绩效管理的四大陷阱

绩效管理的四大陷阱 近期，智圣导师参加了一家公司事业部的绩效管理方案实施动员大会，在全体员工参加的会议上，事业部经理反复强调说：“绩效管理就是以业绩为根本，让成果说话，你干的好就留下，干不好就走人！”在部门经理慷慨陈词的同时，导师注意到下面的员工有的无精打采，有的噤若寒蝉，有的茫然无措。 会议结束后，导师问一个员工：“你怎么看这次公司推行的绩效管理？”这位员工一脸无奈地耸耸肩说：“还不是变着戏法整我们，我看我们又该倒霉了！” 不少经理人把绩效管理的目标和用途过于简单化，对于他们来说，“绩效管理=考核=打分=发奖金=罚款=走人”，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩，或者是淘汰掉业绩特别差的后三名，如此而已。 【头脑风暴】 把考核结果同薪酬、奖惩直接联系没有错，淘汰业绩不达标的员工也是必须和应该的。关键是，扣奖金、罚款、走人是我们开展绩效管理的目的吗？绝对不是！开展绩效管理的目的是帮助员工提高技能，进而提高绩效。扣奖金、罚款、走人只是手段而已，并不是目的，把手段当成目的，就把绩效管理简单化了，也难怪员工对此心有余悸，也难怪不搞绩效管理还好，一搞把单位搞的是怨声载道，管理者与被管理者的关系很紧张，削弱了团队与企业的凝聚力与战斗力。 在这个问题，管理者应该明确一个理念：绩效管理不是与员工秋后算账，而是与员工一起面向未来。在这个过程中，管理者重点应该关注以下一些问题： （1）在绩效执行的过程中，看看下属是否在顺利地完成所预定的工作，是否具备完成任务所必须的条件，是否需要上司的帮助？ （2）在绩效诊断时，找出下属有哪些方面做得比较好，下一步应该继续发扬；有哪些方面做得不够好，下一步应该注意改进和完善？ （3）如果下属没有完成预定的绩效目标，原因是什么？是主观原因？还是客观原因？如果是主观原因，比如下属的态度、动机、情绪出现了问题，应该如何解决？如果是客观原因，比如是公司或部门的政策、制度、氛围等问题，应该如何解决？ （4）下属是否具有完成任务所必须的知识和技能？如果没有，应该提供什么样的培训、辅导和教练服务，以帮助下属提高能力？ （5）管理者在人力资源配置的过程中，是否注意做到了量才适用，人尽其才？下属在实际工作中是否发挥了自己的兴趣和擅长？如果下属干非所愿，应该如何调整？ （6）下属还有哪些优势和潜力没有被充分地挖掘与调动起来？怎样创造一个干事创业的团队氛围？怎样激励下属的积极性？怎样发现能力与业绩出色的员工并委以重任？ 所以，很多经理人有意无意地把绩效管理与奖惩划上等号，认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。这样想也不无道理，毕竟对员工进行优、良、中、差的评定结果应该有物质形式上的体现，但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。 再退一步讲，即便是惩罚员工，罚款、走人，也是在对员工进行了绩效辅导、培训、改善等一系列举措无效之后，才采取的不得已的管理行为。对员工平常处于不闻不问的“散养”“放羊式”管理状态，到了年底只会拿起考核的大棒去整人，这样的管理不能叫绩效管理。武断地把绩效管理等同于一种奖惩手段也就必然会陷入绩效管理的死胡同。可以这样说，绩效管理不是经理的专利，也不是经理惩罚员工的工具，而是经理和员工共同的利益。 因此，管理者在绩效管理实践中，应该从强调人与人之间的评比，转向每个员工的自我发展诊断，将上司与下属、考核者与被考核者的对立关系变成战略性互助伙伴关系，最终实现企业与员工多方受益、共同发展的绩效管理目的。 【策略方法】 绩效管理的理念和方法工具是从西方引进的，不少企业在实际运用过程中，往往没有掌握其关键和精髓，只是学到了表面，比如繁琐的表格、员工签名等，结果搞成了形式主义。绩效管理走过场，究其原因除了高层领导重视不够，人力资源部门组织、规划、协调、推动不力之外，恐怕与各级部门经理对绩效管理的认识与执行力度也有很大关系。要想让绩效管理这一科学管理工具成为团队绩效的助推器，团队管理者必须认识并驱除绩效管理的四大死穴。 1. 绩效管理不等于绩效考核 情境一：在一次团队绩效管理的授课之前，智圣导师做了一个课前问卷调查。其中有一个问题是：“绩效管理就是考核吗？”结果80多名学员有将近60人回答“是”。 不少经理人认为绩效管理就是每月、每季、每年度末例行性的考评打分、人员排序、评选先进这样一些艰难的抉择，其实上述的工作仅仅停留于绩效考核的环节，而非绩效管理，这是一种非常严重的错误认识。 对于考核，很多管理者有这样一个误区，认为考核出绩效。他们的思维逻辑是，因为员工有懒惰、讨巧、逃避工作的思想，所以必须举起考核这个“大棒”，采取一些严厉的考核政策，员工做不好就动用惩罚措施，这样员工就有了畏惧感，就会努力工作，员工的绩效就能提高。真的是这样吗？给每个员工后面放个老虎，他们就能都成为刘翔吗？显然不能。因为不管你采取了什么措施，如果员工的能力得不到提高，工作中得不到有效的指导和帮助，充其量，这种考核措施只能使员工动起来，至于动起来的结果，则不言而喻。 对于经理人而言，绩效管理应该以推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，从而形成团队目标所预期的利益和产出。而不应是简单片面的绩效考评，只在每年年终时刻由部门主管和人力资源部门对员工做出简略感性的评估和判断。把绩效管理简单地等同于年终考核的做法容易产生四大问题： （1）员工处于被动的角色，思想上抵触绩效考评工作，不利于员工绩效的改善； （2）经理人不愿对员工做绩效考评，或是考评结果不敢公布，使考评工作流于形式； （3）影响经理人与员工的关系，双方关系成为考核与被考核、监督与被监督的对立关系； （4）容易造成经理人与员工的冲突，给团队凝聚力带来消极影响。 所以，管理者必须完整地理解并把握绩效管理的内涵与操作技巧，将绩效沟通、绩效支持、绩效改进和下属能力提升作为绩效管理过程中重要内容，既重视结果，更关心过程，这不仅能帮助下属取得预期的业绩，进而实现团队绩效目标，而且会密切你与下属的友谊、感情与关系，绩效考核也就不再是你感到头疼的事了。 2. 绩效管理就是填填表打打分 情境二：一位企业的人力资源总监绘声绘色地介绍企业引进的绩效管理软件系统，凭借这套系统，他们企业绩效目标的设定由主管和员工通过电脑网络进行，每当考核的时候，绩效考核也是全部通过电脑网络进行，主管只需要在电脑上填写考核打分表，然后把表格发给员工，让员工在考核表进行电子签名，再发回到网络系统，就可以了。这样节省了大量的时间，而且不受地域的限制，非常方便，受到了管理者的欢迎。 事实是科技在给人带来方便的同时，也在破坏一些东西，绩效管理是员工与直接主管面谈沟通的过程，在电脑上完成绩效目标的设定和绩效考核的过程，使得员工和直接主管失去了面对面沟通的机会，使绩效考核成为冷冰冰的工具，反而在相当的程度上降低了绩效管理的效果。 在绩效管理的过程中，我们常常会发现一个比较有趣的现象，那就是每年岁末都会有许多人忙着填写表格。而当这个时间过去之后，企业又完全回到了现实当中，几乎很少有管理者去主动关心与绩效有关的事情。在很多管理者的眼中，填写人力资源部派发的各种表格就是绩效管理的全部，只要把KPI管理卡、业绩记录卡、面谈反馈卡、改进计划表等表格填满就行，这就是在绩效管理当中出现的“表格依赖症”。 很多的管理者通常会认为，绩效管理是人力资源部或者说是企业老总强压给他们的一种额外的工作负担，并不是自己的职责所在，也不认为做绩效管理要与员工沟通，而是认为只要设计好考核表格，到考核的时候给每个员工打个分、分个等，就算是OK了，就可以对人力资源部有所交代了，也就算是完成了绩效管理。于是系统化的绩效管理就逐渐演变成了只有一个环节的绩效考核，成为管理者“仪式化”的填表、签名表演。 这实际上是对绩效管理的错误理解，如果将绩效管理看作是填写各种表格的话，那么企业的绩效管理水平永远得不到实质性的提高，永远只能停留在主观的形式考核层面上，而不能深入绩效管理的实质，不能从根本上解决员工的绩效问题，也就不能快速提高企业的整体绩效水平，甚至还会起到消极的副作用。 3．只要结果不问过程 情境三：一次经理人沙龙论坛，智圣导师作为主持人主持大家进行关于团队绩效管理的讨论，当时问到了这样一个问题：“当你与下属确定了绩效目标之后，你们接下来还应该干什么？”不少经理人对导师问这个问题感到奇怪，有的说：“目标定下来还能干什么？等着下属交卷子不就行了！”有的说：“我的风格就是只问结果不问过程，黑猫白猫逮住老鼠就是好猫。”有的说：“目标确定之后就不应该过多地干预下属的行动，就应该放心地让下属大胆地去干！” 上述经理人的说法咋一听很有道理，但是只能说是有一定道理。对于一些能力强又有工作主动性的下属来说，绩效目标确定之后，主管是应该放手让他们尽情地去发挥。而对于一些有积极性但能力欠缺、能力强但积极性不高、能力低积极性又低的下属来说，恐怕就不是授权放手所能解决的问题了。这就需要经理人还要耐心地、不厌其烦地帮助这三类员工找到实现目标的最佳行动方案，以及实现绩效目标的一些具体工作时间安排，这就是我们通常所说的绩效计划。必要时经理人应该履行直接指挥、命令、监督、指导的职能，关注下属的工作过程，而不仅仅是“秋后算帐”。 管理者的角色不是在制定目标后当“甩手掌柜”，袖手旁观，而是要作咨询师、教练员、后勤主管。为了未来绩效的达成和提高，管理者还应该同员工共同制定培训和发展计划，通过个人自主学习、辅导计划、岗位调动、内外部培训等方式，提高员工的知识、技能和胜任能力，帮助员工在绩效上“百尺竿头、更进一步”。 4．绩效沟通不彻底不连续 情境四：一位经理与员工进行绩效面谈。经理说：“这个季度你的综合评分是3分，也算及格了。”员工：“经理，