工程项目管理复习资料

1.项目管理的概念:就是项目的管理者，在有限的资源约束下，通过项目经理和项目组织的合作，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程计划、组织、协调、控制，以实现项目特定目标的管理方法体系。 2.工程项目的概念:工程项目是最为常见、最为典型的项目类型，它属于投资项目中最重要的一类，是一种投资行为和建设行为相结合的投资项目 3.工程项目管理的概念:就是为了使工程项目在一定的约束条件下取得成功，对项目的活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总称。 4.工程项目的生命周期：指工程项目从设想、研究决策、设计、建造、使用，直到项目报废所经历的全部时间，通常包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段 5程项目策划的涵义：工程项目策划是把建设意图转换成定义明确、系统清晰，目标具体且富有策略性运作思路的高智力的系统活动 5.项目建议书的审批：审批、核准、和备案三种方式 6.可行性研究的作用 （1）作为工程项目投资决策的依据。 （2）作为编制设计任务书的依据。 （3）作为筹集资金和银行申请贷款的依据。 （4）作为与有关协作单位签订合同或协议的依据。 （5）作为工程项目建设的基础资料。 （6）作为环保部门审查项目对环境影响的依据，并作为向项目所在地的政府和规划部门申请建设执照的依据。 （7）作为项目的科研试验、机构设置、职工培训、生产组织的依据。 （8）作为项目考核的依据。 8.项目经理的管理权力P99· 1 ）组织管理班子。 2 ）以企业法人代表的身份处理外部关系。 3） 指挥生产活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备 4 ）选择施工队伍 5 ）进行合理的经济分配· 9.·项目组织与分包商关系的协调P113 第一是选好分包商，所选的分包商必须经过业主的认可；第二是明确总承包单位与分包单位的责任；第三是处理好总承包单位与分包单位的经济利益；第四是及时解决总分包单位之间的纠纷。 10.工程项目组织协调P106 可分为项目组织内部关系协调和项目组织系统外部的协调。 项目组织内部关系协调 １．项目组织内部人际关系的协调 １）正确对待员工，重视人的能力建设：２）重视沟通工作；３）做好激励工作；４）及时处理各种冲突； ２．项目组织内部组织关系的协调 １）合理设置组织机构和岗位２）明确每个机构和岗位的目标职责和合理的授权，建立合理的责权系统；３）建立规章制度，明确各机构在工作中的相互关系４）建立信息沟通制度５）建立良好的组织文化６）及时消除工作中的不协调现象 项目内部需求关系的协调 １)计划环节2）瓶颈环节3）调度环节 双代号网络图P143 组织论的基本内容示意图 P79 工程项目承发包模式P63 财务净现值 P43 ＮＰＶ＝—Ｐ＋Ａ（Ｐ／Ａ，ｉ，ｎ）＋Ｆ（Ｐ／Ｆ，ｉ，ｎ） Ｐ初值 Ａ每年现金流量 Ｆ终值 残值属于终的一种 11.项目结构分解的基本原则P125 P176 （图） P181（计算） P201（图） 1）确保各项单元内容的整体性，不能遗漏任何必要的组成部分 2）项目结构分解是线性的，一个项目单元Ji只能从属一个上层项目单元J，不能同时交叉属于两个上层项目单元J和I。 3）项目单元J所分解得到的J1、J2、…Jn应具有相同的性质，或同为功能或同为要素，或同为实施过程。 4）每个项目单元应能区分不同的责任人和不同的工作内容，应有较高的整体性和独立性。项目单元之间的工作责任、界面应尽可能小而明确，这样才能方便工程项目目标和责任的分解和落实，进行工程项目实施成果评价和责任的分析。 5)项目结构分解是工程项目计划和控制的主要对象，应为项目计划的编制和工程实施控制服务。 6）项目结构分解应有一定的弹性，当项目实施中做设计变更与计划的修改时，能方便的扩展项目的范围、内容和变更项目的结构。 7）项目结构分解应详细得当 8.项目承发包模式P63 1.平行发包模式：特点，各个承包商之间的关系是平行的，采用这种承包模式，由于项目任务进过分解后发包，在设计和施工阶段有可能形成搭接关系，可以缩短整个项目工期，项目任务细分，减少了工作的不确定性，产生了承包商对风险补偿的要求和总包的费用管理，节省投资，但合同数量多，合同管理困难 2.设计、施工总分包模式：是设计与施工相互分离，容易造成设方案与实际施工条件脱节，忽视施工的可能性和经济性。这种模式中，建筑工程主体结构的施工必须由施工总承包单位自行完成。 3.施工总承包管理模式 4.工程项目总承包模式1）设计-采购-施工总承包模式2）交钥匙总承包模式3）设计建造总承包模式4）设计采购总承包模式5）采购施工总承包模式 9.项目控制类型P204 1）按照控制措施作用于控制对象的时间分：事前、事中、事后控制; 2）按照控制信息的来源：前馈、反馈控制； 3）按照控制过程是否形成闭合回路：开环，闭环控制； 4）按照控制措施制定：主动、被动控制； 10.工程项目三大目标间的关系 工程项目建设监理的质量目标、进度目标和费用目标的关系是对立统一关系，有矛盾的一面，又有统一的一面。费用与进度的关系是加快进度往往要增加投资;但是加快进度提早项目动用时间，则可增加收入，提高投资效益。进度与质量的关系是加快进度可能影响质量；但严格控制质量，避免返工，进度则会变慢。费用与质量的关系是质量好，可能要增加费用，但严格控制质量，可以减少经常性的维护费用；延长工程使用年限，则又提高了投资效益。对于一个工程项目的三大目标之间，一般不能说哪个最重要。不同的项目在不同时期，目标的重要程度是不同的。对于监理工程师而言，要能处理好在各种条件下工程项目三大目标的关系及其重要顺序。在确定各目标值和各目标值实施控制时，都要考虑到对其他目标的影响，要进行多方面、多方案的分析、对比，做到既要节约费用，又要质量好，进度快，力争费用、质量、进度三大目标的统一。确保整个目标系统可行，并达到整个目标系统最优化。

11.工程项目进度控制是指在经确认的进度计划的基础上实施工程各项具体工作，在一定的控制期内检查实际进度完成情况，并将其与进度计划相比较，若出现偏差，便分析产生的原因和对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划，不断如此循环，甚至工程项目竣工验收 12.工程项目进度控制方法主要是规划、控制和协调。 13.实际进度与计划进度的比较方法（图）P243 网络计划的前锋线比较法

14.工程项目进度计划的调整 1．改变某些后续工作之间的逻辑关系 若进度偏差已影响计划工期，且有关后续工作之间的逻辑关系允许改变，此时可变更位于关键线路或位于非关键线路但延误时间已超出其总时差的有关工作之间的逻辑关系，从而达到缩短工期的目的。 2．缩短某些后续工作的持续时间 一般可分为以下两种情况： （1）网络计划中某项工作进度拖延的时间已超过其自由时差但未超过其总时差。 1）后续工作拖延的时间无限制。 2)后续工作拖延的时间有限制。 （2）网络计划中某项工作进度拖延的时间超过其总时差。 1）项目总工期不允许拖延。 2）项目总工期允许拖延,且拖延的时间无限制。 3）项目总工期允许拖延,但拖延的时间有限制 16.工程项目质量是国家现行的有关法律、法规、技术标准化设计文件及工程项目合同中的项目的安全、使用、经济、美观等特性的综合要求，它通常体现在适用性、可靠性、经济性、外观质量与环境协调等方面 17.合同类型的选择：单价合同、固定总价合同、成本加酬金合同P335 18.订立工程新合同的基本原则及具体要求1）平等原则2）自愿原则3）公平原则4）诚信原则5）合法原则 具体要求：要约；承诺。 P345——P347 19.. 索赔的程序 （1）索赔的提出 承包商应在索赔事件发生28天内将索赔意向提交监理工程师 （2）索赔申请报告 承包商应在发出索赔意向通知后28天内提交详细的索赔报告。监理工程师在收到报告后28天以内给予答复，如未答复视为同意。 （3）索赔的处理 （4）业主审查索赔处理 （5）承包人是否接受最终索赔处理 20. 项目风险的控制对策：风险回避风险预防、风险分离、风险分散 、风险转移P375 21.担保方式：保证、抵押、质押、留置、定金 22.投标保证金形式：交付现金、支票、银行汇票、不可撤销信用证、银行保函、由保险公司或担保公司出具投标保证书 23.不安抗辩权 （条件）P350 不安抗辩权，又称异时履行抗辩权，是指合同双方的当事人，一方负有先履行合同义务的，在履行之前，有充分的证据证明后履行一方有未来不履行或者无力履行合同时，先履行义务人可以暂时中止履行。不安抗辩权的适用必须具有法定事由和确切证据。 差异分析 （计算）P273 费用差异=已完成工作预算值—已完成工作实际值 （CV=BCWP—ACWP）CV<0,超支 进度差异=已完成工作预算值—计划完成工作预算值 （SV=BCWP—BCWS） 费用差异百分比：CVP=CV/BCWP 进度差异百分比：SVP=SV/BCWS 费用效果执行指数：CPI=BCWP/ACWP CPI=1.0符合预算 >1.0低于预算 <1.0高于预算 进度效果执行指数：SIP=BCWP/BCWS SIP=1.0符合进度 >1.0进度提前 <1.0 进度落后 双代号网络图 最早开始时间ES=紧前工作最早开始时间—紧前工作持续时间 （ESij=max{EShi+Dhi}) 最早完成时间EF=本工作最早开始时间+本工作持续时间之和 （取最大值） 最迟完成时间LF： 与终点结点相连工作的最迟完成时间等于计算工期；若有规定工期则按规定工期算： 其他工作最迟完成时间=其紧后工作最迟完成时间—紧后工作持续时间 （取最小值） 最迟开始时间ＬＳ=本工作最迟完成时间—本工作持续时间 工作总时差TF=本工作最迟开始时间—最早开始时间 自由时差FF=其紧后工作的最早开始时间—本工作最早完成时间