需要解决的问题——监督处理协调现场各项工作——对当天工作进行小结，填写工作日志。
一般一个月的工作流程：
总结本月的工程施工情况，编制本月工程完成情况统计报表，编制下月的工程计划安排——准备协调解决相关的设计、施工问题——安排下月的各专业工程师的工作；
1、填写本月工作考核表，该月2日报项目部进行考核；
2、工作考核表经考评后，交由项目部留存，公司人力行政部备案。
二、项目土建专业工程师：
1、项目土建工程师为专业工程师，隶属工程管理部，接受项目经理的直接领导和管理，协助项目经理进行土建工程项目的管理工作；
2、根据公司批准的施工总进度计划，审查土建工程施工组织设计及施工方案，负责控制土建工程项目的现场施工进度，确保土建工程项目进度计划的完成；
3、负责项目各个阶段（扩初，施工图，竣工图）设计图纸的审图，预先提出设计图纸中存在的问题和优化的施工工艺和做法。
4、根据合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求，严格监督土建工程项目施工质量，参加土建工程检查验收，参加土建工程材料设备进场检查验收，对土建工程质量负完全责任；
5、根据公司批准的土建工程项目成本管理作业指导书，严格监督控制土建工程项目施工成本，参加土建工程现场的经济签
证、技术核定单、认质单、认价单的审查确认，确保土建工程项目成本控制目标的实现；
6、参加现场土建工程合同管理，严格执行土建工程合同规定，确保土建工程合同履约完成，协助处理土建工程合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜；
7、参加现场业主、监理工程师、土建工程承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜；
8、解决土建工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的土建工程涉外关系；
9、负责现场土建工程的日常管理工作，协调其他专业工程师的现场配合工作，完成现场土建工程施工日志的准确记录；10、负责土建工程项目竣工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作；
11、参加每周的现场施工协调会议，审查监理工程师的现场会议记录、土建工程管理报告和其他文件资料。
一般一天的工作流程：
参加工程项目现场工作晨会（汇总通报前一日土建工程施工情况，汇报当天的土建工程工作计划和需要解决的问题）——落实、完成当天的土建工程工作计划进一步熟悉土建工程施工设计图纸，掌握了解现场以及土建工程的施工完成情况和需要解决的问题——监督协调现场土建工程各项工作——对当天土建工程工
作进行小结，填写工作日志。
一般一个月的工作流程：
总结本月的工程施工情况，编制本月工程完成情况统计报表，编制下月的工程计划安排——准备协调解决相关的设计、施工问题——安排下月的各专业工程师的工作；
1、填写本月工作考核表，该月2日报项目部进行考核；
2、工作考核表经考评后，交由项目部留存，公司人力行政部备案。
三、安装工程师：（机电工程师）
1、项目机电工程师为专业工程师，隶属工程管理部，接受项目经理的直接领导和管理，协助项目经理进行机电工程项目的管理工作；
2、根据公司批准的施工总进度计划，审查机电工程施工组织设计及施工方案，负责控制机电工程项目的现场施工进度，确保机电工程项目进度计划的完成；
3、负责项目各个阶段（扩初，施工图，竣工图）设计图纸的审图，预先提出设计图纸中存在的问题和优化的施工工艺和做法。
4、根据合同的约定、规程规范和设计图纸的要求，严格监督机电工程项目施工质量，参加机电工程检查验收，参加机电工程材
料设备进场检查验收，对机电工程质量负完全责任；
5、根据公司批准的机电工程成本管理作业指导书，严格监督控制机电工程项目施工成本，参加机电工程现场的经济签证、技术核定单、认质单、认价单的审查确认，确保机电工程项目成本控制目标的实现；
6、参加现场机电工程合同管理，严格执行机电工程合同规定，确保机电工程合同履约完成，协调处理机电工程合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜；
7、参加现场业主、监理工程师、机电工程承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜；
8、解决机电工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的机电工程涉外关系；
9、参加现场机电工程的日常管理工作，协调其他专业工程的现场配合工作，完成现场机电工程施工日志的准确记录；
10、负责机电工程项目竣工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作；
11、参加每周的现场施工协调会议，审查监理工程师的现场会议记录、机电工程管理报告和其他文件资料。
一般一天的工作流程：
参加工程项目现场工作晨会（汇总通报前一日机电工程施工情况，汇报当天的机电工程工作计划和需要解决的问题）——落实、
完成当天的机电工程工作计划进一步熟悉机电工程施工设计图纸，掌握了解现场以及机电工程的施工完成情况和需要解决的问题——监督协调现场机电工程各项工作——对当天机电工程工作进行小结，填写工作日志。
一般一个月的工作流程：
总结本月的工程施工情况，编制本月工程完成情况统计报表，编制下月的工程计划安排——准备协调解决相关的设计、施工问题——安排下月的各专业工程师的工作；
1、填写本月工作考核表，该月2日报项目部进行考核；
2、工作考核表经考评后，交由项目部留存，公司人力行政部备案。
四、安装工程师；（给排水工程师，一般由机电工程师兼职）
1、项目给排水工程师为专业工程师，隶属工程管理部，接受项目经理的直接领导和管理，协助项目经理进行给排水工程项目的管理工作；
2、根据公司批准的施工总进度计划，审查给排水工程施工组织设计，负责控制给排水工程项目的现场施工进度，确保给排水工程项目进度计划的完成；
3、负责项目各个阶段（扩初，施工图，竣工图）设计图纸的审
图，预先提出设计图纸中存在的问题和优化的施工工艺和做法。
4、根据合同的约定、规程规范和设计图纸的要求，严格监督给排水工程项目施工质量，参加给排水工程检查验收，参加机电工程材料设备进场检查验收，对给排水工程质量负完全责任；
5、根据公司批准的给排水工程项目成本管理作业指导书，严格监督控制给排水工程项目施工成本，参加给排水工程现场的经济签证、技术核定单、认质单、认价单的审查确认，确保给排水工程项目成本控制目标的实现；
6、参加现场给排水工程合同管理，严格执行给排水工程合同规定，确保给排水工程合同履约完成，协调处理给排水工程合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜；
7、参加现场业主、监理工程师、给排水工程承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜；
8、解决给排水工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的给排水工程涉外关系；
9、参加现场给排水工程的日常管理工作，协调其他专业工程的现场配合工作，完成现场给排水工程施工日志的准确记录；10、负责给排水工程项目竣工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作；
11、参加每周的现场施工协调会议，审查监理工程师的现场会议记录、给排水工程管理报告和其他文件资料。
一般一天的工作流程：
参加工程项目现场工作晨会（汇总通报前一日给排水工程施工情况，汇报当天的给排水工程工作计划和需要解决的问题）——落实、完成当天的给排水工程工作计划——进一步熟悉给排水工程施工设计图纸，掌握了解现场以及给排水工程的施工完成情况和需要解决的问题——监督协调现场给排水工程各项工作——对当天给排水工程工作进行小结，填写工作日志。
一般一个月的工作流程：
总结本月的工程施工情况，编制本月工程完成情况统计报表，编制下月的工程计划安排——准备协调解决相关的设计、施工问题——安排下月的各专业工程师的工作；
1、填写本月工作考核表，该月2日报项目部进行考核；
2、工作考核表经考评后，交由项目部留存，公司人力行政部备案。
第二部分行为规范
一、言行举止：
1、接待工作客户的一般流程：看见工作客户将进门——接待准备（应微笑站立）——开门、请进、问好——洽谈（根据工作客
户类型侧重协调解决）——工作客户离开送客户至大门、开门、道别。
2、本着团结合作的协作精神，任何工作客户都是公司的工作客户，也是大家的工作客户，任何人不得以任何理由拒绝、怠慢客户。
3、现场工作人员间要提但倡团结协作、实事求是精神，严格按照既定的职责接待工作客户，严禁挑拨离间、拉帮结派；
4、对工作客户（甚至同行）的刁难，现场工作人员要把握分寸，本着礼貌、谦虚、不卑不亢的原则妥善处置，用礼貌、谦虚的态度使之感到受了尊重，用不卑不亢的态度去赢得他对你的尊重，切忌与之发生正面冲突；
5、看到领导到来要起立、让座、倒水；
6、现场工作人员要有保密意识，涉及公司的经营机密、管理机密不得对外透露，违者予以除名并承担相应的经济及法律责任；
7、不得接受施工、设计、勘察、监理等涉及工程项目施工建设的单位（个人）给予的任何物质利益（含间接利益），不得接受上述单位（个人）为其个人提供的非工作便利，不得接受上述单位（个人）提供的任何形式的消费；
8、敬业爱岗，团结合作，任何时候坚决维护公司的利益，树立公司良好的形象。
二、礼貌用语：
1、接听电话：“您好，上海东苑******工程项目部”；电话结束语：“随时恭候您的光临”，“谢谢”，“再见”等。
2、见到工作客户步入时：“先生/小姐，早上/下午/节日好”，“您好”、“您好，这边请”，“您请坐”、“您请喝水”等。
3、与工作客户交谈时应常用“您、请、对不起、谢谢”等，少用“不是、你错了、你不懂”等。
4、接到找上级领导的电话应礼貌、谨慎，不能随便将公司领导的固定电话、手机号，尤其是手机号给客人。
5、接到找其他同事的电话“好的，请您稍候”；如果该同事不能立刻过来：“这位先生/小姐，他暂时不在，有什么事我可以帮您转告吗？”，切记事后一定要转告该同事。
三、现场工作人员的服装要求：
1、在工程现场办公室工作人员必须着装整齐；
2、在工程施工现场工作人员必须佩带安全帽（进入现场不戴安全帽罚款20元/次）。
四、公用品管理：
工程现场办公室的各种物品应摆放整齐，各归其位：
1、办公桌上只能摆放资料、电话机、电脑及常用的办公用品；
2、文件袋要保持整洁，除写明标签外，不得在工程资料、设计图纸、文件袋表面涂画及粘贴任何文字及图片；
3、个人用品如书籍、文件夹、水杯等应放在个人文件柜中；
4、纸杯是专供客户使用的，工作人员应使用自带的水杯，水杯应放在指定的地点。
五、晨会：
时间：每天早晨上班时间到点后10分钟开始，会议时间视当天的内容而定，但不是超过30分钟。
主持：现场项目部日常性晨会由项目经理主持（不在时由指定的专业工程师代替）。
内容：
1、检查现场工作人员是否进入工作状态；
2、核对、汇总前日的现场工程施工情况；
3、宣读公司下发的文件、通知：
4、就前一日施工中的问题进行总结、讨论、解答；
5、发表意见、要求、建议；
6、安排当天的管理工作。
注意事项：
1、晨会是一天工作开始的标志，现场工作人员应从此进入工作状态，不得在会用后早餐、化妆等；
2、晨会是一天工作人员相对集中的机会，很多重要事情将在此宣布安排部置，现场工作人员专心参会，并做好必要的记录。
第三部分工作流程规定
一、现场施工协调例会（监理例会）：
1、现场施工协调例会一般由监理工程师主持；
2、现场施工协调例会一般每周举行一次，特殊情况举行专题协调会议；
3、现场施工协调例会规定参加人员：项目经理、设计主管、各专业工程师、造价合约部主管，监理商，各承包商；
4、现场施工协调例会内容：听取各承包商关于本周工程项目的施工进度、施工质量等完成情况、下周工作安排计划及施工存在问题的汇报；业主各专业工程师提出意见和要求，业主项目经理提出全面意见和要求；监理工程师总结评价，指出上周承包商施工中的不足和承包商存在的问题，提出下周工程项目的工作要点和要求；
5、现场施工协调例会在完成后的六小时内，监理工程师必须编写会议纪要，会议纪要要有各承包商负责人、总监理工程师、业主现场项目经理签字认可；
6、月度末（每月25日前）的每周现场施工协调例会为本月的现场施工协调会议，不再专门召开每周现场施工协调会议；
7、月度现场施工协调例会内容：听取各承包商关于本月工程项目的施工进度、施工质量等完成情况、下月工作安排计划及施工存在问题的汇报；业主各专业工程师提出意见和要求，业主项目经理提出全面意见和要求；监理工程师月度总结评价，指出上月承包商施工中的不足和承包商存在的问题，提出下月工程项目的
工作要点和要求；
8、承包商根据月度现场施工协调例会要求，完成工程月报表的编制、完成下月工程项目进度计划的编制，报送监理工程师审核、业主审查、审定、批准。
二、现场专题技术会议：
1、现场专题技术会议一般由监理工程师主持；
2、现场专题技术会议根据工程项目的实际情况不定期举行；
3、现场专题技术会议规定参加人员：项目经理、设计主管、相关专业工程师、合约主管、相关承包商；
4、现场专题技术会议内容：听取承包商就工程项目某特定技术问题的解决办法、施工措施的处理意见；监理工程师根据合同约定、国家规程规范要求提出的解决办法措施；业主相关专业工程师的意见，业主项目经理的决定意见；业主、监理工程师、承包商就工程项目某特定技术问题经协商后达成一致意见；
5、一般现场专题技术会议在完成后的六小时内，监理工程师必须编写会议纪要，会议纪要有各承包商负责人、总监理工程师、业主现场工程师、合约主管、设计主管签字认可、报工程项目部、造价合约部审查、设计部审定；
6、重要的专题技术会议的会议纪要如：设计方案确认、单项施工组织设计审查、涉及合同技术条件变更必须报工程项目部、造价合约部审查、设计部审核，公司总裁批准。
三、现场经济签证：
1、办理经济签证原则：凡属设计施工图纸修改或变更引起的工程量增加、减少或变更等合同约定之外的工作内容均应办理现场经济签证；
2、办理现场经济签证程序：（1）由承包商提出现场经济签证内容，（2）经专业监理工程师及项目总监理工程师认可，（3）业主各专业工程师确认签名，（4）由项目经理对现场签证再次确认；
3、合同约定之外的工作内容：必须附有设计修改或变更图纸、技术要求、施工措施、施工计划等书面资料，相关资料必须符合国家规程规范的要求及合同的约定；
4、办理现场经济签证的规定：办理现场经济签证中，项目各专业工程师、项目经理必须在现场均有认可确认，单一认可、事后补办及未经批准的现场经济签证均不予承认；
5、现场经济签证必须公司造价合约部审查，设计部（与图纸有关的）审定后才可作为结算依据；
6、如遇重大的修改和变更，必须事先经由公司总裁确认认可方可实施。
7、各类经济签证的签字人必须附有有效的授权书。
四、现场技术核定单：
1、办理现场技术核定单原则：凡属设计施工图纸技术要求的变
更均应办理现场技术核定单；
2、办理现场技术核定单程序：由承包商提出现场技术核定单内容，并事前经设计同意，设计院签字盖章，经监理工程师、业主相关专业工程师、项目经理、共同现场核定确认；
3、现场技术核定单必须严格遵循国家规程规范、行业标准和经业主批准的设计图纸、技术要求，必须严格遵循国家建设工程的相关规定和要求；
4、办理现场技术核定单的时效性：现场技术核定单必须在事发前现场核定；
5、办理现场技术核定单的规定：相关专业工程师、项目经理、必须现场共同核定认可，并按制度要求报批，单一认可、事后补办及未经批准均不能作为结算依据；
6、现场技术核定单：必须报设计部审定、造价合约部审查；
7、对技术核定单现场专业工程师、项目经理负有抽检责任，如发现承包商实际施工技术与现场技术核定单要求不符应及时书面通知监理工程师处理，要求监理工程师监督施工单位进行限期更换，并对相关情况作书面记载直至作出相应处罚。
五、现场收方验收单：
1、办理现场收方验收单原则：凡属设计施工图纸技术要求的现场收方均应办理现场收方验收单；
2、办理现场收方验收单程序：由承包商提出现场收方验收单内
容和计划安排，经监理工程师、业主相关专业工程师、项目经理、按计划规定共同现场收方验收核定确认；
3、现场收方验收单必须严格遵循国家规程规范、行业标准和经业主批准的设计图纸、技术要求和施工组织设计；
4、办理现场收方验收单的时效性：现场收方验收单必须有计划安排并在事发前现场共同收方验收核定确认；
5、办理现场收方验收单的规定：相关专业工程师（包括相关造价工程师）、项目经理、必须现场共同核定认可，并按制度要求报批，单一认可、事后补办及未经批准均不能作为结算依据；
6、现场收方验收单：必须报工程项目部、造价合约部审查；
7、对现场收方验收工作承包商必须提供现场实际的测量资料报告，经监理工程师、现场专业工程师（包括造价工程师）、项目经理对测量资料报告检查审核无误后，方可进行收方验收签字确认程序；
8、现场收方验收参加人员必须严格认真，对收方的数量和准确性负责。
六、现场认质单：
1、办理现场认质单原则：凡属设计施工图未明确的材料设备、工程未计价材及计价料设备、其它特殊材料设备；
2、办理认质单程序：由承包商根据施工合同约定和施工设计图纸要求，选取满足工程质量要求的材料样品（至少三种以上），
报监理工程师、业主专业工程师、项目经理进行现场签字确认，现场确认内容包括：材料设备的名称品牌、规格、型号、材质要求、档次、用量、价格、特殊技术要求及相关说明，严格按照材料设备认质单要求填写明确；
3、办理现场认质单的时效性：认质单必须在承包商采购实施前签字确认；
4、办理现场认质单的规定：相关专业工程师、项目经理必须根据合同约定和设计施工图纸要求共同认可，并按制度要求报批，单一认可、事后补办及未经批准均不能作为结算依据；
5、现场认质单：必须报工程项目部、造价合约部审查，设计部审定；
6、对认质材料设备现场专业工程师、项目经理负有抽检责任，如发现承包商施工使用材料设备与实际认质材料设备的名称品牌、规格、材质要求等不符应及时书面通知监理工程师处理，要求监理工程师监督承包商进行限期更换，并对相关情况作书面记载直至作出相应处罚。
七、现场认价单：
1、办理现场认价单原则：凡属设计施工图未明确的材料设备、工程未计价材料设备、按合同规定允许调差的材料设备、其它特殊材料设备；
2、办理认价单程序：根据批准的现场认质单，造价工程师在三
至五天内做好市场询价工作，对该现场认质单的材料（设备）的规格、型号、型号、品牌、材质要求按照市场平均价格水平或工程批量折扣价进行认价工作，交监理工程师、项目经理现场签字确认；
3、办理现场认价单的时效性：现场认价单必须在承包商采购实施前签字确认；
4、办理现场认价单的规定：相关专业工程师、项目经理、设计主管、造价合约主管必须根据合同约定和设计施工图纸要求共同认可，并按制度要求报批，单一认可、事后补办及未经批准均不能作为结算依据；
5、对认价材料设备现场专业工程师、项目经理负有抽检责任，如发现承包商施工使用材料设备与实际认价材料设备的名称品牌、规格、材质要求、价格等不符应及时书面通知监理工程师处理，要求监理工程师监督承包商进行限期更换，并对相关情况作书面记载直至作出相应处罚。
6、如遇重大的现场认价，必须事先经公司相关领导确认认可方可实施。
7、各类现场认价的签字人必须附有有效的授权书。
八、设计变更：
1、设计变更的原则：
（1）、施工中发现设计有错误或有严重不合理的地方；
（2）、因业主的要求更改或调整设计；
（3）、因施工原因造成的变更或调整；
2、因设计有错误或有严重不合理的地方面设计变更：
（1）、承包商应以书面通知监理工程师、项目部、设计部、造价合约部；
（2）、监理工程师应在三个工作日内提出设计变更的审核意见；（3）、项目部、设计部、造价合约部作出设计变更的审查意见；（4）、由设计部在七个工作日内与设计单位商定，设计单位作出修改或变更设计意见；
（6）、由监理工程师下达设计变更通知给承包商；
3、因业主的要求修改、更改或调整设计：
（1）、设计主管下达修改、更改或调整设计要求；
（2）、由规划设计部在七个工作日内与设计单位商定，设计单位作出修改或变更设计意见；
（3）、由监理工程师下达设计变更通知给承包商；
九、施工图纸自审和会审：
1、施工图纸自审：
（1）、根据合同约定、国家规程规范、行业标准，承包商进场前或单项工程施工前，甲方项目部、施工监理、承包商应自行主持施工图纸自审，各自写出施工图纸自审记录；
（2）、承包商的施工图纸自审记录，报送监理工程师、甲方项目部；
甲方现场管理工作流程
甲方现场管理工作流程
甲方现场管理工作流程 工程项目现场管理是公司的对外窗口，体现着公司的形象，也担负着公司基建项目管理的重任，需要现场各个环节的人员精诚团结协作，因此全体工程管理人员必须严格按照本手册的有关规定、流程的要求、岗位的职责尽心尽责地努力完成工程项目的各项工作任务，特此制定甲方现场管理工作手册。 一、工程部经理岗位职责 1、贯彻执行国家有关工程建设法律、法规及公司各项规章制度,认真熟悉图纸、施工规范、质量检验评定标准、工艺标准及操作规程。对本处室职责范围内的工作负全面责任并及时向公司领导汇报工作情况。 2、参与招标、投标和评标工作，参与建筑施工合同的起草，负责施工现场“三通一平”。负责施工监督管理，协助施工单位解决有关问题，组织在建工程大检查和竣工验收工作。 3、组织图纸会审，解决图纸上的疑难问题，建议修改不合理的设计，合理降低工程造价。严把工程技术、质量关，联系并办理设计变更、材料
代用等手续，组织主要建筑材料及设备的考察、选型。 4、安排（督促）工程进度，负责(参加)隐蔽工程验收，审查施工单位报表并如实上报，(本条括号内表示委托监理的状况)。 5、负责办理施工现场经济签证工作。 6、负责处室人员的调配，协同做好施工现场其他各项管理工作。 7、负责收发往来技术文件，审查工程技术资料，对工程资料进行整理、归档。做好与公司内部各部门间的配合工作，完成领导交办的其他工作。 8、经常深入施工现场，及时掌握施工动态。负责组织公司工程质量验收与评定工作。负责组织每月一次的工程质量、安全与文明施工大检查工作，严格执行各项管理制度，对违反规定的施工单位采取处罚措施。 二、项目主管岗位职责 1为公司派驻工程项目施工现场的负责人，隶属工程管理部管理，负责工程现场甲方的日常管理及现场工作安排协调，必须严格遵循公司管理制度，努力提高现场管理水平和工作质量，树立公司良好的形象；
项目技术管理制度19925
一、图纸会审制度： 1、图纸会审程序：图纸会审包括熟图、初审、内部预审三个阶段。 ①熟图：各专业技术人员在领到施工图纸后必须先认真学习，弄清设计意图及技术标准要求，熟悉工艺流程及工程特点等，必要时可请设计单位进行设计交底。 ②初审：组织有关人员对本工种图纸进行详细的核对审查，以便进一步弄清设计意图，检查图面有无问题。 ③内部预审：是指项目经理部内部各专业工种间的施工图审查。核对各工种各专业间的相关部分有无矛盾，并协商配合施工事宜。 2、参加图纸会审的单位：施工图纸会审，应由建设单位主持，邀集有关施工单位、设计单位、监理单位参加。 3、图纸会审的要点： ①设计是否符合国家有关的技术政策、设计规范、施工规范和有关规定。 ②设计是否符合施工可行，如需要采取特殊措施时，技术上有无困难，能否保证安全施工。 ③有无特殊材料（包括新材料）要求，其品种、规格、数量能否满足施工需要。 ④建筑、结构与设备安装之间及设备安装各专业之间有无重大矛盾。 ⑤图纸及说明是否齐全、清楚、明确、图纸尺寸、坐标、标高及管线、道路交叉连接点是否相符。 4、图纸会审注意事项： ①会审时，建设单位要派人做好会审记录。 ②会审时，提出的问题和建议，由设计单位负责处理或解答。 ③会审后整理会审纪要，参加会审的单位表示同意的，一般以一式五份，由建设单位和施工单位盖章后送交设计单位，经设计单位签章，送有关施工单位据以施工。会审纪要，要注明会审时间、主持单位、参加单位以及参加人员，作为建设单位工程技术资料存档。 二、工程联络单管理制度： （1）认真执行按图施工的原则，需要变更时应坚持先办工程联络单后变更施工，不得后补工程联络单。为加强施工的科学性、计划性应坚持一次性工程联络单。
工程项目管理手册模板
工程项目管理手册 模板 1 2020年4月19日
文档仅供参考 2 2020年4月19日 项项目目管管理理手手册册
目录 〔雨景花园〕项目部质量目标 (1) 〔雨景花园〕项目部岗位职责 (3) 〔雨景花园〕项目部人员行为规范 (30) 〔雨景花园〕项目部招投标执行小组成员 (33) 〔雨景花园〕项目管理流程 (34) 〔雨景花园〕技术管理工作流程 (36) 〔雨景花园〕设备安装工程控制流程 (37) 〔雨景花园〕计划管理流程 (38) 〔雨景花园〕投资控制流程 (39) 〔雨景花园〕投资程序说明 (40) 〔雨景花园〕材料控制流程 (47) 〔雨景花园〕套餐装修管理流程 (48) 〔雨景花园〕地盘归档资料目录 (49) 〔雨景花园〕地盘文件管理说明 (52) 〔雨景花园〕技术工作平台 (62) 3 2020年4月19日
设计及标准做法篇 (65) 注意事项篇 (78) 施工技术篇 (80) 〔雨景花园〕一期验收及入伙问题总结 (85) 附:新到学员培训大纲 工程配合指引 监理配合要求 4 2020年4月19日
〔雨景花园〕项目部质量目标 ?月度工作计划完成率100％; ?对项目进行有效监控,对施工现场巡视至少每 周一次,问题处理率90％、及时率80％; ◆统计公式:一周内处理完毕的问题数／一 周内发现的总问题数×100％ ?对工程质量进行有效监控,一般性偏差问题处 理率90％,系统性偏差处理率100％; ◆统计公式:出现系统性偏差并处理的次数 ／出现系统性偏差的次数×100％ ◆出现一般性偏差并处理的次数／出现一般 性偏差的次数×100％ ?入伙前,房间验收率100％,发现问题处理率 100％; ◆统计公式:入伙前验收的房间总套数／入 1 2020年4月19日
甲方工程部现场管理工作困惑措施及要点
` 甲方工程部现场管理工作困惑措施及要点 一、应有较为齐全的工作指导性资料、文件 1. 集团、公司、项目内部制定的管理文件：工程项目管理手册，制度、流程、标准等。 2. 承包合同文本。 3. 现行建筑、房地产等法律、法规等工具书。法律、规范、工艺等工具书。最新文件的收集与整理。 4. 地方性管理文件。省市建设主管部门的地方性管理文件。 二、工程部人员在现场管理当中容易出现的管理误区 ￥ 1. 认为监理人员在现场管理起到的作用不大，很大一部分工作而直接代为监理进行现场管理，形成越俎代庖的局面。 2. 认为监理人员推诿、扯皮、不作为，从而信不过监理人员，该由监理人员承担的责任，而没有正真承担。 3. 认为总包单位主要管理人员职责缺失，对其无法采取措施，而任由发展。 4. 认为承包商管理水平较低而象教自己的孩子、学生一样的边学边干式的指导工作。 5. 为了减少指令在下达过程当中的过滤现象，而直接跨越好几级别将指令下达到执行层面上。 6. 制度底线不清晰，导致被管理者得寸进尺、屡犯同样的低级错误，使得工程部管理主动性、控制力较弱。 7. 经验管理成分较多，合同管理成分较少。 8. 团队建设当中，个人英雄主义占上风，相互协助、依赖的团队精神欠缺。 { 9. 老好人的管理方式。 10. 分包队伍较多，带来现场协调的事务较多，切难以协调。 三、工程部管理人员容易发生的思想误区 1. 工程部是矛盾聚集地和爆发点 2. 工程部是给老板花钱的部门，难以受到老板的赏识 3. 现在工程部是公司的短板，在较长的时间里难以调整 4. 有问题找领导，成为惯性思维；由自己经过沟通协调能够完成的事项，转移到了上级身上。 ] 5. 老是认为自己部门很忙，其他部门事情少。如：设计部有设计院，预审部有咨询公司，采购部是买方财神，那吗工程部不是有监理公司吗（经常认为自己是最忙的，其他部门及人员没有多少事情，天天上网、聊天、看新闻。如果自己达到一定的管理境界，你同样可以在办公室里喝上一个月的大茶，达到无为而治的管理最高境界。） 6. 认为其他部门“踢皮球”，老是踢到本部门。误把“传球”认为是“踢皮球”。你自己为什么没有“踢皮球”的艺术努力打造“传球高手”和“射门高手”。 7. 工作中少有不顺心就牢骚满身。工作中要少一点牢骚，多一点赞美；少一点埋怨，多一点支持； 8. 容易认为办公政治浓厚，“小报告”盛行，而难以发挥自身潜力，并且团队凝聚力较弱。
项目管理手册[(完整版)]
1. 目的 为进一步加强和规范项目经理部的各项管理工作，贯彻落实局各项规章制度，增强项目的执行力，提高项目的创效水平，确保工程质量、进度、安全、环保、成本等达到预期目标，特制定本手册。 2.适用范围 本手册适用于局各项目经理部各项管理工作。 3.术语和定义（专用名词） 3.1 工程材料：指用于工程中的钢筋、预应力钢材和锚具、水泥、砂、石、石灰、粉煤灰、沥青、矿粉、外加剂等材料。 3.2 职业安全卫生与环境管理计划：针对特定的产品、项目或合同，规定专门的职业安全卫生与环境管理措施、资源和活动顺序的文件。 3.3 单位工程：在建设项目中，根据签订的合同，具有独立施工条件的工程，可以单独作为成本计算对象的工程。 3.4 分部工程：在单位工程中，应按结构部位、路段长度及施工特点或施工任务划分为若干个分部工程。 3.5 分项工程：在分部工程中，应按不同的施工方法、材料、工序及路段长度等划分为若干个分项工程。 3.6 关键过程：对工程质量和工期有重大影响，施工难度大、工艺新、质量易波动并起关键作用的过程，如软基处理、台背回填、基础工程、路基排水、路面工程、模板支架、砼拌制、砼浇筑养生、支座安装、控制测量、施工放样等。 3.7 特殊过程：指该过程的施工不易或不能通过其后的检验或试验而得到充分验证的过程。常见的有预应力张拉、孔道压浆（后张法）、钢筋焊接、钻孔灌注桩等。 3.8 重点工程：指局内年度确定为监管重点的工程。 3.9 安全重点工程：指局内年度确定为安全监管重点的工程。 3.10 投标施工组织设计：是指根据招投标文件要求，结合施工单位的实际编制
的文件。是施工单位对投标工程重点采用的施工方案、施工技术和为完成工程所配备的设备、人员、资金、组织机构以及进度计划的策划。投标施工组织设计应简明扼要、清晰、施工方案重点突出、可行、技术先进、经济合理、施工安全。工期、安全、质量、环保应符合业主的要求，满足工程实施的需要。 3.11 实施性施工组织设计：是施工单位中标进场后，在施工单位对编制的初步性施工组织设计评审的基础上，为按期、保质、安全、经济、有效地完成工程任务，根据工程特点，编制的详细的施工计划、施工方案、施工方法、施工程序；根据实际情况，配备需要的人员及组织形式、机械设备及资金等。实施性施工组织设计是全面的施工策划，直接指导施工，具有具体、详细、实际可操作性强的特点。实施性施工组织设计是编制施工预算的依据，其中施工计划是核心内容。 3.12 施工方案：以分项工程为编制对象，用以指导分项工程施工活动每步骤的安全、技术的综合性文件，包括技术、质量、安全、环保、消防、材料、技术资料、文明施工、冬雨期施工等技术措施。 3.13 安全技术措施：指施工方案或分项工程施工方法中对事故预测预控所采取的措施，是施工组织设计的重要组成部分，是施工单位指导安全施工的技术性规范文件。 3.14 技术交底：是施工企业极为重要的一项技术管理工作，使参与工程施工的技术人员与工人熟悉和了解所承担的工程项目的特点、设计意图、技术要求、质量标准、施工工艺、安全措施、环保要求及应注意的问题，明确交底人与接受交底人之间的责任，以便更好的施工。 3.15 设计交底：由设计人员向施工单位就设计意图、图纸要求、技术性能、施工注意事项及关键部位的特殊要求等进行技术交底。 3.16 工程变更：简单地讲，工程竣工图与签订合同时业主提供的施工图不同的内容就是工程变更。一般有工程技术标准变更、工程量变更、工程项目变更、地质水文条件引起的变更以及其他施工自然条件引起的变更。 3.17 “四新”：新技术、新工艺、新设备、新材料
[中建]工程项目质量控制工作手册(126页)
工程质量控制工作手册２０１8年月日
前言:建筑工程质量管理工作以“GB/T19001—2008”、“GB/T50430—2007”、“建筑工程施工质量统一验收标准”三个规范为基础；以“工程局2005C/0版《管理体系程序文件汇编》相关文件”、工程局“项目管理手册”相关规定、工程局“项目部质量管理检查考核办法”三个文件为准则；施行“标准化”与“全面质量管理”相结合的管理模式；以“提质增效”为主题；在“成败在质量”的管理理念的指导下，本手册对项目质量管理进行系统的梳理，按流程分步骤进行解析，旨在使项目质量管理标准化、流程化；达到管理的目的。 前期准备： 1、资料档案盒36个； 2、档案盒侧立面标签见附件《资料封面》—档案盒标签； 3、各种资料封面见附件《资料封面》； 4、检查验收常用工具（包括靠尺、游标卡尺、回弹仪、扭力扳手、万用表等）； 5、相关国家、地方及企业现行规范、规定及标准等，过期更新；
第一步:质量策划 时间:《工程承包合同》签订后１５个工作日内； 内容: 1、《工程承包合同》签订后，根据《工程承包合同》、国家、地方、企业自身对该工程“质量”的相关要求，由公司“技术·质量部”进行策划，项目工程部负责组织、实施，公司主管领导审批，该策划一式三份，公司工程部、技术·质量部、项目部各留存一份； 2、“策划”主要编写内容为质量目标的确定、质量体系的建立、创优策划和ＱＣ小组活动成果策划、实体质量的控制、质量通病防治措施、工程资料管理等； 3、要求:所有工程项目必须全部包括在内，不得有遗漏； 4、制作封面见附件《资料封面》—1“质量策划”；资料包括: 1〕、质量策划及相关审批、签字文件； 2〕、交底记录、交底影像资料； 编写范例:《×××项目质量策划》—附件一⑴；
工程项目管理部管理手册
1.导言 为了加强上海五冶广东韶钢项目工程管理部综合管理能力，提高自身综合素质，编制上海五冶广东韶钢工程项目管理部员工手册，望各部门人员遵照执行。执行日期从2004年4月1日开始。 1.1编制员工手册的指导思想 要求项目部人员建立以围绕工程施工为中心，以最终经济结算、核算为核心，以创工程品牌与经济效益，辐射周边市场为宗旨的指导思想开展一切工作。 1.2编制员工手册所体现的管理理念 给我一个空间，我就能求实、创新，充分散发管理能量。 1.3编制员工手册的目的：完成如下管理过程 建立散发性思维管理→收缩性节点界面管理→标准程序化管理。
2.项目部规章制度 2.1遵守、执行国家和工程所在地政府有关法律、法规及政策，执行公司各项管理制度及建设单位的有关规章制度，认真执行项目部颁发的各项管理办法，作好管理办法中涉及各不满人员的工作。 2.2项目部各人员均以围绕工程施工为中心，以最终经济结算、核算为核心；以创工程品牌与经济效益，辐射周边市场为宗旨的指导思想开展一切工作。 2.3项目部各人员认真严格履行各自职责，各自处理好相关管理界面衔接问题。各部门、各岗位办事人员任何时候不得推诿，主动作好相关补台管理工作。各岗位工作均有相关质量记录。 2.4项目部各岗位人员按时、准确地完成其工作，需涉及相关人员的配合工作，相互之间均有互相监督、考核的权利。考核结果每月30日前报各主管领导。 2.5在工作上，提倡各岗位人员建立认真思考，不找客观原因，多找主观原因，如何努力将工作做得更好的思想；在工作收入方面做到不相互攀比，以检查自己工作是否到位、完善为准绳。 2.6涉及对外经济活动的人员，本着廉洁、节约、把握好层次、分寸，以最少的支出获得最大限度的效果。材料、机具、维修等询价采购，应由办公室组织一人协助办理。 2.7项目部印章管理采用项目经理授权委托专人管理，其他人员使用印章进行登记。 2.8 项目部各人对项目部的无形资产及经济情况均有权利和义务进行保密，并有相应的保密措施。 2.9各人自身严明纪律，做到有事外出请假。 2.10管理人员外调，到办公室主动办理办公用品、借阅的规范、标准、资料退还手续、工作资料移交手续及调动会签手续后，才得离开。
工程项目管理实施手册
项目管理实施手册 工程部
0—五年九月二
目录
第一章总则 说明 为全面、高效地履行施工合同，规范施工项目管理，提高项目效益，坚持“以市场为指导、以项目为核心、以效益为根本”的原则，制定本手册。 本手册不仅要求项目管理要规范运作，更进一步要求项目责任人在项目实施过程中， 科学地把握项目规律，创造性地工作，要以《项目管理目标责任书》为依据，以质量、 安全、工期、文明施工为基础，以控制施工成本为核心，以实现合同约定、提高盈利 水平、提升社会形象为目标全面开展项目管理工作。 本手册适用于公司范围内的所有施工项目。 施工项目管理 施工项目管理的概念 施工项目管理是指在有限的空间、时间和资源条件下，利用各种有效的手段，对 施工项目寿命周期的各种施工生产要素进行计划、组织、指挥、控制和协调的全过程 经营管理方式。 施工项目管理的三个层次 1)企业管理层，即公司，包括公司领导层和公司各管理部门。它具有三个主体特 点：市场竞争主体、合同履约主体、企业利益主体。 2)项目管理层，即项目部。它具有三个“一次性”特点：企业法人一次性授权管 理机构、一次性临时组织、一次性成本中心。 3)施工作业层，即内部专业公司作业层或外部分承包商，包括内部专业公司派出 的施工分包商(作业队)和参与项目施工的合格分承包商、劳务队伍。 三个层次之间的关系 1)项目管理层服从于企业管理层，企业管理层服务于项目管理层，企业管理层对 项目管理层进行监督、检查且为项目管理层提供服务，项目管理层对公司利益负责， 服从企业管理层的监督、检查、指导，对施工作业层进行监督、检查、管理，对工程
现场管理手册
现场管理手册（甲方） 工程项目现场管理是公司的对外窗口，体现着公司的形象，也担负着公司基建项目管理的重任，需要现场各个环节的人员精诚团结协作，因此全体工程管理人员必须严格按照本手册的有关规定、流程的要求、岗位的职责尽心尽责地努力完成工程项目的各项工作任务，特此制定业主现场管理工作手册。 第一部分 岗位职责规定 一、项目主管： 1、为公司基建办派驻工程项目施工现场的负责人，隶属工程管理部管理，负责工程现场业主方的日常管理及现场工作安排协调，必须严格遵循公司管理制度，努力提高现场管理水平和工作质量，树立公司良好的形象； 2、根据公司批准的施工总进度计划，审核工程项目施工组织设计，监督控制工程项目的现场施工进度，确保工程项目按计划进度完成； 3、根据合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求，严格监督工程项目施工质量，参加组织工程项目检查验收，组织进行材料设备进场检查验收，对工程质量负完全责任； 4、根据公司批准的工程项目总施工预算书，严格监督控制工程项目施工成本，参加工程现场的经济签证、技术核定单、认质单、认价单的审查确认，确保工程项目成本控制目标的实现；
5、负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜； 6、负责现场业主、监理工程师、承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜； 7、负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系； 8、负责组织现场项目部的日常管理工作，协调安排各专业工程师的现场配合工作，完成现场施工日志的准确记录； 9、负责工程项目竣工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作； 10、负责组织参加每周的现场施工协调会议，审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告和其他文件资料； 11、项目主管要在日常工作中加强工作责任心，计划性，不断提高自己的专业水平和管理素质，及时准确提供工程建设信息。 一般一天的工作流程：主持工程项目现场工作晨会（汇总通报前一日工程施工情况，安排当天的工作计划和需要解决的问题）——落实、完成当天的工作计划——进一步熟悉施工设计图纸，掌握了解现场各项工作的施工完成情况和需要解决的问题——监督处理协调现场各项工作——对当天工作进行小结，填写工作日志。 一般一周（一月）的工作流程：总结本周（本月）的工程施工情况，编制本周（本月）工程完成情况统计报表，编制下周（下月）的工程计划安排——准备协调解决相关的设计、施工问题——安排下周（下月）的各专业工程师的工作；
工程项目管理工作手册-secret
目录 第一篇总则 (3) 第一章项目建设管理阶段划分及管理目标 (3) 第一节管理阶段划分 (3) 第二节管理目标 (3) 第二章工作的一般原则及准则 (5) 第一节工作的一般原则 (5) 第二节工作准则 (6) 第三章工作责任划分和违规处罚的一般原则 (8) 第一节工作责任划分 (8) 第二节违规处罚的一般原则 (9) 第二篇管理组织 (10) 第一章管理机构设置原则及要求 (10) 第一节机构设置原则 (10) 第二节机构设置要求 (10) 第二章项目实施阶段公司管理架构及管理职责 (11) 第一节项目实施阶段的管理架构 (11) 第二节公司的组建 (11) 第三节公司的组织结构 (12) 第四节项目实施阶段公司管理职责 (13) 第五节公司职能部门的岗位职责 (15) 第三章公司岗位设置、职责和任职资格 (21) 第一节岗位设置 (21) 第二节岗位工作职责和任职资格 (22) 第三篇管理规程 (35) 第一章工程项目招投标管理 (35) 第一节招标管理机构 (35) 第二节招标工作职责 (36) 第三节招标工作程序及管理 (38) 第二章工程施工管理规程 (47) 第一节行政后勤事务管理 (47) 第二节征地拆迁管理 (55) 第三节工程材料管理 (58) 第四节工程开工与进度管理 (62) 第五节工程质量管理 (71) 第六节安全生产管理 (84) 第七节工程计量与支付管理 (88) 第八节合约管理 (97)
第九节管理月报表的编制 (111) 第三章工程交工验收管理规程 (113) 第一节合同段交工验收程序 (113) 第二节项目交工验收及移交程序 (118) 第四章工程缺陷修复及项目竣工验收管理规程 (120) 第一节工程缺陷检查和修复程序 (120) 第二节合同段工程缺陷责任终止证书签发程序 (122) 第三节项目竣工验收程序 (124) 第五章工程财务管理 (126) 第一节工程预算及资金计划管理 (126) 第二节工程费用支付管理 (128) 第三节工程借款及担保管理 (131) 第四篇项目档案资料管理规程 (134) 第一章通则 (134) 第一节总则 (134) 第二节工程档案管理的职责划分 (135) 第三节工程档案管理的措施 (135) 第四节工程档案的整理、汇总和移交 (136) 第五节工程交（竣）工档案专项验收 (136) 第六节项目档案分类编号规则 (136) 第二章项目档案资料的构成与整理 (138) 第三章项目行政档案管理规程 (140) 第一节项目行政公文及工作便笺格式 (140) 第二节项目常用行政公文种类及适用范围 (144) 第三节行政公文办理程序及其基本要求 (144) 第四节公文传递管理制度 (150) 第四章项目工程档案管理规程 (152) 第一节项目招、投标文件的管理 (152) 第二节项目合同文件的管理 (153) 第三节项目施工技术档案的管理 (155) 第四节项目监理文件材料的管理 (160) 附录A 项目档案资料归档范围 (160) 附录B 公路工程单位、分部、分项工程的划分及编号 (167) 附录C 分项工程质量检验报表 (169) 附录D 竣工图编制规定 (196) 附录E 工程档案编制及质量标准要求 (207) 附录F 项目档案的组卷、整装及移交规定 (215) 详情咨询：QQ：36374520
甲方现场管理制度
甲方现场管理制度 施工管理制度 工程项目现场管理是公司的对外窗口，体现着公司的形象，需要现场各个环节的人员精诚团结和协作，因此全体工程管理人员必须严格按照本手册的有关规定、流程的要求、岗位的职责尽心尽责地努力完成工程项目的各项工作任务，特此制定该现场管理工作手册。 第一部分岗位职责规定 现场工程师 1、集团公司派驻项目公司施工现场的负责人，隶属项目公司管理，负责工程现场建设方的日常管理及现场工作安排协调，必须严格遵循项目公司管理制度，努力提高管理水平和工作质量，树立公司良好的形象； 2、根据集团公司批准的施工总进度计划，审核工程项目施工组织设计，监督控制工程项目的现场施工进度，确保工程项目按计划进度完成； 3、根据合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求，严格监督工程项目施工质量，参加组织工程项目检查验收，组织进行材料设备进场检查验收，对工程质量负责； 4、根据集团公司批准的工程项目总施工预算书，严格监督控制工程项目施工成本，参加工程现场的经济签证、技术核定单确认，确保工程项目成本控制目标的实现； 5、负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调处理
合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜； 6、负责现场建设方、承包方之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜； 7、负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场建设方的涉外关系； 8、负责完成现场工作日志的准确记录； 9、负责审核现场会议记录、工程项目月报和其他文件资料； 10、项目公司现场工程师要在日常工作中加强工作责任心，计划性，不断提高自己的专业水平和管理素质，及时准确提供工程建设信息。 一般一天的工作内容 由项目公司部门负责人主持现场工作晨会（汇总通报前一日工程施工情况，安排当天的工作计划和需要解决的问题），落实、完成当天的工作计划，进一步熟悉施工设计图纸，掌握了解现场各项工作的施工完成情况和需要解决的问题，监督、处理和协调现场各项工作，对当天工作进行小结，填写工作日志。 25 / 1 甲方现场管理制度 一般一周（一月）的工作内容 参加项目公司召开的周（月）例会，对本周（月）的工作情况进行总结汇报，提出施工过程中需公司配合解决的问题，特别要对施工过程中质量问题找出原因及改进措施，针对本周（月）计划分析完成情况及未完成的原因，制定具体的督促措施，同时制定出下周（月）的工作计划。
(项目管理)项目总工程师手册
（项目管理）项目总工程师 手册
工作手册 一、项目总工的职责 项目总工程师是项目部的技术总负责人，是对项目技术人员进行指导、协调和组织的人员，并主持工程项目的日常技术工作。运用自己的专业技术知识和实践经验，组织技术人员解决工程项目中的日常技术问题和施工难题，搞好工程技术管理的日常业务工作，并带头组织技术人员搞技术创新工作。是在项目经理领导下的分管项目技术管理工作的负责人，形成项目经理与技术人员之间的纽带。主要工作职责如下： 1、对项目的施工技术管理工作全面负责。执行项目经理决策，贯彻执行国家有关技术法规和现行施工技术规范、规程、质量标准以及承包合同要求，并监督实施执行情况。 2、组织技术人员熟悉合同文件，领会设计意图和掌握具体技术细节，组织项目技术人员进行图纸会审。 3、在项目经理主持下，组织编制工程施工组织设计。 4、组织编制施工技术方案、编制深化设计计划。 5、组织编制关键工序、特殊工序专项施工技术方案和工艺措施，并在施工前组织有关技术人员进行全面的施工技术交底。 6、督促施工技术人员严格按设计图纸、施工规范和操作规程组织施工，负责技术把关控制。 7、负责组织研究解决施工过程中的工程技术难题。 8、依据工程合同及现场实际，组织编制安装工程施工总进度计划。 9、负责技术质量事故的调查与分析，监督质量管理人员的工作。 10、负责审核签发收到的设计变更资料。 11、负责组织因技术方案因素引起的变更洽商的办理并组织现场实施。 12、按照分公司技术部要求并结合工程实际，组织项目展开QC小组攻关活动。 13、组织竣工技术资料文件的编制、汇总及分类。
14、组织做好施工技术总结，督促技术人员撰写专题论文和施工工法，并负责向上级推荐、申报。 15、组织对项目技术人员日常工作的检查和考核。 16、组织召开项目技术会议，讨论深化设计方案、施工方案，解决专业之间的技术衔接工作。 17、组织项目信息化建设，组织项目技术人员充分利用电脑办公系统和网络信息资源，更好地为工程施工服务。 18、在项目经理的指导下，组织工程策划的编制工作。 二、工作顺序 1、开工前准备工作：组织项目技术人员进行图纸会审，协调业主、设计完成图纸会审； 2、若进场时结构未封顶，在业主、监理见证下，组织与土建单位进行预留预埋工作的交接； 3、组织图纸工程量的计算，15日内完成，30日内提出材料总计划； 4、配合现场经理，绘制工程整体平面图； 5、编制施工组织设计，20日内完成编制，30日内完成上报； 6、编制施工总进度计划，20日内完成； 7、编制深化设计计划，15日内完成； 8、编制主要施工方案编写计划，15日内完成； 9、编制主要材料、设备进场计划； 10、督促、协调各技术员提供劳务工程量清单及技术要求； 11、督促各专业提供材料设备招标清单及技术要求资料； 12、审核技术员技术交底； 13、督促相关技术员编制专业施工方案，并审核修改；
甲方现场管理工作手册
甲方现场管理工作手册 工程项目现场管理是公司的对外窗口，体现着公司的形象，也担负着公司基建项目管理的重任，需要现场各个环节的人员精诚团结协作，因此全体工程管理人员必须严格按照本手册的有关规定、流程的要求、岗位的职责尽心尽责地努力完成工程项目的各项工作任务，特此制定甲方现场管理工作手册。 一、工程部经理岗位职责 1、贯彻执行国家有关工程建设法律、法规及公司各项规章制度,认真熟悉图纸、施工规范、质量检验评定标准、工艺标准及操作规程。对本处室职责范围内的工作负全面责任并及时向公司领导汇报工作情况。 2、参与招标、投标和评标工作，参与建筑施工合同的起草，负责施工现场“三通一平”。负责施工监督管理，协助施工单位解决有关问题，组织在建工程大检查和竣工验收工作。 3、组织图纸会审，解决图纸上的疑难问题，建议修改不合理的设计，合理降低工程造价。严把工程技术、质量关，联系并办理设计变更、材料代用等手续，组织主要建筑材料及设备的考察、选型。 4、安排（督促）工程进度，负责(参加)隐蔽工程验收，审查施工单位报表并如实上报，(本条括号内表示委托监理的状况)。 5、负责办理施工现场经济签证工作。 6、负责处室人员的调配，协同做好施工现场其他各项管理工作。
7、负责收发往来技术文件，审查工程技术资料，对工程资料进行整理、归档。做好与公司内部各部门间的配合工作，完成领导交办的其他工作。 8、经常深入施工现场，及时掌握施工动态。负责组织公司工程质量验收与评定工作。负责组织每月一次的工程质量、安全与文明施工大检查工作，严格执行各项管理制度，对违反规定的施工单位采取处罚措施。 二、项目主管岗位职责 1为公司派驻工程项目施工现场的负责人，隶属工程管理部管理，负责工程现场甲方的日常管理及现场工作安排协调，必须严格遵循公司管理制度，努力提高现场管理水平和工作质量，树立公司良好的形象； 2、根据公司批准的施工总进度计划，审核工程项目施工组织设计，监督控制工程项目的现场施工进度，确保工程项目按计划进度完成； 3、根据合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求，严格监督工程项目施工质量，参加组织工程项目检查验收，组织进行材料设备进场检查验收，对工程质量负完全责任； 4、根据公司批准的工程项目总施工预算书，严格监督控制工程项目施工成本，参加工程现场的经济签证、技术核定单、认质单、认价单的审查确认，确保工程项目成本控制目标的实现； 5、负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜； 6、负责现场监理工程师、承包商之间的信息交流、信息传递和信息
汇编项目管理手册
项目管理手册 （试行）
浙江省武林建筑装饰集团有限公司 目录 前言 (2) 第一章总则 (3) 第二章组织管理 (4) 第三章项目部 (6) 第四章项目经理 (14) 第五章项目经营管理 (17) 第六章项目成本管理 (19) 第七章项目合同管理 (26) 第八章项目资金管理 (28) 第九章项目物资管理 (31) 第十章项目劳务管理 (34)
第十一章项目风险管理 (37) 第十二章项目质量与技术管理 (40) 第十三章项目进度管理 (44) 第十四章项目安全管理 (49) 第十五章项目文明施工管理 (61) 第十六章项目资料管理 (64) 第十七章项目党建管理 (64) 第十八章项目信息管理 (64) 第十九章项目综合事务管理 (75) 第二十章项目结算管理 (68) 第二十一章项目收尾管理 (73) 第二十二章项目经营考核及兑现 (75) 第二十三章附则 (78) 附件：项目管理目标责任书及相关表格 (89) 前言 为进一步规范项目管理，提高项目管理水平，提升企业盈利空间，促进企业健康发展，特制订本项目管理手册。 通常情况下，项目管理的主体是直接承担工程承包合同民事责任的法人企业，负责现场管理的是公司派出的项目部。在项目管理过程中，公司对项目部提供服务，进行必要的监督、指导和控制，项目部按照企业确定的目标、授予的权限、配备的资源，发挥项目管理团队的积极性、创造性，遵照企业的制度，尽一切合理的手段，实现企业确定的各项责任目标。 本管理办法原则：组织机构健全，过程管理受控，材料集中供应，劳务集约管
理；激励约束并存，经营效益、管理效益、结算效益三效益分离。
工程项目管理手册
项目管理手册颁布日期：年月日
前言 工程项目管理是施工企业管理工作的中心。为加强工程项目管理工作，把项目管理纳入科学化、规范化、法制化的轨道，公司在总结先进企业项 目管理先进经验基础上，结合本企业的实际情况，本着先进、可行的原则 编制了保信四公司《项目管理手册》。 本手册是保信四公司项目管理的规范性文件。手册的核心就是要充分 体现项目经理部作为成本控制中心，在企业法人授权下实施项目管理；企 业作为经济利益的主体对项目实施全面控制的原则。 本手册的指导思想是全面贯彻落实企业提出的“精品工程战略”和“低成本战略”，项目管理工作中，一切要围绕着建精品工程，创名牌企业和降 低制造成本，这两条主线。 项目管理手册的贯彻须通过一定策划过程，要充分体现企业和项目整 体管理水平。公司管理层要对项目的实施及其目标进行精心的策划，将预 控指标下达给项目经理部。项目经理部根据公司下达的预控指标，精心组 织，精心管理，精心施工，圆满地完成各项预控指标。 本手册编制中考虑了目前企业项目管理的现状与发展水平，所以本手 册并未完全体现项目管理工作的最高要求。另外，由于时间匆促，手册中 还存在有待完善之处，希望各项目经理部在执行过程中，能及时总结经验， 并向公司提出改进意见，以趋完善。 本手册由公司各相关业务处室负责解释。
企业宗旨、文化、道德规范、行为准则 企业宗旨 力争为社会提供最好的服务，创造最好的社会效益和最大的经济效益。 企业文化 无时不在的危机意识和永不满足的进取精神。 企业道德规范 ⑴全心全意为社会服务。把科学组织施工，交用户满意产品，完善的服务保修视为自己的天职。 ⑵遵纪守法，积极为国家做贡献，保证按规定上交利润和税收。 ⑶认真核算，处处节约，降低成本，提高效益。 ⑷在保安全、保质量、保凝聚力、保发展的前提下，求效益。 企业行为准则 ⑴在对自己的要求上：以做有思想、有道德、有抱负、识大体、顾大局、成大器的高尚人为荣；以意志消沉、目光短浅、只顾个人、只顾眼前利益为耻。 ⑵在对待集体的态度上：以热爱企业，全心奉献为荣；以当和尚撞钟，挣钱混事的雇佣观念为耻。 ⑶在对待工作的态度上：以当主人翁，积极认真工作为荣；以敷衍应付，不负责任为耻。 ⑷在对待领导的态度上：以尊重领导，坚决执行上级指示为荣；以有令不行，有禁不止为耻。 ⑸在对待社会的责任上：以提供用户满意、社会满意的最好服务为荣；以只重利，不重义，用户怨声载道为耻。 ⑹在对待金钱的态度上：以合理劳动所得为荣；以不顾社会、不顾集体、不顾群众，只顾个人私利为耻。 ⑺在对待纪律的态度上：以自觉遵守纪律为荣；以自由散漫，稀稀拉拉为耻。 ⑻在对待学习的态度上：以求知若渴，不断更新知识为荣；以荒废时光，虚度年华为耻。 ⑼在与同仁的关系上：以团结友爱，热情互助为荣；以漠不关心，小事斤斤计较为耻。 ⑽在行为举止上：以举止端庄，衣着整洁，谈吐文雅为荣；以口出不逊，举止粗俗为耻。
甲方现场管理手册模板
甲方现场管理手册
业主现场管理工作手册 工程项目现场管理是公司的对外窗口, 体现着公司的形象, 也担负着公司基建项目管理的重任, 需要现场各个环节的人员精诚团结协作, 因此全体工程管理人员必须严格按照本手册的有关规定、流程的要求、岗位的职责尽心尽责地努力完成工程项目的各项工作任务, 特此制定业主现场管理工作手册。 第一部分岗位职责规定 一、项目主管: 1、为公司基建办派驻工程项目施工现场的负责人, 隶属工程管理 部管理, 负责工程现场业主方的日常管理及现场工作安排协调, 必须严格遵循公司管理制度, 努力提高现场管理水平和工作质量, 树立公司良好的形象; 2、根据公司批准的施工总进度计划, 审核工程项目施工组织设计, 监督控制工程项目的现场施工进度, 确保工程项目按计划进度完成; 3、根据合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求, 严格监督 工程项目施工质量, 参加组织工程项目检查验收, 组织进行材料设备进场检查验收, 对工程质量负完全责任; 4、根据公司批准的工程项目总施工预算书, 严格监督控制工程项 目施工成本, 参加工程现场的经济签证、技术核定单、认质
单、认价单的审查确认, 确保工程项目成本控制目标的实现; 5、负责进行现场合同管理, 严格执行合同规定, 确保合同履约完 成, 协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜; 6、负责现场业主、监理工程师、承包商之间的信息交流、信息 传递和信息处理的管理事宜; 7、负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的 涉外关系; 8、负责组织现场项目部的日常管理工作, 协调安排各专业工程师 的现场配合工作, 完成现场施工日志的准确记录; 9、负责工程项目竣工至保修期满时间段内的工程保修管理和协 调工作; 10、负责组织参加每周的现场施工协调会议, 审核监理工程师现场 会议记录、工程项目管理报告和其它文件资料; 11、项目主管要在日常工作中加强工作责任心, 计划性, 不断提高 自己的专业水平和管理素质, 及时准确提供工程建设信息。 一般一天的工作流程: 主持工程项目现场工作晨会( 汇总通报前一日工程施工情况, 安排当天的工作计划和需要解决的问题) ——落实、完成当天的工作计划——进一步熟悉施工设计图纸, 掌握了解现场各项工作的施工完成情况和需要解决的问题——监督处理协调现场各项工作——对当天工作进行小结, 填写工作日志。
项目部技术管理手册
宝鸡至牛背高速公路 房建工程技术管理手册 宝鸡市宝天高速公路建设管理处 二00七年^一月十九日 项目部技术管理手册 1项目技术管理
1.1 项目经理部应根据项目规模设项目技术负责人项。目经理部必须在企业总工程师和技术管理部门的指导下，建立技术管理体系。 1.2 项目经理部的技术管理应执行国家技术政策和企业的技术管理制度项。目经理部可自行制定特殊的技术管理制度，并报企业总工程师审批。 1.3 项目经理部的技术管理工作应包括下列内容： 1 技术管理基础性工作。 2 施工过程的技术管理工作。 3 技术开发管理工作。 4 技术经济分析与评价。 1.4 项目技术负责人应履行下列职责： 1 主持项目的技术管理。 2 主持制定项目技术管理工作计划。 3组织有关人员熟悉与审查图纸，主持编制项目管理实施规划的施工方案并组织落实。 4 负责技术交底。 5 组织做好测量及其核定。 6 指导质量检验和试验。 7 审定技术措施计划并组织实施。 8 参加工程验收，处理质量事故
9 组织各项技术资料的签证、收集、整理和归档 10 领导技术学习，交流技术经验。 11 组织专家进行技术攻关。 1.5 项目经理部的技术工作应符合下列要求： 1 项目经理部在接到工程图纸后，按过程控制程序文件要求进行内部审查，并汇总意见。 2 项目技术负责人应参与发包人组织的设计会审，提出设计变更意见，进行一次性设计变更洽商。 3 在施工过程中，如发现设计图纸中存在问题，或因施工条件变化必须补充设计，或需要材料代用，可向设计人提出工程变更洽商书面资料。工程变更洽商应由项目技术负责人签字。 4 编制施工方案。 5 技术交底必须贯彻施工验收规范、技术规程、工艺标准、质量检验评定标准等求。书面资料应由签发人和审核人签字，使用后归人技术资料档案。 6 项目经理部应将分包人的技术管理纳入技术管理体系，并对其施工方案的制定、技术交底、施工试验、材料试验、分项工程预检和隐检、竣工验收等进行系统的过程控制。 7 对后续工序质量有决定作用的测量与放线、模板、翻样、预制构件吊装、设备基础、各种基层、预留孔、预埋件、施工缝等应进行施工预验并做好记录。 8 各类隐蔽工程应进行隐检、做好隐验记录、办理隐验手续，参与各方责任人应确认、签字。 9 项目经理部应按项目管理实施规划和企业的技术措施纲要实施技术措施计划。 10 项目经理部应设技术资料管理人员，做好技术资料的收集、整理和归档工作，并建立技术资料台账。 2项目技术管理程序
项目技术管理要求方法
项目技术管理的要求、方法和要点 科技部刘斌 尊敬的各位领导、同志们： 大家好！非常高兴有机会和大家共聚一堂！公司领导对我们这个专题会非常重视，在施工任务比较紧张的情况下召集我们这么多的技术干部聚到一起，共同探讨我们三公司下步技术管理工作的方向和出路，这是一次难得的盛会，对我们大家也是一次难得的机会。 技术管理工作的主要作用和任务就是建立正常的施工生产技术秩序，杜绝技术失误，严格控制工程质量，强化安全保障技术措施，避免质量返工和安全技术事故损失。只有确立技术管理在整个项目管理过程中的灵魂地位，把技术工作作为一切工作的前提和基础，先行布置，先行操作，在“双预控”过程中认真落实“方案决定成本、成本约束方案”的辩证关系，形成良好的氛围，强化施工组织设计优化和施工方案预控，才能达到对工程项目实行预控的目的。下面我从以下方面对项目技术管理提一些要求，谈一些具体操作方法和要点，不到之处请各位领导和同志们批评指正。 一、机构设置和人员配备 1、为保证项目施工技术管理工作正常地、不间断地进行，项目部技术管理应机构健全，人员配备齐全，其数量、素质与工程建设规模相适应，并保持稳定。测量、试验人员必须经过专业培训，持证上岗。
2、项目部工程技术人员应根据工程建设规模确定，设工程部长，专业工程师，资料工程师，测量工程师，试验工程师。 3、项目工程部长必须具备较强的专业技术水平，有独立解决问题的能力，并能进行专业技术指导。根据工程需要，对桥、隧、线路、测量、试验、爆破、工民建等专业，每专业至少有一名能定施工方案，有独立工作能力和见解的主管工程师。 4、项目工程部应建立技术管理体系，实施网络图表，成立科技攻关小组、TQC 活动小组。 二、职责分工 1、项目部技术部门应分工明确，并能切实有效地执行，项目总工负责全面技术管理工作，工程部长负责日常技术工作安排、指导。 2、技术人员应按其专业分工定岗，责任到人，必须在岗履行职责。 3、应建立健全立各种职责，包括：总工程师职责、工程部职责、工程部长职责、专业工程师职责，资料工程师职责，测量工程师职责，试验工程师职责等。 三、制度、计划 1、应建立健全各种规章制度，包括：技术干部岗位责任制，图纸会审制，技术交底制，技术复核制，材料试验、检验制，工程质量检查验收制，施工日志制，技术人员业务考评制，图纸资料保管借阅制，计量管理制度，会议制及其他日常工作制。各种制度在实施过程中，必须有文字记录。