行为绩效管理
综合办公室员工绩效考核管理制度
综合办公室员工绩效考核管理制度1. 引言综合办公室作为一个组织中的核心部门，负责协调和管理日常办公工作，员工的绩效表现对于组织的运转至关重要。
为了规范员工的绩效考核，提高整体工作效率和质量，制定一个科学合理的综合办公室员工绩效考核管理制度是必要的。
2. 考核目标和原则2.1 考核目标•评估员工在工作中的表现和能力，发现和培养优秀人才。
•激励员工提高工作效率和质量，实现个人和组织共同成长。
•落实组织的整体发展战略和目标。
2.2 考核原则•公平公正：考核过程公开透明，评判标准一致，不偏袒任何一方。
•共同参与：考核决策应经过员工和主管的共同参与，形成共识。
•突出重点：根据岗位要求和工作重点，确定评估的重点内容。
•动态评价：考核过程需要持续不断地进行，包括日常反馈和周期评估。
•激励导向：考核结果应与激励制度相结合，激励优秀表现，惩罚差异较大的表现。
3. 考核内容综合办公室员工绩效考核内容应包括以下方面： ### 3.1工作态度与专业素养 - 准时准确地完成工作任务。
- 积极主动地与他人合作，形成良好的团队合作氛围。
- 具备专业知识和技能，并能不断学习和更新知识。
3.2 工作质量与效率•任务完成的质量和效率。
•解决问题的能力和创新意识。
•能否适应工作压力，有效应对突发事件。
3.3 工作成果与绩效•根据岗位职责，达成的工作目标。
•所负责项目的完成情况和效果。
•对所负责工作的改进和创新。
4. 考核方法与周期4.1 考核方法•日常表现评价：日常工作中，主管对员工的表现进行及时评价，包括工作态度、沟通合作、任务完成质量等方面。
•定期评估：每季度或半年度进行一次综合评估，全面考察员工在各个方面的表现和能力。
•360度评估：向员工的团队成员、合作伙伴和上级领导征求意见，全方位了解员工在工作中的表现。
4.2 考核周期考核周期根据年度制定，具体包括以下阶段： - 目标设定阶段：在年度初制定年度工作目标，与员工共同商定并确定。
cnc绩效管理制度
cnc绩效管理制度绩效管理制度是指基于组织目标，通过考核员工表现和成果，从而激励员工提高工作表现的一种管理工具。
在CNC加工行业，绩效管理制度对员工的激励与评价起着至关重要的作用。
有效的绩效管理制度可以提高员工的工作积极性，加快工作效率，最终实现组织目标。
本文将从制定绩效管理制度的意义、管理流程、考核标准、激励措施和实施效果等方面进行详细介绍。
一、制定绩效管理制度的意义1.提高工作效率。
通过绩效管理制度，能够更加直观地评价员工的工作表现，及时给予激励或改善意见，使员工更加专注于工作，提高劳动生产率。
2.激发员工工作积极性。
通过绩效管理制度，员工能够清晰地了解到个人的职责和工作目标，员工会因为有清晰的目标而感到积极，从而更好地投入到工作中。
3.促进组织目标的实现。
通过确立绩效管理制度，一方面能够将员工的目标和组织目标有机结合，另一方面也提高了员工对组织目标的认同感，从而更好地服务于整体目标的实现。
4.为人力资源管理提供参考。
通过对员工的绩效管理，人力资源部门可以更加客观地了解员工的工作能力，从而为招聘、培训等人力资源管理工作提供参考。
以上意义说明了绩效管理制度对于CNC加工行业的重要性，为了更好地推动组织目标的实现，提高员工的工作表现，制定合理的绩效管理制度显得尤为重要。
二、绩效管理制度的管理流程1.设定绩效目标。
在制定绩效管理制度初期，首先需要设定明确的绩效目标，绩效目标应该是具体、可量化的，从而使员工容易地理解，并且能够检验是否达到标准。
2.绩效计划制定。
绩效计划是指将绩效目标与员工的个人能力进行匹配，对员工的工作任务进行合理分配，确保员工能够在规定的时间内完成任务。
3.绩效评估。
定期对员工的工作表现进行评估，评估内容包括工作完成情况、工作质量、工作效率等。
通过合理的评估手段，可以更加客观地了解员工的工作表现，并及时给予激励或改善措施。
4.绩效奖励与处罚。
对于表现优异的员工，可以给予奖励，以激励其更好地发挥工作。
绩效管理名言
绩效管理名言绩效管理是组织管理中非常重要的一个环节，它关乎着组织的竞争力、员工的表现和整体业绩的提升。
以下是一些关于绩效管理的名言，希望能给您带来灵感。
1. “绩效管理是组织向成功迈进的关键，因为只有通过对员工表现的认可和激励，才能激发他们的潜能和创造力。
”——彼得·德鲁克2. “绩效管理并非只是为了评定员工的表现，更重要的是为了激励员工达到更高的水平。
”——肯尼斯·布兰查德3. “卓越并不是一种行为，而是一种习惯。
我们应该关注的不仅是员工的行为，更应该着眼于他们的习惯与态度。
”——亚里士多德4. “在绩效管理中，应建立一个公正、透明的评价体系，让员工知道他们的表现将会如何被评定，并且有机会提升自己的表现。
”——理查德·布拉尼根5. “绩效管理并非只是管理者的事，每一个员工都应该参与共同促进组织的发展。
”——陈国四6. “绩效管理是一个协作的过程，需要管理者与员工共同努力，相互理解、支持和反馈。
”——凯文·卡尔森7. “绩效管理的目的是让员工在工作中感到满足和认同，从而激励他们不断提升自己的能力和表现。
”——戴维·麦克拉克兰8. “在绩效管理中，应该强调员工的成长与发展，而不只是他们的短期绩效指标。
”——拉里·保罗9. “绩效管理要注重员工的激励和激励机制的建立，让员工有动力去追求更高的目标和表现。
”——约翰·杜尔10. “绩效管理需要以数据为基础，通过科学方法和分析来评估员工的表现，而不是主观评价和偏好。
”——弗雷德里克·泰勒11. “绩效管理需要提倡员工的自我管理和自我激励，让他们能够主动地寻找提升的机会和方法。
”——乔治·布鲁默12. “绩效管理应该是一个不断改进和完善的过程，需要持续关注员工的反馈和建议，以及市场竞争的变化。
”——李开复13. “绩效管理是组织发展的基石，是组织精神和员工团队精神的凝聚点。
监控室绩效管理制度
监控室绩效管理制度一、制度目的为了提高监控室工作效率和服务质量，确保监控室运行良好，保证相关部门的安全和服务水平，特制定本制度。
二、制度范围本制度适用于监控室所有工作人员。
三、绩效考核标准1. 工作态度：包括工作热情、责任心、团队合作等方面的表现。
2. 工作能力：包括技术水平、专业知识、解决问题的能力等方面的表现。
3. 工作效率：包括工作速度、准确性、执行力等方面的表现。
4. 服务质量：包括对外服务的态度、效果、满意度等方面的表现。
四、绩效考核流程1. 每月初，监控室主管将上一个月的绩效考核标准告知所有工作人员。
2. 工作人员根据绩效考核标准，自评个人工作表现，并填写绩效考核表。
3. 监控室主管进行对工作人员的绩效考核，可以根据个人表现和客观情况进行评定。
4. 绩效考核结果以绩效考核表的形式记录并存档，同时告知工作人员。
5. 工作人员可以根据绩效考核结果进行自我总结和改进，提高个人绩效水平。
五、奖惩制度1. 奖励措施：（1）年度优秀员工：评定标准为全年绩效考核优秀，每年评选一次，奖励5000元奖金；（2）优秀团队奖：评定标准为团队协作顺畅，工作效率高，服务质量好，每季度评选一次，团队成员均分1000元奖金；（3）个人优秀奖：评定标准为绩效考核个人评定为优秀，奖励2000元奖金。
2. 惩罚措施：（1）绩效考核不合格者，作出批评教育；连续两次不合格者，降低考核干部岗位评定等级；（2）重大失误或违纪行为者，视情节轻重，甚至给予警告、降职等处理。
六、执行和评估1. 监控室主管负责本制度的执行，确保全体工作人员严格按照制度要求履行职责。
2. 每季度监控室主管应对本制度的执行情况进行评估和总结，并提出改进建议。
3. 根据执行情况和评估结果，可以适时对制度进行调整和完善，以提高执行效果和绩效管理水平。
七、附则1. 本制度自颁布之日起生效。
2. 对本制度的解释权归监控室负责人所有。
3. 本制度未尽事宜，由监控室主管根据实际情况进行裁量处理。
绩效管理与绩效考评.ppt
2019/12/24
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绩效管理并不仅仅是绩效考核
绩效管理
根据企业目标设定绩效目 标期望值
设定绩效指标后，不断激 励并教导员工
注重整个管理流程 结果指标和过程指标同样
重要 部门经理参与整个过程
绩效考核
要改进的地方？
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目前绩效考评普遍存在的问题
考评结果的趋中效应 直线主管抵制考评 为考评而考评 运用考评来控制员工，引起员工反感 考评结果不告知本人 背靠背相互评分 浪费太多的时间 考评不公正（主管主观意见，指标不合理，人情亲疏）
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4、达到一定的信度要求
评价者信度：不同的测评者用同一指标体系对员工业绩 评估结果的一致性程度。
提高评价者信度的办法：尽量采用客观、可量化的指标。
例如：
定性指标：有强烈的为客户提供良好服务的意愿。
定量指标：所有的客户订单应在下单4小时内得到
答复，服务的准确率在98%以上。
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考虑再三，罗云给他的绩效评了个6分。她觉得这是有 理由的：因为他不注意卫生，病假三个月。她知道这分 数远低于老马的期望，但她要用充分理由来支持自己的 评分。然后她开始给老马各项考评指标打分，并准备怎 样跟老马面谈，向他传达所给的考评结果。
问题： 你认为罗云对老马的绩效考评是否合理？有什么需
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绩效考评的内容
工作业绩
绩
工作态度
能
绩效考评四要素
勤
工作能力19/12/24
绩效管理中的自评与上级评价方法
绩效管理中的自评与上级评价方法绩效管理在企业中扮演着至关重要的角色，它涉及员工的工作表现和业绩评估，对于提高工作效率和激励员工具有重要意义。
在绩效管理中，自评和上级评价是两种常见的评价方法。
本文将探讨绩效管理中的自评与上级评价方法，并探讨它们的优缺点以及如何有效地运用。
一、自评方法自评作为绩效管理的一部分，使员工能够全面评估自己的工作表现，并提供自己对于自身工作目标的评价与反思。
自评可以采用以下方法：1. 自我记录：员工可以记录下自己的工作成果、困难和挑战，以及自己在工作过程中学到的东西。
这样能够帮助员工更好地回顾自己的工作表现，提取经验教训，为自评提供有力的支持。
2. 目标回顾：员工可以回顾过去一段时间内设定的工作目标，并对其完成情况进行评估。
通过对比实际完成情况和预期目标，员工可以客观地评估自己的工作表现，发现差距，并提出改进的措施。
3. 自我评分：员工可以根据自己对于不同绩效指标的理解和认知，为自己的工作表现打分。
这个评分将有助于员工更加准确地评估自己的工作成果和业绩，及时发现自身的优势和不足之处。
二、上级评价方法上级评价作为绩效管理的一部分，通过上级对员工的工作表现进行评估，反馈及时，能够提供更客观的评估结果。
上级评价可以采用以下方法：1. 工作观察：上级可以通过日常观察员工的工作行为和工作成果，对员工的表现进行评估。
通过直接观察，上级可以客观地评估员工的工作态度、专业能力以及对工作任务的完成情况。
2. 反馈会议：上级可以与员工进行一对一的反馈会议，对员工的工作表现进行评价和反馈。
这个过程中，上级可以向员工提供积极的反馈，表扬和肯定员工的优点和出色的工作成果，并提出改进建议，帮助员工提高。
3. 360度评估：除了上级评价外，还可以引入同事、下属和客户等多方面的评价。
通过向不同角色的人士索取反馈，可以提供更全面、客观的评价结果，帮助员工全面认识自己的工作表现。
三、自评与上级评价的优缺点通过自评和上级评价相结合，可以提供更全面、客观的评价结果，帮助员工了解自己的工作表现，并为个人发展提供参考。
年终奖绩效考核管理制度范文10篇
年终奖绩效考核管理制度范文10篇年终奖绩效考核管理制度范文10篇年终奖绩效考核管理制度怎么制定？考核目的为了完善薪资管理体系,提高工作绩效,提供员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的依据,增强绩效管理和绩效改进。
下面是小编为大家整理的年终奖绩效考核管理制度，仅供大家参考借鉴，希望大家喜欢！年终奖绩效考核管理制度（篇1）一、考核原则1、业绩考核(定量)+行为考核(定性)。
2、定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。
3、考核结果与员工收入挂钩。
二、考核标准1、销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。
2、销售人员行为考核标准。
(1)执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。
(2)履行本部门工作的行为表现。
(3)完成工作任务的行为表现。
(4)遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。
(5)其他。
其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。
如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。
如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。
三、考核内容与指标1、考核项目考核指标权重评价标准评分工作业绩定量指标销售完成率35%实际完成销售额÷计划完成销售额_100%考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1分销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加1%，加1分，出现负增长不扣分新客户开发15%每新增一个客户，加2分定性指标市场信息收集5%1分。
在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分2、每月收集的有效信息不得低于_条，每少一条扣1分报告提交5%1分。
在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时间交者，为0分3、报告的质量评分为4分，未达到此标准者，为0分销售制度执行5%每违规一次，该项扣1分工作能力分析判断能力5%1分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断2分：一般，能对问题进行简单的分析和判断3分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中4分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩沟通能力5%1分：能较清晰的表达自己的思想和想法2分：有一定的说服能力3分：能有效地化解矛盾4分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通灵活应变能力5%应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施工作态度员工出勤率2%1。
第八章绩效管理
绩效计划
绩效实施
绩效考核
绩效反馈
• 绩效计划阶段是绩效管 理的起点和最重要的一 个环节 • 通过战略目标的分解制 定各岗位的目标，保证 全体员工的工作实现“ 战略制导” • 员工和直接上级共同制 定绩效计划，并就考核 指标、标准、权重、考 核方式等问题达成一致 ，使员工对自己的工作 目标和标准做到心中有 数
• 一个完整的管理过程 • 侧重于沟通与绩效提高 • 伴随管理活动全过程 • 事先的沟通与承诺
绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在绩效 管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支 持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的“双赢”。
第八章绩效管理
第一节绩效管理概述 一、什么是绩效
• • • • • • • 企业 部门 岗位 个人 高层 中层 底层
这些和绩效有关吗？ 那么什么是绩效呢？
Bates和Holton（1995）指出，“绩效是 一多维建构，测量的因素不同，其结果 也会不同”
什么是绩效
• 管理学的角度：绩效是组织期望的结果， 是组织为实现其目标而展现在不同层面 的有效输出，它包括个人绩效和组织绩 效 • 经济学角度：绩效与薪酬是员工和组织 之间的对等承诺 • 社会学角度：社会成员按照社会分工所 承担的他的那一部分职责
只进行绩效考核会引来一系列问题，为了解决这些问题，管理者 必须重视绩效考核前后应该进行的一系列工作，实施绩效管理
单纯只进行绩效考核会出现的问题：
• 工作目标和标准不明确，导致员工不明白对其 工作的要求，工作中无所适从； • 员工感觉管理者的角色是裁判，考核就是要挑 毛病； • 对员工绩效的判断通常是凭印象、主观的和武 断的； • 管理者与员工之间是对立的，组织气氛紧张； • 绩效考核只是管理人员的工作，员工完全是被 动的； • 过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖 于奖惩制度，员工改善绩效的动力来自于利益 的驱使和对惩罚的惧怕，考核是使员工更努力 工作的“棍棒”； • 只是每年对员工以往的绩效进行一两次考核， 而忽略了对其产生绩效行为过程的控制和督导； • 只是对员工进行绩效考评，而没有向员工反馈 考评的结果，使得员工可能由于好的成绩没有 得到及时认可而产生挫折感，也可能使缺乏工 作能力和经验的员工难以发现自身的问题，而 不利于其绩效的改善和能力的提高； • „„
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行为绩效管理
前言
行为绩效管理是通过管理员工行为从而提升企业绩效的管理过程。大量的管理实践
已经证明，要成功实施一套绩效管理系统，除了绩效管理系统本身的科学性和有效性之
外，人的因素也起到至关重要的作用。
事实上实施绩效管理系统的目的，也正是通过对人的某些行为的强化与约束，逐步
规范、引导、强化、矫正人的行为，达到绩效改进和提升的目的。
总结这几年的咨询实践，笔者认为行为绩效管理应重点关注四个方面：认知系统、
目标系统、评估系统、报酬系统。以下分别就这四个系统中的相关因素对行为绩效的影
响做一介绍。
认知系统
管理者认知（即管理者看待问题的方式）的局限性会阻碍组织最大程度地从绩效管
理系统中受益。认知系统重要的是对外界信息的加工处理，它的这个过程对绩效起着非
常大的作用。如：某企业技术部经理认为工作做不好的原因是因为人员缺乏，而顾问组
经过调研分析，认为应该改善流程，将某些职责调整到销售部，在不增加资源的情况下
顺利的解决了此问题。
讲到认知系统对绩效行为的影响就不能不提到自我效能。心理学家班都拉对自我效
能的定义为：即个体关于“自己在多大程度上能够有效地采取一系列必要的行动去处理
未来的某些情境”的一种判断或信念。研究表明，自我效能和工作绩效之间存在着显著
的相关，自我效能高的人往往能出色的完成工作，而且不会体验到压力和筋疲力尽。值
得庆幸的是，与先天性的人格特质不同，自我效能是可训练和可培养的，企业可以通过
招聘甄选和培训、工作指导获得自我效能较高的人才。
改善认知系统从而改善企业绩效行为的管理实践，还有基本素质模型/评估、员工胜
任力结构、任职资格管理、自我效能开发等。在这些领域，思捷达咨询都做过较多的研
究和实践，并形成了自己的知识体系，并在不少企业获得了应用。
目标系统
大多数管理者认为目标系统对绩效行为有影响，但并不清楚它是如何发挥作用的，
它的作用有多大。在笔者辅导过的企业中曾遇到过这样一位主管：他负责的小组销售目
标从去年的3000万，一下增加到了6000万，这离他自己确立的目标4000万相差的太多，
起初他无论如何也不能接受，他不相信能做到这个目标，后来经过上司做工作，强硬的
将任务分配下来。到年底时，他不仅完成了这个目标，并且对自己更有信心了。他对挑
战更高目标深有体会，原因是他用原来的方法和行为方式去完成这个挑战目标根本是不
可能的，无奈之下只有改变销售方式，改变原有的管理模式，以适应这个变化。
以上案例说明目标系统会改变组织中个体的行为方式，驱使其更专注地从结果入手
去寻找不同以往的行为方式和方法，以达成最终目标。当然了，前提是该目标是可实现
的。
我们知道，企业界有许多通过较高的目标牵引实现外界认为不可能实现的目标的例
子，华为公司就是其一。通过设置较高的目标，华为打开了经营思路，实现了高速发展，
将一切看似不可能的事变成了现实，这不能不让管理者深思。
评估系统
评估系统包含两个部分：评估标准和结果衡量。众所周知，企业绩效评估系统现越
来越受到管理者的重视，随着中国经济的持续高速发展，及市场化程度的不断提高，国
外最先进的绩效评估管理思想纷纷引入中国，在企业界得到了广泛的应用，以KRA/KPI
体系为例，其对绩效行为的影响更是深远的，它改变了传统中国企业“德、能、勤、绩”
的评估模式，将企业关注点直接引到关键绩效上来，使全员聚焦绩效，为引导、强化绩
效行为奠定了基础。
研究表明，评估系统与企业绩效及绩效行为的相关性非常强，它的价值在于首先确
认在企业中大量的行为哪些是对绩效有重大影响的关键行为（在这方面的管理实践有职
位分析与职责描述），这是组织行为矫正的首要环节。（关于组织行为矫正及关键绩效
行为确认方法将在今后的文章中论述，这里暂不累述）
识别出组织中的关键绩效行为还不够，还要建立一套测量标准，该标准将对这些行
为的程度进行测量，管理大师曾经说过：“你不能衡量它就不能管理它”，这里笔者也
要说：“你不知道它的程度就不知道该做到什么程度”。
评估系统还要做的是对绩效行为的结果进行评估（这方面的管理实践是绩效管理体
系设计），即认为什么是不能接受的，什么是认可的。许多管理者认为这个很简单，好
与不好的区分还有谁不会吗？但事实并非如此，在笔者的管理实践中发现，能处理好这
个问题的企业并不多见，原因是管理者大都重结果轻过程，重近期目标忽视长期目标，
很少关注行为与结果的关系，而导致组织利益的次最优化，近而影响远期结果。典型的
例子就是：为实现短期绩效目标，并充分挖掘了现有组织的潜力，将其转变为效益，忽
视投入与积累，造成后续绩效结果受影响。还有的衡量标准定得过高，又不注重提供必
要的资源，大多数员工达不到要求，绩效评估系统最终变成了约束孙悟空的金箍咒，你
不听话就念你一下，员工与管理者成了对立关系，绩效行为由主动变为被动，不利于长
期绩效改善与提高。
报酬系统
报酬系统的目的是强化绩效行为。但报酬系统设计时仍需要注意：一、外在结果（奖
金）对涉及毅力和创造力的内源性动机的行为有负性影响；二、某些奖励可能会有破坏
性的作用，某些惩罚会抑制改善行动的进行；三、某些奖励也会强化对组织绩效产生不
良影响的行为。如：“你不给奖励我就不做”。
通常的激励理论都强调及时激励，反馈及时。但激励短期行为的后果就是员工不重
视长期绩效行为，淡化或弱化长期绩效行为，这是管理者不愿看到的。
因此合理有效的报酬系统应充分考虑不同绩效周期的标准设定对员工绩效行为的导
向作用。
报酬和奖励的作用是引发某类行为发生的机率，因此只有在达到此目的时奖励才是
有效的，否则是无效的或反而会起反作用的。如：某领导表扬奖励了某员工指出上司管
理方面存在问题的行为，结果是该员工在组织中变得孤立，该员工和其它员工今后不会
再提出同样的批评和建议了。
另外报酬要达到能鼓励大多数人的绩效行为时才有效。例如：某员工具备某种特殊
技能，报酬系统设计时奖励该技能，而其它人难于习得这种技能，或在短时间内无法掌
握这种技能，当然起不到应有的激励效果了。
报酬是引发、强化行为的，这一点至关重要，因此必须预测报酬对系统对行为的影
响。
报酬系统中还涉及到惩罚的问题，这里也要提一下。惩罚必须遵守及时、客观、一
致性原则，必须是循序渐近的，否则也起不到抑制某种负面行为的作用。惩罚用于大家
都不喜欢的行为时有效，如果用到大家都不认为是负面的行为时则起不到作用，有时还
会起反作用。如：某公司将绩效目标定得较高，在当前情况下大多数都达不到，员工完
不成则扣罚绩效工资，惩罚变成了变相的扣工资，结果是员工对考核很反感。
报酬系统还要考虑到社会心理学研究成果的应用，例如：当人们做自己不喜欢的工
作时不应该给过高的报酬，因为一旦高报酬停止，随即工作就会停止。当然也可以正面
的用这个结果，给大家都不愿做的工作以高报酬，以吸引员工从事这类工作。还有，当
惩罚个人劣迹或做不到的行为时，后果恰恰是为错误行为找到了一个借口和理由，使当
事人认为自己已经为该行为付出了代价，因而不会再去为改善此类事而努力。
报酬系统的管理实践有薪酬管理体系、中长期激励、高管报酬设计、福利体系设计
等。
以上是笔者从管理实践和理论学习中获得的一点体会，希望读者能予以批评指正并
借此能与更多的同行学习与交流。