关于猴子管理法的难得案例
猴子管理法心得
猴子管理法心得第一篇：猴子管理法心得猴子管理法的心得体会通过学习杜老师讲解猴子管理法我有以下体会：1.要把责任一对一的落实到每个责任人身上，不能自己在大包大揽把所有责任都自己承担。
这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”，减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间。
2利用增加的自由支配的时间确保各个下属确实具有积极性。
你所做的事就是：确保每一个问题的检查程序并检查表上标明。
3与上级一起明你的职责，与下级一起讨论职责的意义，并制定书面计划书。
改变以往口头传达的陋习。
4找出适合的人授予权力责任，把任务按找结果三要素使他完全清楚明白。
为以后承担更大的责任打好基础。
不能“一竿子插到底”因为所有的当事人都在等着你失败:因为只有你失败,才显出他们在你这儿是正确的!让员工养成做事靠流程的习惯；让下属把责任变成自己的责任！5永远做重要而不紧急事情，把所有工作按四象限来分析分清主次先后。
改变所有工作都一起抓不分主次的现实情况。
6要勤激励，并建立公平的绩效考核和即时激励制度实施下去。
不能干好干坏一个样，使员工丧失积极性。
7放弃那些阻碍公司发展的人；放弃那些不能够适应公司发展的人；放弃那些不能够提供结果的人；放弃那些不能提供客户价值的人!建立好晋升和淘汰制度，使其有危机感，能主动学习和提升自己的能力。
使团队得到进化。
总之责任使人进步，逃避使人落后。
记住：在你的体系里面，要让每一个员工都来超越你，都来做更大的事情。
你要想制造权力，凡事超越他们。
如果你要的是业绩，让他们超越你。
精铸团：韩培训2012年5月30日，让他们超越你第二篇：猴子的管理法学习心得[小编推荐]猴子的管理法学习心得今天学习了猴子的管理法：感慨颇深。
它的理论中把责任比喻一个猴子。
同时也说每个人心中都有个主题：回避风险。
它提到所有的执行在管理层面都可以归结成为一句话，叫做“责权利的对等。
猴子管理的第一要点就是“锁定责任”猴子是企业人员每一个应该承担的责任与义务。
猴子与香蕉：心理学实验中管理之道
猴子与香蕉：心理学实验中管理之道2009/5/19/08:15 来源：价值中国作者：于同辉心理学里有一个非常经典的试验：猴子和香蕉。
把五只猴子关在一个笼子里，笼子顶上挂一串香蕉，在笼子顶上同时安装了一个喷头，只要有猴子试图摘香蕉，喷头就会喷出水来。
因为猴子都喜欢吃香蕉，因此几乎所有的猴子都试图去摘香蕉，但是无一例外都会被喷头喷出的水淋得浑身湿透，结果过了一段时间后，似乎所有的猴子都明白了这个“道理”——只要试图摘香蕉就会被水淋，于是没有任何一只猴子去摘挂在笼子顶上的香蕉，尽管它们都非常喜欢吃。
后来，试验人员用一只新猴子(简称A猴子)换出原来的一只猴子，这只A猴子看到笼子顶上的香蕉，也和原来的猴子刚开始一样试图去摘，这时，所有原来的猴子都不约而同地冲上去把这只A猴子暴打一顿，以后只要这只A猴子想去摘，就会遭到其它猴子的暴打，如此经过一段时间，A猴子也和原来的猴子一样放弃了摘香蕉的企图。
试验人员又用另一只新猴子(简称B猴子)换出另一只原来的猴子，发生的情况与A猴子刚进来时一样，只要B猴子试图摘香蕉就会遭到暴打，而且A猴子打的最重。
就这样，经过很长一段时间后，原来的猴子都被换出去了，笼子里的猴子已经更换了几个轮回，顶上的喷头也已经早就取消了，但只要有新进来的猴子试图去摘香蕉都会遭到其它猴子的暴打，至于为什么会遭到暴打，没有一个猴子知道原因，但每个猴子都很自觉地养成了这样的习惯。
这个经典的实验应用到组织管理上至少可以引伸出三层意思：首先，组织实施的任何变革，开始时都是少数人试图改变多数人，阻力一般很大，当多数人认可和接受变革后，就变成了多数人去改变少数人，阻力要小很多。
因此，推行任何变革，都需要管理者的坚持。
其次，众所周知，猴子喜欢香蕉几乎是与生俱来的习惯，而上述实验中的实验者试图改变猴子吃香蕉的习惯，其难度可想而知，但实验者很聪明，他开始只改变五只猴子，当这五只猴子被改变后，又让这五只猴子去改变越来越多的猴子，那么这最初的五只猴子就像是五粒种子。
猴子管理
?…
“猴 子”是 什 麼 ?
Θ. 問 題 ? Θ. 待處理的事 ? 還是…… Θ. 還是…… ?
“猴 子” 有什 麼 特 徵 ?
生活有規律性 Φ. 生活有規律性 ? Φ. 喜歡四處攀爬 ? 還喜歡…… Φ. 還喜歡…… ? 不喂養它會…… Φ. 不喂養它會…… ?
案例一
下屬甲在公司辦公室的走廊與你不期而遇, 下屬甲在公司辦公室的走廊與你不期而遇 儘管 期而遇, 儘管你有事在身， 期而遇 儘管你有事在身，但還是不太好意思讓這 急切想把事情辦好的下屬失望. 急切想把事情辦好的下屬失望 哎呀，老闆，好不容易終於碰上你了。 小甲 : 哎呀，老闆，好不容易終於碰上你了。有一個 問題，我一直想向你請示一下該怎麼辦. 問題，我一直想向你請示一下該怎麼辦
這樣做有什麼好處： 這樣做有什麼好處：
1）打斷下屬負面的“依賴”神經鏈； ）打斷下屬負面的“依賴”神經鏈； 2）訓練了下屬分析問題、全面思考問題的能力； ）訓練了下屬分析問題、全面思考問題的能力； 3）讓下屬產生信心與成就感; ）讓下屬產生信心與成就感 4）激發下屬的行動力; ）激發下屬的行動力 5）你將因此不必照看下屬的“猴子”而能騰出 ）你將因此不必照看下屬的“猴子” 更大的精力去照看你自己的“猴子” 更大的精力去照看你自己的“猴子”。
“猴 子 ”在 那 裡 ?
===Part III
經理用對講機告訴秘書,讓她轉告那幾個下屬, 經理用對講機告訴秘書,讓她轉告那幾個下屬,他只能禮拜一早上 見他們了.晚上7 他離開公司,下定決心要第2天回辦公室, 見他們了.晚上7點,他離開公司,下定決心要第2天回辦公室,利用週末處 理事情. 理事情. 第二天清晨,當他回到辦公室時, 第二天清晨,當他回到辦公室時,卻透過窗戶看見高爾夫球場上有兩 對人正在打球。 對人正在打球。 於是, 他象躲避瘟疫似地飛快地離開了辦公室. 於是, 他象躲避瘟疫似地飛快地離開了辦公室. 那他的計畫呢？ 那他的計畫呢？ 多年來他一直沒時間做的一件事：和家人共度週末。 多年來他一直沒時間做的一件事：和家人共度週末。 周日晚上他享受一次長達10小時的香恬醇酣， 10小時的香恬醇酣 周日晚上他享受一次長達10小時的香恬醇酣，因為他對週一已有了 清楚的計畫。 清楚的計畫。
执行力 猴子管理法
员工真正想要的是什么？ 中层的使命是什么？
下属要的是成长，要的是钱 中层的使命：对外――客户价值
对内――员工成长 员工＋客户＝钱 中层执行力核心：结果 中层第一目标：赚钱
中层执行要点二：聚焦目标：赚钱!
公司战略的制定可以让老板决定； 公司的文化推动可以让老板去发动； 公司的人才提供可以让老板去抓。 但是，中层经理永远只有一个目标——赚钱！
管理者常犯的错误（二）
未训练员工（缺少狼性）（华为） 对下属总是不放心（学做饭、诸葛亮） 一味宽恕不胜任的员工 只赞赏绩效最优的员工 试图操纵员工（占山为王） 不善于反思和内省 不允许部下犯错误 （美国的教育模式） 讨论: 你在管理中犯过类似的错误吗?
怎样才能有效管理?
让下属觉得你是个称职的领导
不相信承诺 不依靠明星 不轻易花心 不迷信创新
中层：请像老板一样思 考、像员工一样行动
如果你想要权力，你就 压住所有人，如果你想 要业绩，就让所有下属 超过你
执行力与成就感有关， 成就感与即时激励有关， 与薪水无关。
中层管理者应该 如何带团队？
管理者常犯的错误（一）
拒绝承担个人责任（中国家长教育孩子） 盲目地使用人(你招人、用人的标准是什么?) 只控制工作成果(“安然”神话的破灭) 附和错误的一方 对每个人都采取同样的管理方式 忘记利润的重要性 专注业务问题 经理仅仅是作为职工的工作伙伴 未制定工作标准
中层的错误：
经常与下属肆意谈论上级； 经常因为自己部门的问题而责难别人； 经常觉得部门的问题是只是人的问题。
如何让中层超越期望？
当中层领导的第 三要点：每一次 于任务都是在参 加奥运会
只有第一 没有第二
中层对下属的执行化管理工具
猴子管理法
第三要点：千万不要忘了猴子是从哪儿里来的
第一步
第二步 第三步
与上级一起明确你的职责
与下级一起讨论职责的意义 制定书面计划
第四要点：让下属把猴子当自己的养
适合的人 授权就是责任 是工作完全的清楚 最后期限的决定 复查与训练 为更多的授权打下基础
第五要点：作重
1. 明确问题
“我想和你谈一下——问题，因为……”
2. 询问员工的想法 “请向我解释一下这是怎么回事”
3. 征求员工的改进意见
问:“将如何改进?”；“还能做什么？” 4. 讨论出一个改进计划，并把它写下来 “那么，我们如何改进……” 5. 继续对成效的考察
执行型管理者最重要的品质：让猴子觉得自己很重要
第一要点：让猴子在下属的肩上
员工在处理它与上司的关系时 可以有5个级别的主动性 等着被叫去
1.
2.
3. 4.
问应该作什么
提出建议，然后采取最终行动 采取行动，但马上提出建议
•消除1级和2级，这 样下属就不得不学习 并掌握“完成工作的 方法”
•减少“受下属制约 的时间”，增加自己 支配的时间。
5.
紧急
重要
第六点：猴子也需要快乐
一句赞美的话，影响力可长远到一辈子！ 零成本
说谢谢 在其他员工面前赞扬一名员工
低成本
为员工支付午餐 给予10元的奖金
写感谢信
给全家写感谢信 在公告板上张贴肯定的评论信
举行球类比赛
给予礼券 发给员工T恤或帽子
通过电话或电子邮件发送口头表扬
说鼓励的话
给予奖品
颁发证书 分发领章
尼采说：人的一辈子都在寻找重要感！
如果你想要权利，凡事超越他们; 如果你要的是业绩，让他们超越你！
管理学的猴子理论
管理学的猴子理论猴子理论＿传统的由来：比尔翁肯(Bill Oncken)曾发明一个有趣的理论——「背上的猴子」。
他所谓的「猴子」，是指「下一个动作」。
回想一下，你是否有过这样的情形：在走道上碰到一位部属，他说：「我能不能和您谈一谈？我碰到了一个问题。
」于是你便站在走道上专心听他细述问题的来龙去脉，一站便是半个小时，既耽搁了原先你要做的事，也发现所获得的信息只够让你决定要介入此事，但并不足以做出任何决策。
于是你说：「我现在没时间和你讨论，让我考虑一下，回头再找你谈。
」在这样的案例中，猴子原本在部属的背上，谈话时彼此考虑，猴子的两脚就分别搭在两人背上，当你表示要考虑一下再谈时，猴子便移转到你背上。
你接下了部属的角色，而部属则变成了监督者，他会三不五时跑来问你：「那件事办得怎样了？」如果你的解决方式他不满意，他会强迫你去做这件原本他该做的事。
当你一旦接收部属所该看养的猴子，他们就会以为是你自己要这些猴子的，因此，你收的愈多，他们给的就愈多。
于是你饱受堆积如山、永远处理不完的问题所困扰，甚至没有时间照顾自己的猴子，努力将一些不该摆在第一位的事情做得更有效率，平白让自己的成效打了折扣。
管理者应该将时间投资在最重要的管理层面上，而不是养一大堆别人的猴子。
身为管理者，如果你能让员工去抚养他们自己的猴子，他们就能真正地管理自己的工作，你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作，让整个单位持续良好的运作。
翁肯提出的猴子管理法则，目的在于帮助经理人确定已由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。
当然，这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上，不该存活的猴子，就狠心把它杀了吧！法则一：说明除非下一个步骤已经明确界定，否则管理者和员工都不能离开。
严守这项法则可以获得三种好处：第一，如果员工知道要提出适当的下一步骤才能结束谈话，他就会在事前做更缜密的规划。
第二，它可以促使员工采取行动。
第三，对猴子做描述、把下一步骤说清楚，能提高员工的工作意愿，让他们跨出最具关键性的一步。
猴子管理法之一对一责任
无敌NBA——猴子管理法之一对一责任目录第一章导论一、什么是猴子管理法一对一责任二、锁定责任才能锁定行为第二章猴子管理法作用一、为什么要实施猴子管理法一对一责任二、要结果不要任务第三章怎样运用猴子管理法一对一责任一、责任是一只猴子，不要让它随便乱跳二、运用猴子管理法一对一责任的七大法则…………………………………………………………………………………………………………………………第一章导论一、什么是猴子管理法一对一责任猴子管理法是指如何让老总、领导向员工直接要结果，使领导们不累，而且还可享受休假、轻闲日子的一种管理方法。
而猴子管理法中最核心的内容是一对一责任。
一对一责任也是猴子管理法的体现。
一对一责任是指做应做的事情，承担应承担的任务，交出应完成的结果。
一对一责任是发奋图强的干劲！一对一责任是永不消失的精神！没有一对一责任何来大唐的“贞观之治”？！没有一对一责任，何来卧薪尝胆的成功？！没有一对一责任，何来飞速发展的创辉租售？！飞速发展的创辉租售成功秘决之一就是——锁定责任，锁定行为！二、锁定责任才能锁定行为●案例：能怪我吗？三只老鼠A、B、C叠罗汉去偷油，最上面的小老鼠C不小心打翻了油瓶，惊动了主人，三只小老鼠被主人赶回了洞里。
它们回到洞中开会分析此次偷油失败的原因。
C说：“油瓶是我打翻的，但是不能怪我，是B抖了一下才导致的。
”B说：“我是抖了一下但不能怪我，是A抖了一下，我才抖的。
”A说：“抖了一下能怪我吗？我听到猫叫才抖的。
”结论：没有拿到油的结果是大家的责任，因为没有交出应有的结果就没有责任！重点宣导没有结果就没有责任！第二章猴子管理法一对一作用一、为什么要实施猴子管理法一对一责任一对一责任才能锁定行为，一对一责任才能实现应完成结果。
只有实现应完成的结果才是责任的最终体现。
●案例：——康贵来代理区域经理区域实例我在区域里面提倡对抗决定效率．４月份的时候进行ＰＫ，哪个分行输了请对手吃饭，八百元的标准．但输的分行有一大部分是学员，还没有工资，在这种情况下要他们拿五十元出来请别人吃饭，心理是十个不愿意．但说出来的话又不能不执行，后来经过我和他们一个一个的做工作．大家都很认可．并且还主动愿意送到对手手里．这就是百分之百的责任、百分百的执行。
时间管理经典文章-背上的猴子
谁背上了猴子？——管理时间案例分析为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？这里我们将探讨“管理时间”的内涵，因为它涉及到经理和他们的上司、其他经理以及下属之间的不同关系。
具体而言，我们将讨论三种管理时间：受老板制约的时间——用于完成那些老板要求的工作，而且经理若不完成，将迅速受到直接的处罚。
受公司制约的时间——用于处理来自其它经理的求助。
忽略这些要求，也将受到处罚，尽管不那么直接或迅速。
受自己制约的时间——用于处理经理自己想出或同意做的工作。
其中一部分时间会被下属占用，称为受下属制约的时间；剩下的时间属于经理自己，被称为“自由支配时间”。
“自己制约的时间”不会受到任何处罚，因为无论老板还是公司都不知道经理没有完成自己原本打算完成的工作，也就无法对他进行约束。
要应付来自各方面的要求，经理需要控制好工作时间和内容。
既然老板和制度规定的工作存在受罚风险，所以经理不能忽视。
这样自己的时间便成了他们最关心的问题了。
经理应该通过尽量减少“自己制约的时间”中受下属制约的时间，来提高自由支配的时间。
然后利用这些时间来更好地处理老板和公司给他规定的工作。
大部分经理几乎从未意识到：他们大部分时间都花在了处理下属的问题上。
所以，我们将使用“背上的猴子”这个比喻,来解释“受下属制约的时间”是如何形成的，以及经理应怎样做。
第一部分：猴子在哪儿？让我们想象一下，一个经理在大厅里，这时他看见一个下属小王迎面而来。
两人碰面时，小王打招呼道，“经理，早上好。
顺便说一下，我们出了个问题。
你看……”。
当小王继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意。
这两个相同之处是：（1）经理知道自己应该参与解决问题；（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。
于是，经理说，“很高兴你能提出这个问题。
我现在很忙。
让我考虑一下，再通知你。
”然后他就和小王各自走开了。
现在我们分析一下刚才发生的一幕。
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关于猴子管理法的难得案例你知道什么是猴子管理法则吗？在学习的过程中有这么个案例帮助大家理解猴子管理法则，来分享一下。
喜欢就顶我哦~海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库，这个五层楼一共有2945块玻璃，如果你走到玻璃跟前仔细看，你一定会惊讶的发现这2945块玻璃每一块上都贴着一张小条！小条上是什么？原来每个小条上印着两个编码，第一个编码上写着负责擦这个窗户的责任人，第二个编码上是谁负责检查这个窗户。
猴子在谁的身上？海尔在考核准则上规定：如果玻璃脏了，责任不是负责擦的人，而是负责检查的人！如果玻璃脏了，责任这只猴子锁定于检查的人身上，那么，擦玻璃的行动责任，这只猴子就会被锁定在擦窗户这个员工身上，绝对不会发生猴子上窜下跳。
海尔OEC管理法的核心是，对工作的分解强调“三个一”，即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作。
在海尔大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚标明事件的责任人与事件检查的监督人，有详细的工作内容及考核标准，如此形成环环相扣的责任链，做到了“奖有理、罚有据”。
这种管理的核心是，我们不再去想个人工作态度如何，我们要把责任锁定，即使是一个简单的擦玻璃的工作，也要明确制定两个责任人，各有各自的明确责任。
海尔冰箱总共有156道工序，海尔精细到把156道工序，分为545项责任，然后把这545项责任落实到每个人的身上。
凡事都要做到“责任到人”。
“人人都管事，事事有人管”，这就是海尔能够成为中国企业榜样的重要原因。
哪怕是车间里一扇窗户的玻璃，其卫生清洁也有指定员工负责擦，也有指定的员工负责检查，更何况海尔的生产，销售？责任锁定，首要的是锁定猴子的归宿-----这是上下级之间保证执行的要点。
猴子有什么特点？猴子喜欢跳来跳去，在企业里面，什么东西喜欢跳来跳去？责任，责任喜欢推来推去。
如果把责任比喻成一只猴子，我们如何把责任管理好，这是一个管理者必须要具备的管理方法。
如果我们没有很好的方法管理好这些猴子，导致我们的老总总是没有时间，我们的下属总是没有工作。
猴子天性是好动的，没有不好动的猴子，因为猴子好动，主意多，所以猴子比较难以约束和控制。
案例：为什么老总总是没时间，而下属总是没工作如果领导总是帮助下属解决她在工作中出现的问题，会给她造成哪些危害？A、领导的时间管理不好，越高层更是管控和关注客户价值；B、领导总是帮助下属解决问题，看起来这个问题是解决了，但是从绝对成长的角度来看，这位员工没有成长；C、如果按照领导的指示出现了问题，责任在领导身上，导致企业里面责、权、利不对等。
为什么我们领导在帮助下属解决完问题之后还洋洋得意？一个有责任的员工，是应该出选择题的，李嘉诚说：当你工作遇到问题的时候，请你给我三个解决方案，最好告诉我哪一个方案最好。
在你的企业里面有没有这样的现象：今天一名部门经理交代主管去完成一项工作，主管在工作过程中寻找其它部门的帮助，而其它部门在工作上遇到了问题，结果问题又跳回到部门经理身上。
为什么一加一不等于二，为什么一加一大于三呢？因为团队里面的每一个人都不能够独立的做出结果。
把责任比喻成一只猴子，当责任转移了风险也随之转移，在管理层面，所有事情责、权、利的对等，为什么老总总是没时间，而下属总是没工作？原因在于猴子从下属身上跳到老总肩上，责任在谁？下属还是老总？下属提问题很正常，猴子跳到老总身上，原因是老总不知道工作的规矩，看起来很和谐，实质上是在帮助下属逃避风险。
案例：房地产公司开盘时销售量不好，原计划销售300套，实际上只销售了100套，各部门把责任推得一干二净。
案例：某公司因销售业绩不理想，总经理质询销售部门，销售部门说采购的材料有问题；总经理质询采购部，采购部说财务的预算只能采购这些质量的材料；总经理质询财务部，财务部门说因为铜材料上涨。
为什么铜的材料上涨呢？因为俄罗斯矿山爆炸，结论是：公司目标不达标是因为俄罗斯矿山爆炸，在您的企业里面有没有这样的情况？猴子管理法高效执行四大要点：第一要点：责任明确，锁定猴子的责任，猴子始终在下属身上；（3S：结果定义）猴子管理，员工做事方式级别：A、等着被叫去做；B、应该做什么；C、提出建议，然后采取最终行动；D、采取行动，立刻提出建议；E、自己行动，按程序汇报；如果下属不成长，公司也不会成长。
海尔冰箱厂材料库的管理：每个玻璃角下有两个编码，第一个编码是负责擦玻璃的人是谁，第二个编码是检查玻璃的人是谁，如果玻璃没有擦干净，责任在谁？人人都在避免风险和责任，所以必须建立一对一责任机制，把“我们”的责任变成了“我”的责任。
凡是计划的就一定要有结果，即使是阶段性的结果，对结果质询都要有明确的责任人，并进行奖励和惩罚，把责任困绑在下属身上的时候，才是真正的建立责任。
第二要点：合理的授权（3S：一对一责任）作为一个高层管理者，授权很重要，如果我们不懂得授权，工作效率会下降，授权管理让员工养成靠流程做事的习惯，流程可以让员工学会主动做事，通过流程可以检查他在关键点上做得怎么样，让员工自己照顾好自己肩上的猴子，打造组织执行力的关键点在于流程，让更多普通人可以达到标准。
猴子永远只能来自于职责和上级，当一个人愿意承担责任的时候，很大程度上是依赖于他对自己职责的理解。
查理·贝尔，15岁在澳大利亚麦当劳餐厅打扫洗手间，麦当劳的总裁与贝尔沟通职责背后的意义，哪怕的打扫洗手间的人，都会对公司的业绩带来影响，麦当劳的四大经营方针中，有一项是清洁，清洁像磁铁，将顾客吸引到餐厅来，我们的餐厅必须始终保持一尘不染，里外都要如此。
授权之后要与下属沟通，不仅要沟通职责，还要沟通员工的职责对公司的利益是什么。
你是否有沟通能力？你愿意花时间与人沟通吗？遇到分歧时，你能倾听他人的意见吗？你是否经常询问别人来获得更多的信息？你主动征询他人的意见吗？即使他人持反对意见，也表示认可吗？坚持贯彻自己的承诺吗？采取积极的沟通方式吗？你很关注他人的情况和需求吗？沟通分为公司的战略会议、质询会议等，都可以帮助我们与员工达成共识。
如果我们的核心价值观是敬畏客户的话，客户要求我们的价格下降，我们是不是就要把价格下降呢？敬畏客户也有底线，底线是什么？不是说客户想怎么样就怎么样，敬畏客户唯一的底线是满足公司利益的底线，原则是既解决了客户问题又保证不损害公司的利益。
我们敬畏客户是要考虑价格的问题还是价值的问题？如果客户不满意价格，我们应该考虑如何做让他感到物超所值。
合理的授权：找到合适的人，配备合理的资源支持；只与下属沟通与战略和执行有关的事情，具体如何操作下属自己解决；确定完成的期限。
为什么只与下属沟通战略和执行有关的事情？千万不要“一竿子插到底”，一竿子插到底的危害到底有多大？我们的老总为什么喜欢一竿子插到底？证明一竿子插到底非常有效，老总一来所有问题都解决了，但凡是立刻见效的东西都要付出很大的代价。
如果问题没有解决，当事人经常会说“这是老总说的，我是按老总说的做还是按照你说的做。
”如果你是中层，你是期待老总成功还是希望老总失败？如果我们老总发出一个指令，我们的中层发现这是一个错误的指令，我们的中层会不会指出来？越是高层领导者越要注意，不是要我们做更多的事情让我们的能力得到提升，而是培养更多的“你”，只有这样才能够提高你下属的工作能力，同时你的领导力也得到了提高。
一个人把自己的业绩做好只是一个优秀的员工，今天公司让你带领团队，真正的意义是让你把团队打造好，你最大的责任是培养出更多的“你”。
授权的前提：找到合适的人，能监督多少就授权多少，如果你监督的范围不够，宁可不授。
案例：某工厂不良率严重超出标准，经过分析，原因是由于某个关键材料不稳定，总经理授权组织小组进行调查，一星期后，不良率问题还是没有解决，问题出在哪里？第三要点：经常检查（3S：结果追踪）强调什么就检查什么，只有检查才能够保证最后结果，用质询会的方式确保猴子的健康，通过质询会的检查与指导让员工得到进化。
沃尔玛：强调对员工工作的检查，这并不是沃尔玛不尊重员工，沃尔玛其中有一个原则就是尊重员工，检查与信任不是一回事，检查是制度体系，信任是感情体系。
第四要点：勤激励，让养猴子的人快乐工作（3S：即时激励）给予合理的薪酬，推动养猴子的人进化（硬激励）；给予尊重和即时激励，让养猴子的人主动进化，激发出养猴人的潜力（软激励）激励与工资没有关系，执行力与工资没有关系，激励的方式：一句赞美的话，影响力可长远到一辈子，我们领导者不吝啬金钱激励，但很吝啬自己的微笑。
影响李嘉诚一句话：做什么事情都必须谨慎，不谨慎怎么做事情呢？高效管理者最高品质：让员工觉得自己很重要！如果你想制造权力，你要超越他们！要想得到业绩，需要他们超越你！尼采说：人这一辈子都在寻找重要感，每个人都希望得到别人的重视。
管理者必须要明白，要么让猴子健康的活着，要么被杀死。
猴子生存法则：有些时候，需要放弃那些养不好猴子的人，寻找新的养猴人。
你把时间放在重要的猴子身上，让他健康活着，选择最重要的猴子。
重要又紧急的事情；为什么紧急的事情可以得到理解？因为重要不紧急的事情没有得到关注重要不紧急的事情；永远做重要而不紧急的事情紧急不重要的事情；不紧急不重要的事情；做事管理法：不要把所有事情做完；手上的事情不一定是最重要的；每天晚上写出明天要做的事情，依照事情的重要性排列；第二天做重要的事情，第一件事情做完再做第二件事情；如果当天的工作没有做完也没有关系，因为你已经把重要的事情做完了，剩下的明天再做。
弃旧换新，放弃养不好猴子的人，放弃那些阻碍公司发展的人、放弃那些不适应公司发展的人、放弃那些不为公司做出结果的人……总裁的使命是什么？具备狼性，狼性的根本就是迫使员工进化，让员工在团队里面具有危机意识。