营管部2011年管理方案

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关于公立医院整体托管及公立医院下属科室托管所有权与经营权分离模式的说明

关于公立医院整体托管及公立医院下属科室托管所有权与经营权分离模式的说明一、主要政策依据及支持提示2009年3月，中共中央国务院发布《关于深化医药卫生体制改革的意见》，指出：“有条件的大医院按照区域卫生规划要求，可以通过托管、重组等方式促进医疗资源合理流动。

”“规范医院管理者的任职条件，逐步形成一支职业化、专业化的医疗机构管理队伍。

”这也正是目前我司与医疗机构合作的主要模式，以及今后合作的主要方向。

2010年12月，国家发改委、卫生部、财政部、商务部、人力资源社会保障部联合发布了《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构的意见》，其中明确提及：（二十一）提高非公立医疗机构的管理水平。

鼓励非公立医疗机构推行现代化医院管理制度，建立规范的法人治理结构，加强成本控制和质量管理，聘用职业院长负责医院管理。

支持社会资本举办医院管理公司提供专业化的服务。

鼓励非公立医疗机构采用各种方式聘请或委托国内外具备医疗机构管理经验的专业机构，在明确权责关系的前提下参与医院管理，提高管理效率。

指导非公立医疗机构依法实施劳动合同制度，建立和完善劳动规章制度，这也是目前我司与医疗机构合作的主要优势所在。

二、关于公立医院整体托管及公立医院下属科室托管所有权与经营权分离模式的操作现状1、对医院的整体托管，签约主体系对其是有管理权限的卫生（或其他）主管部门，具体根据设立机关确认。

签订委托管理咨询协议的方式是直接同医院的主管部门签订整体托管协议，其内部关系通过医院主管部门的有关决议处理。

该种托管模式是医院所有权不产生任何改变，经营权彻底分离。

在该种模式中，取得经营权的主体方通过运营指标取得利润，该利润因为是在遵守国家有关非盈利医院运营机制的前提下取得的（比如财务、规章制度、人员、税收等都是医院作为主体去实现的），故并不改变医院的非盈利性质。

2、对院中所属科室的托管，签约主体系对科室有管理权限的医院，签订委托管理咨询协议的方式是直接同医院签订科室的委托管理协议，其内部关系通过科室主管部门的有关决议处理，该种托管模式是科室所有不产生任何改变，经营权彻底分离，在该种模式中，取得经营权的主体方通过运营指标取得利润，该利润因为是在遵守国家有关非盈利医院运营机制的前提下取得的（比如财务、规章制度、人员、税收等都是医院作为主体去实现的），故并不改变医院的非盈利性质。

质管部年度工作总结范文5篇

质管部年度工作总结范文5篇质管部年度工作总结范文1为了有计划的开展20__年度的质量管理工作，推动质量方针和质量目标指标的完成促进质量管理和质量管理体系的持续改进，增强顾客的满意度，我分厂对20__年度质量管理工作计划如下：一、工作计划1、制定质量目标考核办法：细化各班组质量职责和质量目标，制订质量目标分解、考核管理办法，下达给各班组，作为分厂考核各班组质量管理工作、推进质量管理体系全面贯彻的有力措施。

(1)根据质量周报的问题，落实到实际责任班组及责任人。

(2)品质反馈的重大质量问题，落实责任人。

(3)对发现、解决质量隐患的，给予奖励。

2、数据的统计分析：(1)定期将质量问题统计并进行分析。

在汇总各班组每周质量问题数据的基础上，对全分厂质量目标指标的完成情况进行评估、考核。

(2)公布质量目标计划的执行结果数据，评估结果反馈分厂领导和公司相关部门。

(3)对存在的问题进行剖析，确定原因，采取措施。

总结经验教训，巩固成绩，防止发生的问题再次发生，提出这次循环尚未解决的问题。

(4)对经常出现的同类型、同原因的质量问题，应分析出原因，找出解决办法，同时对此质量薄弱环节进行强化管理。

二、预防措施1、各班组设一个固定的自检员：(1)在工序流转之前自检员负责对所有本班组工序负责自检以提高质量。

(2)分厂组织相应的培训，提升自检员的技能。

严格按照规范操作，利用考核机制等加强执行力。

(3)采用培训、实践、考核等多种方法提升人员的自检技能。

2、加强培训：培训工作做得好与坏，直接关系员工的质量意识、岗位技能的提升，也直接关系产品质量的好坏。

因此在今年要加大质量管理培训，重新组织学习产品生产工艺、操作规程、质量管理体系文件，力争将质量管理工作做到更好。

质管部年度工作总结范文2质量管理部在公司领导的正确指导下，各部门的配合下，八月份顺利的取得了《药品经营许可证》，并于十二月份又顺利的通过了GSp认证。

在此期间，质管部作为质量管理的职能部门，始终坚持“质量第一”的思想，在购进、储存、销售等环节能够严格把关，保证公司依法经营，对树立公司在外界的形象，提高公司在同行中的信誉起到了重要作用。

国企集团统筹策划管理提升活动工作方案

中国电建集团统筹策划管理提升活动工作方案统筹规划、突出重点，务求实效、稳步推进——中国电建集团统筹策划管理提升活动工作方案中国电力建设集团有限公司积极贯彻落实国资委关于开展管理提升活动的工作部署，充分结合企业自身实际，认真研究开展管理提升活动的工作方案，力争开好头、起好步，为管理提升活动的有序高效开展奠定基础。

中国电建集团是2011年9月刚刚重组设立的新集团，参与重组的企业发展不平衡，管理水平差距大，历史遗留问题复杂，维持稳定压力较大，内部体制机制改革相对滞后，部分企业资产质量较差、经营亏损、缺乏独立市场竞争能力。

针对这一实际情况，按照中央企业负责人会议的精神，中国电建集团在今年2月份召开的集团公司工作会议上就明确提出将开展管理提升活动作为全年工作的主题，确定了“三保”（保增长、保安全、保稳定）、“三抓”（抓改革、抓管理、抓队伍）、“五着力”（着力加强集团化管控、着力优化资源整合、着力推进国际化经营、着力加快转型升级、着力促进降本增效）的总体工作思路，要求各部门、各子企业结合实际研究管理提升的具体目标和措施，并纳入三年滚动发展规划和工作计划中予以落实。

3月23日，国资委召开中央企业全面开展管理提升活动视频会议，中国电建集团高度重视，除在集团公司设主会场外，还在具备视频条件的子企业设28个分会场，集团公司领导班子成员、各部门负责人和有关子企业负责人、有关部门负责人共700余人参加视频会议。

会后，中国电建集团认真组织学习王勇主任的重要讲话，随即成立了由董事长范集湘为组长、总经理马宗林和副总经理王彤宙、袁柏松为副组长、各部门和事业部负责人为成员的管理提升活动领导小组，设立了领导小组办公室，在各部门和事业部明确管理提升活动专员，与此同时要求各子企业建立相应的领导和工作机构，建立起了管理提升活动的工作体系。

中国电建集团组织有关部门在深入学习王勇主任重要讲话和国资委印发的《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》的基础上，结合实际剖析企业自身在管理方面存在的突出问题，研究制订集团公司管理提升活动工作方案。

管理提升工作计划

管理提升工作计划篇一:管理提升活动工作计划方案XXXX有限公司规划发展部管理提升工作计划根据公司《管理提升活动实施方案》文件要求及安排，为了贯彻落实XXXX有限公司“管理提升"活动实施方案的相关要求，规划发展部全面部署“管理效益提升"活动,部门全员参与到管理提升活动中。

拟按以下方案和计划组织实施，为全面提升本部管理水平,奠定坚实基础.一、指导思想按照“强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展”的管理提升活动主题，把握集团公司“保目标、稳发展、控规模、防风险、强管理、惠民生”的工作方针，以化工投运、铁路建设、型煤开发、太阳能等新能源项目发展为主线，以实现“项目发展有突破，工程建设出精品，投产运营见效益”为目标，以解决计划经营管理中存在的突出问题和薄弱环节为重点，进一步更新管理理念，以计划管理为引领，深入挖掘潜力，加大营销力度，强化对标管理，科学调控投资规模，防范经营风险,全面提升企业经营管理1水平和发展盈利能力，扎实推进公司一流转型企业建设.二、活动主题与目标1、提高对管理提升重要性的认识，全面落实“强基固本、控制风险,产业升级，保值增值，做强做优、科学发展”为主题指导活动开展。

2、对于此次管理提升活动，认真研究文件精神，贯彻文件要求，查短板，找瓶颈，狠下决心，夯实基础,将“管理提升活动”做为本部门的一项重要工作来抓，以本次“活动”为契机,全面提升规划发展部管理水平，促使规划发展部管理更加规范化、标准化.三、活动计划方案第一阶段：全面启动学习、自我诊断时间：2012年3月23日至2012年8月31日深入学习宣贯XX领导在集团公司全面开展管理提升活动动员大会上的讲话精神和国资委、公司管理提升活动的相关要求，提高认识,统一思想,明确开展管理提升活动的重要意义，明确部门全员参与到活动中，结合实际制定专项活动实施方案，对照公司的标准、制度，深入查找本部门在制度建设、工作流程、管理水平以及执行能力等方面存在的不足和需要改进的问题，充分论证，剖析根源。

环办[2011]48号附件一

附件一：“十二五”全国危险废物规范化管理督查考核工作方案为贯彻落实《关于进一步加强危险废物和医疗废物监管工作的意见》（环发…2011‟19号，以下简称“《意见》”），建立考核机制，进一步加强“十二五”危险废物（含医疗废物，下同）规范化管理工作，推动实现到2015年产生单位危险废物规范化管理抽查合格率达到90％，经营单位危险废物规范化管理抽查合格率达到95%的目标，在总结“十一五”期间危险废物管理工作以及2010年危险废物污染防治督查工作的基础上，制定本督查考核工作方案。

一、总体思路要以实现危险废物“减量化、资源化、无害化”，防范危险废物环境风险，保障环境安全为目标，按照目标明确、组织健全、考核严格的总体要求，开展危险废物规范化管理督查考核工作，督促地方政府和有关部门切实落实危险废物管理责任，督促危险废物产生和经营单位切实落实危险废物各项法律制度和相关标准规范。

二、督查考核机制环境保护部组织各环境保护督查中心（以下简称“督查中心”）对各省（区、市）危险废物规范化管理工作进行督查考核。

各省（区、市）环境保护行政主管部门负责对辖区内各地、市危险废物规范化管理工作进行督查考核。

—3—三、督查考核内容（一）按照环境保护部《危险废物规范化管理指标体系》执行（见附件二）。

（二）各省（区、市）环境保护行政主管部门可结合当地实际情况和危险废物规范化管理工作的需要，在环境保护部规范化管理指标体系的基础上予以适当调整，并将调整后的指标体系报环境保护部备案。

四、督查考核方法（一）关于对各省（区、市）的督查考核1.各督查中心在总结上年度危险废物规范化管理督查考核工作的基础上，制定当年督查考核工作方案（要求见附一），于每年3月31日前报环境保护部备案。

2011年督查工作方案于2011年6月30日前报备。

2.各督查中心按督查考核工作方案组织抽查各省（区、市）工业危险废物产生单位和经营单位；按照《危险废物规范化管理指标体系》进行对被抽查单位进行综合考核，评估是否达标。

辽宁省国土资源厅关于规范临时用地管理的通知-辽国土资发[2011]2号

辽宁省国土资源厅关于规范临时用地管理的通知正文：---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 辽宁省国土资源厅关于规范临时用地管理的通知（辽国土资发〔2011〕2号）各市国土资源（规划和国土资源、国土资源和房屋）局，绥中县国土资源局：随着我省对交通、能源、水利等基础设施建设力度不断加大，国家和省级重点工程项目纷纷上马，临时用地需求大量增加。

为合理节约利用土地资源，规范临时用地使用行为，防止临时用地出现审批不规范、使用不合理、监督不到位等问题，根据《中华人民共和国土地管理法》、《中华人民共和国土地管理法实施条例》、《辽宁省实施＜中华人民共和国土地管理法＞办法》和《土地复垦规定》等法律法规的有关规定，现就有关事项通知如下：一、进一步界定临时用地范围临时用地，是指建设项目施工或地质勘查需要临时使用，而在施工或勘查完毕后不再使用的国有土地或集体所有土地。

临时用地范围包括：一是工程建设施工临时用地，包括工程建设施工设置的临时搅拌站、预制场、材料堆放场、施工道路和其他临时工棚用地、工程建设过程中取土场、弃渣（土）场、架设地上线路、敷设地下管线和其他地下工程所需临时使用的土地；二是地质勘查过程中需要对工程地质、水文地质情况进行勘测所需使用的土地；三是抢险、救灾或军事等需要紧急使用的土地；四是石油天然气行业钻井及配套设施用地；五是法律、法规规定的其他临时用地。

二、明确临时用地使用期限和批准权限临时用地使用期限一般不超过2年。

国家和省重点建设项目工期较长确需延长期限的，建设项目用地单位（以下简称用地单位）应当在使用期满前2个月内，持有关材料到原审批部门重新办理临时用地审批手续。

(完整)农贸市场经营管理方案

西城小城农贸市场经营管理方案内蒙古新城区农业开发有限公司经营管理方案一、公司介绍＊*＊＊＊＊*＊＊司成立于2009年，地址位于＊＊＊＊**＊＊**，注册资金1000万元，是*＊****＊＊**工程的实施主体单位.2010年3月由南京春辉农业开发有限公司牵头并组织首批184户农户共同出资注册,注册资金600万元，成立了南京市六合区金田果蔬专业合作社。

同所注册“五洲金国田”牌商标。

2011年5月合作社与其他5家专业合作社成立了南京市六合区金田农产品合作社联社,实现规模经营.基地所有立品与2011年通过三品论证为无公害产品、绿色食品.我公司于2011年3月6日在南京迈皋桥地区首开了全省第一家农副产品平价直营店。

至今已相继在浦口区、栖霞区、雨花区、六合区、鼓楼区、建邺区等检开设了5个农副产品平价直销市场,7个平价直销店,2012年迈皋桥店被省市物价部门评为农副产品平价直营店“示范店”.总计经营面积约12000平方米.2014年在徐州地区开设了4家农贸市场（春华园农贸市场、紫金奥都花园农贸市场、生态园农贸市场、瑞丰农贸市场），在大黄山镇建立生产、包装、配送基地。

本公司现有员工120余人，其中大专以上学历有18人，高级职称1人，资深农贸市场管理人员11人，本公司具有,选址、规划、设计、土建、装饰装璜农贸市场的专业队伍,具有招标、管理、现场经营的一流团队。

公司将秉承“追求卓越、持续创新”的发展理念，坚持“诚信、务实、发展、创新的企业精神,以“科技先导、服务至上，合作共赢"为服务宗旨,努力将公司建成集生产，加工、销售、全产业链的农业产业化龙头企业,竭诚为广大居民以及机关、学校、企事业单位、社会团体服务。

二、公司经营管理农贸市场成功经验公司在长期的从事农贸市场管理中，总结了一套成功的经营管理经验. 1、农贸市场的规范化经营。

a．根据农贸市场经营要求，公司建立了管理人员工作制度、岗位目标责任制度、场内经营者守则和食品卫生及业务规范培训制度，加强对管理人员和场内经营者的教育、培训。

公司各职能部门安全管理职责

各职能部门的安全职责（一）企管部部长安全职责1、是本部门安全生产第一责任人，全面负责本部门的安全生产各项工作。

2、负责及时批转有关环境职业健康安全方面的文件，并督促有关部门认真贯彻执行。

3、负责将环境职业健康安全列入总经理办公会议程，做好记录并督促有关部门执行。

4、负责在公司召开的各种大型会议、重大活动的安全部署和协调工作。

负责外来参观人员的安全教育和车辆、人身安全管理。

5、负责依据公司《特种设备管理程序》文件的要求，做好特种设备及其他安全档案的档案管理工作。

6、负责新进公司员工（包括实习、代培、计划外用工）和变（复）工人员上岗前，人员去向及时报送安技环保部进行安全教育，合格后再分配上岗。

7、负责组织新员工体检，不安排患有职业禁忌症的人员进入公司。

8、负责公司各级人员在进行业绩考核、提薪、提升时，应将安全列入考核条件，并实行安全生产一票否决权。

9、负责执行《工伤保险条例》相关规定及工伤事故的善后处理。

对疑似职业病患者和患有特种作业禁忌症人员，应会同有关部门给予调换工种，对经确认的职业病患者和重伤残疾人员要妥善安置。

10、负责在安排从事特种作业岗位人员时，必须经专门培训，取得特种作业资格后方可上岗。

11、负责按照《安全生产法》和《劳动合同法》的要求签订劳动用工合同，积极发现输入专业的安全管理人员。

（二）财务部部长的安全职责1、是本部门安全生产第一责任人，全面负责本部门的安全生产各项工作。

2、负责审定安全技术措施及劳动保护费用，并将其纳入年、季、月度财务计划，组织制定相关管理规定和流程，做到专款专用，并监督其合理使用。

3、负责对内、外各种形式合同项目，未按照公司规定经安技环保部门验收签字的工程项目不予结算。

4、负责根据公司职业健康安全工作计划目标，合理统筹和及时提供劳动保护所需经费。

对解决重大隐患的资金要优先安排。

5、负责依据公司文件或通报的处罚规定，催缴安全生产事故或违规罚款。

6、负责依据《工伤保险条例》审核、报销员工因工负伤后，应由企业承担的相关费用。

经营计划工作计划7篇

经营计划工作计划7篇经营计划工作计划篇1一、成本控制的目标在保证工程质量、工期等合同约定的前提下，对施工项目实施过程中所发生的各项费用，通过成本预测、计划、实施、核算、分析、考核，整理成本资料与编制成本报告等活动实现预定目标成本，达到降低工程项目管理成本，提高工程项目经济效益，在有限成本控制下，建造符合质量要求的工程项目，获取更多经济利润的目的。

二、成本控制的思路1、对将要施工的项目进行成本预测，对提高成本计划的可行性、降低成本和提高施工企业经济效益具有重要意义。

其中包含：（1）人工、材料，机械费用的预测首先，施工企业需要考虑人工费单价以及工人的工资水平是否合理，是否具有市场竞争力，因而应对工程项目人工费单价以及工人的工资水平的市场行情进行对比统计分析，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费，从而对成本进行准确、合理预测。

其次，施工企业应分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，且重新核定材料的供应时间、地点、购买价、运输方式及装卸费，分析合同定额中规定的材料规格与实际购买材料规格的差异，其主要原因在于材料费占建安费的比重极大，只有控制了此项费用，工程项目成本才可以得以控制。

再次，由于投标施组中的机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工程项目实际施工一般存在差异，施工效率也有差异，因此，在机械使用费中要详细测算实际将要发生的机械使用费，考虑其差异性可能带来的成本增加。

（2）施工方案变更引起费用变化的预测另外，还应当关注成本失控的风险预测。

成本失控的风险预测，是施工企业对在工程项目中实施可能影响项目工程目标实现的所有可能性因素进行事前分析与预测，并提前做好应对措施。

施工企业通常应该事前分析的事项包括：对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等；对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金充足情况、既往业绩等；对项目组织系统内部的分析，包括组织设计、资源配备、人力资源制度等以及对项目所在地的交通、能源、电力、气候的分析。

中国银监会关于印发商业银行业务连续性监管指引的通知(银监发【2011】104号)

商业银行业务连续性监管指引中国银行业监督管理委员会关于印发商业银行业务连续性监管指引的通知（银监发[2011]104号）各银监局，各政策性银行、国有商业银行、股份制商业银行、金融资产管理公司，业务，维护公众信心和银行业正常运营秩序，提高商业银行业务连续性管理能力，根据《中华人民共和国银行业监督管理法》、《中华人民共和国商业银行法》以及相关法律法规，制定本指引。

第二条本指引所称业务连续性管理是指商业银行为有效应对重要业务运营中断事件，建设应急响应、恢复机制和管理能力框架，保障重要业务持续运营的一整套管理过程，包括策略、组织架构、方法、标准和程序。

第三条本指引所称重要业务是指面向客户、涉及账务处理、时效性要求较高的银行业务，其运营服务中断会对商业银行产生较大经济损失或声誉影响，或对公民、法人和其他组织的权益、社会秩序和公共利益、国家安全造成严重影响的业务。

第七条商业银行应当建立业务连续性管理的组织架构，确定重要业务及其恢复目标，制定业务连续性计划，配置必要的资源，有效处置运营中断事件，并积极开展演练和业务连续性管理的评估改进。

第八条业务连续性管理的基本原则是：(一)切实履行社会责任，保护客户合法权益、维护金融秩序；(二)坚持预防为主，建立预防、预警机制，将日常管理与应急处置有效结合；(三)坚持以人为本，重点保障人员安全；实施差异化管理，保障重要业务有序恢复；兼顾业务连续性管理成本与效益；(四)坚持联动协作，加强沟通协调，形成应对运营中断事件的整体有效机制。

第九条商业银行应当将业务连续性管理融入到企业文化中，使其成为银行(二)明确各部门业务连续性管理职责，明确报告路线，审批重要业务恢复目标和恢复策略，督促各部门履行管理职责，确保业务连续性管理体系正常运行；(三)确保配置足够的资源保障业务连续性管理的实施。

第十二条商业银行应当设立由高级管理层和业务连续性管理相关部门负责人组成的业务连续性管理委员会，统筹协调、落实各项管理职责。

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1 营销管理部2011年管理方案通过全体员工的努力，2010年创造了骄人的业绩，但2010年已经过去了，它只代表昨天，今天集团下达了新的新年目标，吹响了新的号角，明天我们将迎来2011年更大的机遇与挑战，集团的迅猛发展和管理水平的迅速提升给集团所有员工创造了更加广阔的发展平台，2011年营销系统的主要工作方向已在年初总结会作了非常清晰布署，做好合理定价，做到利润最大化，对各子公司也下达了今年的各项经营指标，营销工作将围绕集团的经营目标全面开展工作。先看看以下数据： 09年完成指标 10年完成指标同比增长 11年计划同比增长销量 8515.97万米 11099.8万米 30．34% 14360万米 29．37% 净利润 43596万元 114291.3万元 162．16% 148670万元 30% 单米利润 5.12元/米 10.3元/米 101．13% 10．35元/米

欠款额 49830.5万元 37610.1万元 -24.52% 可见销量的年增长率都在30%左右，而且销量的计划增长率是根据各生产基地的产能发展进行相对精确地计算的，各基地产能的发展基本根据当地市场的容量变化而合理发展的，也就是说产销量的完成是有一定市场基础的。而10年的单米利润是上年的两倍，而且也是近几年来最高，因此，今年从营销的角度来看，如何继续保持10年的利润是完成今年任务指标的重点、难点，那么今年的管理主攻方向就是利润的管控、提升整体盈利能力。管理目标清晰后，我们的具体工作分解为以下几个方面：一、做好合理定价根据去年的工作发现，有些公司的营销对如何合理定价毫无意识，跟随市场走、跟随感觉走，没有引导市场价格的意识，价格体系非常混乱，在毛利上毫无监控，更谈不上管控，被市场、被小厂、被施工单位牵着鼻子走，价格滑到哪里是哪里。去年为解决这个问题，已提出了解决方案，合同评审的成本计算方法、每日毛利跟进表的开发已形成，今年各营销部经理需继续充分应用这两个工具，各营销总监也需增强对营销部实时毛利的监控，可由其内勤每日将各管辖公司单米平均毛利和与毛利预期差距达到设定幅度的合同单独列表出来通过****方式报给总监。集团财务部应统一各公司财务部生产成本的计算方法，统一统计口径，探索生产成本能否做到实时反映，为营销管理提供更真实准确的数据依据和利润管控的条件。 2

各营销部应针对今年的任务根据市场一年四季的淡旺季变化规律、各区域市场状况和我司优劣势分析合理科学地拟定全年各月度各办事处的销量、单米毛利的计划，使各办事处具备清晰的单米毛利定价计划，解决盲目报价的问题，大幅提升价格指导意识和能力，逐步形成市场价格以建华的定价为价格方向标的常态。营销部与各办事处每季度末需对下一季度的任务指标进行重新确认局部微调，促使营销部和办事处对后期任务指标均有一个预期，并指导日常销售定价的工作。一月二月三月

销量单米毛利销量单米毛利销量毛利办事处一办事处二办事处三对今年全年的任务预期应在二月份完成，对第二季度的预期应在三月底完成，并上报总监和营管部，大力加强工作绩效的计划性、指导性和监控能力。营销系统的盈利指标均统一口径用毛利率和毛利来考核对比。

二、保障销量后才能保障利润 1、库存控制。价格体系明确后，如何在此价格上保证销量才能真正产生利润。库存高会影响决策人员心理，特别是在目前原材料价格高企、水泥价格下降预期较大的情况下，控制库存在合理低位，这样为我们敢于定价、调整市场供求关系拿回利润提供了几方面人员心理的支撑。 2、强化区域管理。市场管理以区域管理为主、客户管理为辅，减少内部消耗，市场管理模式的目标是：在同一个客户同一个定单上建华只能有一个报价条件，各办事处之间、集团内兄弟公司之间市场管理的划分要清晰，回避内部市场冲突，加强协调配合，争取在三月份完成区域管辖权的划分。 3、提升业务人员销售诉说能力。业务员的销售诉说能力要进行大力培训，针对业务人员的价值诉说应归纳拟定诉说标准内容，如：我司在原材料品质、成品质量、售后服务、运输保障、供应保障、规范经营、诚信经营、品牌优势、技术支持、营销网络面广、企业文化、系统保障等方面，对全体业务员进行价值诉说培训，培训后一一进行考核、面试、打分评价，并将评价结果作为业务员薪酬定级在知识范畴的依据，以确保业 3

务人员能说清建华能给客户带来的价值和差异，包括保障、安全感、省心、稳定、长远等。该项工作应在上半年完成，并将所有业务人员分数明细上报营管部备案，以作为选拔人才的依据。加强业务人员的业务技能和谈判能力。业务员诉说能力提升后就能抓住客户需求，再把握准确报价节奏、出手要准，就能迅速促成交易。 4、扩宽市场信息的收集渠道和提升信息收集能力。对办事处管辖区域内的信息进行及时报备，管桩的长期用户、信息源头、准客户要进行归纳并进行分类、分人跟进、责任到人，二月份各办事处需完成该项工作，以后各责任人需在办事处例会进行汇报，营销管理层和市场人员加强信息管理和客户关系维护。三、建华品牌的保值增值是集团持续健康发展的保证 1、注重服务。利润得到增长更需持续发展，不能只顾眼前利益不顾长期利益，不能涸泽而渔，有的公司对设计部门、对客户不讲诚信，对服务质量很随意。所有营销人员都要知道：谁不重视客户，谁就会被客户抛弃。品牌价值的提升服务是关键，关注客户需求，注重对客户的心理疏导，特别是现在春节后及时修复已有积怨的客情关系。要处理好因追求短期利润而带来的副作用。注重提升业务员化解矛盾的意识和能力。 2、所有业务人员必须学会打预防针，在签署合同后对合同执行中有可能出现的情况必须对客户进行说明，如运输时间、签收要求、对数结算要求、烂桩处理要求、资金支付方式、资金不能满足合同约定时、原材料涨幅较大、供应紧张、配桩方式、报计划时间以及其它常见的合同履行易发生的异常情况等等等等，必须事前说明，双方对合同履行中可能出现的各种情况都有预见性和心理准备。可通过全员培训进行专题学习，争取在三月份各公司完成该次培训。 3、确保质量的领先性。质量是我们赖以生存和持续发展的基石，是企业的生命，在任何区域市场我司的质量标准都必须是当地同行产品中是明显甚至绝对优势的，如果不是，总经理务必放在第一工作重心去抓。

四、提升综合管理水平 1、在集团营销管理架构上新年已有了新的布署，从营管部一对几十个营销部的管理架构进行细化，中间增加了一个管理层级---片区营销总监，强化专业指导能力，提高了管理针对性，细化了管理。那么今年片区营销总监如何最大化的发挥其价值，将其工作开展得即顺利又有成效是今年营销管理的新问题。营销总监岗位设置后，还必须有相应的机构来支撑其工作开展，人员配置上前期准备 4

先配一个内勤、一个助理，再直管片区内的市场人员，这样先搭建起基本架构。第一步工作开展应立即收集片区内各公司去年甚至往年的每月经营数据，了解各公司经营历史和市场规律，迅速抓住各公司的工作重点和工作难点，进入工作角色。工作抓大放小，围绕如何完成今年各公司的经营指标为方向去开展工作、以现有营销部做不到的工作为重心、以优化整合片区资源为主要方向。 2、销售成本的控制根据对2010年各公司的销售费用的统计，包含营销部全体人员的工资、奖金、提成、常规报销费用，每米摊消成本从1元/米~3.41元/米不等，虽各公司经营状态和阶段性不同，但根据情况对总体营销费用进行合理规划和控制是必须的。虽然看上去相差不大，但我司基数非常大，800万米的年销量相差0.5元/米就是400万元，所以小数怕长计，整个集团若没有对比的规划，出入可能就是几千万元，而且会形成集团内部各公司间的不平衡，对业务团队之间带来收入分配的不合理性和不公平性。因此对同类型的公司应进行费用规划和对比。整体销售费用的管控，分配方案的拟定与审核；需宏观设计销售费用的总体开支，再从上至下进行分解。

3、整合内外部资源由于集团生产基地布局的大幅增长，原各子公司营销部各自为政的经营已不能满足现阶段的需要，必须整合集团内外部资源，从内部产能的调配、模具的调配、人才的调配到外部市场区域管理的整合、信息源的跨公司跟进、全国设计院、行业权威专家资源的系统跟进、跨区域发展的大甲方跟进（从每个项目的基层跟进到主动建立高端客户高层互信战略合作伙伴关系，如：华能电力、国电、华电、苏宁环球、富力、中海等）以及总包企业（如中铁、中铁建、中交集团等）建立稳定合作关系，甚至了解全国桩机制造商并建立合作关系。建立设计院、专家、大客户三个集团信息资源库，初步信息库在2月份完成，上交后由总监指挥片区市场人员重新进行全面拜访接触，了解信息的准确性并评估这些人员的价值，通过筛选甄别争取在6月份形成有效的信息库，然后与集团ERP小组沟通，是否能将信息库通过ERP增加客户模块，经过对各层级授权使各公司能充分应用发挥集团资源的应有作用。国家大力发展保障性住房，计划建设1000万套，我司要根据国家经济政策的动向，抓住方向和机遇，走在同行的前面，迅速行动起来，而普通住宅商品房为控制房价增长， 5

连续出台限制政策，估计商品房的销售会出现较大幅度影响，以片区为单位，成立大项目攻关小组，赋予相对宽松的政策，针对重大项目进行工作布署。 4、通过GKE、ERP的应用，提升信息化管理水平。 5、完善薪酬绩效体系，结合集团今年的管理方向，请了专业咨询公司对集团进行了充足的调研，并将集团的薪酬绩效方案进行较大改革以改善和提高集团的综合管理水平，执行新的薪酬绩效方案会遇到一些障碍和不适应，需在意识上统一思想，执行过程中加强跟踪，执行结果及时统计反省。争取上半年的办事处分配方案能吸收新方案中的部分内容，试行至六月份。在六月份完成各公司的新的营销分配方案制定，从下半年能全面进行实施推行办事处的新方案。分配方案的合理性，需从宏观设定营销部经理、三大模块负责人、办事处经理、业务员四个层级的收入控制范围，以保障人才上升通道的顺畅。办事处以上的营销管理人员的薪酬绩效方案跟随集团总部的步伐同步进行。 6、为提升营销人员的工作效能，提高人均销量，就能提高用人效率和个人收入、降低销售人工成本。偿试将现有销售工作按流程进行分段管理，促使分段管理后更加专业，局部试点分解售后服务工作，成立客户服务部，客服工作内容如：现场查勘、签收人核对、报发货计划、对数、请款收款、收据开具、结算单签订、发票开具、工地技术交底、技术服务（工地现场会）、烂桩处理、卸桩配合等。争取在上半年有具体的行动实施。五、市场模块工作的深入， 1、高端信息源的收集，现已收集到全国各地铁路、高速公路、机场、市政建筑、港口码头、风电、化工、能源、水利工程的重大新开工项目目录，市场模块人员以该目录为工作目标，可组织资源对目录内的有效项目进行摸排工作，理出有效头绪，分层跟进，按项目的轻重缓急进行深入，以设计和甲方两个方面的工作为主，抓住信息源头，以甲供为主、甲控为辅的工作目标。大力加强客户统计、分类及客户管理工作，信息源管理，分层级维护，提成分级；办事处机构设置的里程半径；建华的形象宣传工作之一是在夏天送太阳伞给桩机施工单位，应在4月份进行数量统计，订制方案由营管部审核，并由各公司进行订制，5月份完成制作，6月份开始派送，费用应由公司承担；配合费、设计费、评审费的审批权交给总监审批和控制；六、团队建设与人才培养