14 企业组织管理
1.3 工业企业管理体制
一、对企业管理组织的理解
企业管理组织是为了有效地向社会提供产品或劳务，将企业的各种资源按照一定形式结合起来的社会系统。它分为两大方面：
①由职工和生产资料紧密结合而形成的企业生产劳动组织；
②配备一定数量和能力的管理人员、按分工协作关系划分、具有明确职责、权限和义务的管理组织。
管理组织通过其整体性的活动和信息传递，决定和影响企业生产劳动组织配置的合理性和效率。管理组织既要对直接生产过程进行组织、指挥、协调，又要对企业生产经营过程中出现的一系列问题负责。
二、制约企业管理组织的因素
①企业的行业特点及生产分工、写作的关系；
②企业的生产规模及人员、设备的构成；
③企业生产技术的复杂程度及专业化水平；
④企业的产品市场需求变化与市场竞争情况；
⑤企业的地理位置及生产经营场所的分布；
⑥企业的经营管理能力及管理水平。
三、管理组织的构成要素
管理组织是由多种要素结合的整体。这些要素主要有：
⑴管理人员：这是企业组织的主体，其数量、素质和结合的方式决定性地影响到整个组织的效率和其它各个方面。管理人员的主体作用主要通过三个环节来表现：①管理人员的职务和素质协调；②管理人员的职、责、权一致；③管理人员的素质应不断培养和提高。
⑵规章制度：这是企业组织人员的行为准则，也是影响企业凝聚力的因素之一。企业组织系统的层次不同、岗位不同，生产人员和管理人员的素质各有差异，必须依靠共同的劳动纪律、操作规程、规章制度加以约束和协调，树立一个共同的规范的行为评价标准，使企业每个成员的行为指向企业目标，使企业的组织系统有秩序地、协调地运行。
⑶企业信息：这是企业组织系统正常运行、相互沟通的媒介。企业在生产经营过程中，只有及时、准确地吸收有关外部信息，才能作出正确决策，采取适当措施，安排好自身的经营活动；企业组织的管理人员只有通过相互传递和交流信息，才能开展组织管理活动，才能贯彻落实生产经营计划，督促检查企业各项活动开展的情况，提高管理的功效。
四、管理组织的工作内容
管理组织本身的工作主要包括以下三方面的内容：
⑴组织机构的设计：指从企业生产技术和经营特点以及外部环境等客观条件出发，确定整个企业组织的框架结构，确定企业中各部门、各管理层次的联系
和协调方式。它包括：①决策组织系统的设计；②生产经营指挥系统的设计；③职能参谋系统的设计；④组织内各部门、各基层单位岗位职责的确定；⑤组织信息沟通方式的选择。
⑵组织规章制度的建立：为了从制度上保证管理工作的整体性、规范性和有
效性，通常从总体和局部两方面着手，具体制订各层次管理部门的行为准则、岗位职责以及协调、检查和信息反馈制度。
⑶组织人事工作：指管理组织中干部和工作人员的配备。为了充分发挥管理组织的功效，必须按照组织的不同层次、不同岗位、不同职务和职责，从工作要求出发，合理选拔和配备管理人才。
五、管理组织的作用
一般说来，管理组织有如下作用：
⑴确定企业的生产经营目标：随着社会主义市场经济的发展，经营决策对企业越来越起着举足轻重的作用。对企业的经营目标和经营战略作出决策并加以贯彻落实，这是管理组织的重要职能之一。作出决策和制订目标，领导者个人的才智、能力和知识对组织整体固然有十分重要的影响力，但是只有与组织的力量和集体的智慧融合在一起，才能充分发挥其龙头作用。
⑵组织生产经营，实现企业目标：企业只有在经常不断地对企业的各种物质资源、劳动力、资金和信息作出适当安排和合理配置，才能形成持续发展遥生产力，才能实现企业的经营目标。
⑶协调各职能部门的工作：企业的人、财、物、产、供、销等各个环节，各个管理部门和生产部门之间，经常会出现各种脱节和不平衡的情形，组织管理的职能就是要发现和解决这种脱节和失衡的问题，使生产经营活动均衡发展，保持良性循环状态。
⑷发挥组织的凝聚作用和群体效应：管理组织通过一定的组织制度和激励措施，能够将分散的、个别的企业员工，凝聚成一个强大的整体，使全体员工紧紧围绕企业的总目标而开展活动，产生巨大的群体效应，促进企业不断发展。
六、工业企业组织设计原则与结构形式
1.企业组织设计的原则
企业组织设计是为了有效地实现企业生产经营目标，从实际出发探索应该如何设计组织结构。正确的组织设计是影响企业生产和服务效率的关键因素。设计和建立一个科学的、合理的、先进的企业组织，通常应遵循以下原则：（1）目标统一原则
目标统一原则是指企业组织结构设计应使企业组织中每个部门或个人的贡献有利于实现企业的生产经营目标。企业组织应将人们承担的任务组成一个体系，通过将企业目标层层分解成子目标，落实到企业中的各部门直至个人，并以此来统一企业全体成员的行动。
（2）有效管理幅度原则
管理幅度是指一个主管人员能够直接指挥的下属单位的人数。与之相对应、成反比的是管理层次。管理层次是指企业高层的决策、指令贯彻到基层所经过的环节的多少。管理幅度与管理层次是矛盾的统一体。为了保证企业组织的有效运行，必须使企业组织的管理幅度和管理层次适当，这主要由企业规模的大小、生产工艺过程和技术的难易程度所决定。
（3）分工协作原则
企业任务的完成和目标的实现，离不开企业内部的专业化分工和协作。专业化分工有利于提高工作效率，但也使管理幅度增大，进而加大了协作的难度。企业组织结构设计时，既要实行专业化分工，又要重视部门的协作配合，要使组织结构精干、高效。
（4）责权一致原则
在组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构就越有效。作为企业各部门的主管人员，在组织中占据一定的职位，从而拥有一定的职权，必须要负一定的责任，即职务、职责、职权三者是相等的。实际工作中，常出现有人争夺职权而逃避责任的现象。为坚持权责对等，避免滥用职权，必须加强主管人员的个人修养，使之具备高度的道德素质。
（5）精简高效原则
组织结构设计应当在保证完成企业任务和目标的前提下，力求做到机构精简、用人少、效率高，用最少的人力物力资源办最多的事，每一个成员的职责和权限都必须从目标和任务的要求出发，将因事设职、因人设职的标准作为企业机构改革的目标。精简高效原则是社会化大生产的本质要求，是组织管理的重要原则。
（6）专业化原则
现代企业的组织机构必须按照专业化原则建立，将企业的生产经营活动适当地分类与分配，以确定各个部门和成员的业务活动的种类范围和职责。企业内各部门和各个成员都尽量按专业化的原则安排，可以大大地提高工作效率。
（7）集权与分权相结合原则
集权与分权，在企业管理体制上主要表现为企业上下级之间的权力分配问题。集权形式就是将企业经营管理权集中在企业的最高管理层，而分权形式则将企业经营管理权适当地分散在企业的中下层。企业在进行组织结构设计和调整时，为了有利于组织的有效运行，必须科学地处理集权与分权的关系。有些情况下，为了便于统一领导和指挥，有必要集中权利；有些情况下，为了调动下级的积极性和主动性，则需要适当分权。两者是相辅相成的。
（8）稳定性与适应性相结合的原则
为了保证生产经营活动有序进行和提高效率，企业组织结构设计首先应保持一定的稳定性，即保持相对稳定的组织结构、权责关系和规章制度。同时，环境条件的变化必定影响企业的目标、企业成员的态度和士气，因此企业组织结构必须有一定的灵活性和适应性，能够在外部环境和内部条件的变化时迅速作出调整。
2.企业组织机构的形式
（1）直线制结构
直线制组织结构又称为单线制组织结构，如图3-1所示。它是最早使用的一种结构形式。其特点是企业各级行政部门从上至下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，没有专门的职能部门，组织结构简单、权责分明、指挥统一、工作效率高。但这种结构形式缺乏
弹性，同一层次的部门之间缺乏必
要的联系，主管人员独揽大权，职
责繁重，一旦决策失误，就会造成
严重损失；加之这种形式没有专业
管理分工，主管人员必须具备多方
面的管理业务能力。因此，它只能
适用于技术简单、业务单纯、规模
较小的企业。图3-1 直线制组织结构示意图
（2）职能制结构
职能制组织结构又称为多线制组织结构，如图3-2所示。它是按照管理职能进行专业分工来代替直线制全能管理
者的组织形式。其特点是各级行政部门
除主管负责人外，还相应地设立一些职
能机构和人员，各职能机构在自己的业
务范围内可以向下级下达命令和指示，
直接指挥下属，该组织形式能适应现代
企业生产技术比较复杂和管理分工比较
细致的情形，充分发挥职能机构的专业
管理作用，减轻企业高层领导的工作压
力。但这种组织形式难以明确划分各行
政负责人和职能机构的职责权限，容易
出现妨碍集中领导和统一指挥、甚至生
产秩序混乱的情况。实行职能制的企业
高层领导必须具有较高的综合平衡能力，否图3-2 职能制组织结构示意图
则不宜采用职能制。
（3）直线—职能制结构
直线—职能制组织结构，也称为生产区域制、直线参谋制。它是在综合了直线制和职能制特点的基础上，取长补短建立起来的，它是按照命令统一原则组织的指挥系统和按照专业化原则组织的职能系统相结合的组织形式，如图3-3所示。在这种组织形式中，只有直线机构的行政领导才有权向下发布命令，职能部门是直线指挥的参谋，只能对下级机构实行业务指导。其特点是既保证了企业管理体系的
集中统一，又可以在各级行政负责人的
领导下，充分发挥各专业管理机构的作
用，但这种组织形式使得职能部门之间
的协作和配合较差，办事效率较低，上
层领导的工作负责较重。这种组织结构
适用于中、小型企业，规模较大的企业
不太适宜。
图3-3 直线职能制组织结构示意图
（4）事业部制结构
事业部制组织结构是一种采取“集中政策、分散经营”的分级管理、分级核算、自负盈亏的分权管理形式，其结构如图3-4所示。在这种制度下，企业按产品、地区或经营部门分别设立若干个事业部，该项产品或地区的全部业务，从产品设计、原料采购，到产品制造，一直到产品销售，全部由事业部负责。企业高层管理者只保持人事决策、财务控制、规定价格幅度以及监督等大权，并利用利润指标对事业部进行控制。这种组织结构的特点是高层领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局性的问题，
可以充分发挥下属组
织的经营管理积极性
和展示个人才智，也
便于组织专业化生产
和企业内部协作，但
该组织形式职能机构
重叠，造成人员浪
费，各事业部只考虑
自身利益，容易引发
本位主义，影响事业
部之间的协作。事业
部制适用于大型企业图3-4 事业部制组织结构示意图
或跨国公司。
（5）模拟分权制结构
模拟分权制组织结构是一种介于直线职能制与事业部制之间的组织形式。许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业，由于产品品种或生产工艺过程的限制，难以分解成几个独立的事业部；又由于企业规模庞大，以致高层管理者感到采用其它组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是模拟事业部制的独立经营、单独核算，而不是真正的事业部，可又是一个个实际的生产单位，这些单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟
性”盈亏责任，目的是调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。由于这些生产单位进行的生产是连续的，很难将其截然分开，因此它们之间的经济核算只能依据企业内部的价格，而不是市场价格。模拟分权制组织结构的特点是：可以调动各生产单位的积极性，解决企业规模过大不易管理的问题，减少了高层管理人员的行政事务，使之将精力集中到战略问题上，但这种组织形式不易为模拟的生产单位明确任务，考核上存在一定困难，各生产单位较难了解企业全貌，在信息沟通方面也存在明显缺陷。
（6）矩阵制结构
矩阵制组织结构是既有按
职能划分的垂直领导系统，又有按
产品划分的横向领导关系的组织形
式，如图3-5所示。这种结构是按
照
图3-5 矩阵制组织结构示意图
一定任务的要求，将具有多种专长
的人员调集到一起，既便于沟通，又便于接受新观念、新方法；同时由于所有成员都了解整个组织的任务和问题，因而便于将自己的工作与企业整体目标联系起来；而且还有利于将企业组织的垂直联系和横向联系更好地组合起来。这种结构的特点是灵活性、适应强，但由于组
织成员要接受双重领导，当出
现两个意见不一致的情况时，
会感到无所适从，并且该组织
结构稳定性较差，容易出现成
员责任心较的情形。该组织形
式适应于产品开发和一些重大
项目的攻关。
（7）多维立体组织
结构
图3-6 多维立体组织结构示意图
在矩阵组织结构的基
础上再加上其它内容，就形成
了多维立体组织结构，例如在
产品和职能部门之上增加一个
市场经理，就构成了三维立体
组织。图3-6所示为按产品划
分的事业部、按职能划分的管理机构和按地区划分的管理机构三个系统结合而成的组织结构。这种组织结构适合于跨国公司或者跨地区的大公司。
上述各种组织结构形式都有一定的使用条件和适用范围，企业应根据企业自身的实际情况，决定采取何种组织结构形式。一个企业也可以将几种组织结构形
式结合起来使用。在不同时期，组织形式应适当调整。不能只采用一种模式，也不能采取某种固定不变的形式。总之，企业组织管理的基本问题是，既要使集权与分权得到相对平衡，又要使企业组织的稳定性与适应性得到相对平衡，要保证实现企业的生产经营目标，保证企业在激烈的市场竞争中得到发展、壮大。
3.企业组织机构的变化与发展
（1）企业组织变革的原因
①时代的要求
历来，人们都认为直线式的等级制度最有效，命令可以畅通无阻地层层下达，是工业时代典型的管理形式，但是这种管理系统依赖的条件是：①现场要有大量精确的反馈；②决策的性质大致相同。然而今天它所依靠的两大条件已难以为继了。随着经济全球化和知识经济时代的到来，企业组织结构正在发生深刻变化，公众参与势在必行，企业管理权正在从集中走向分散。任何企业管理组织都必须适应这种变化，改善自身的组织结构。
②外部环境的影响
外部环境主要有社会经济环境、科学技术进步、市场竞争的影响和社会价值观的变化等。这些因素都影响着企业组织的变化。
③内部条件的影响
企业组织内部也有许多因素迫使企业进行组织变革，如企业目标、人员素质、技术水平、个人价值观、权力结构系统以及管理水平、人际关系的变化等等。
（2）企业组织变革的发展趋势
①组织重心两极化随着买方市场和竞争机制的形成，企业工作重心已由过去的扩大生产逐渐转向产品开发和市场销售，从企业生产经营的过程来看，其组织结构特征正在由“橄榄型”转变为“哑铃型”，即重心出现两极化倾向。企业组织结构发生这种转变的主要原因是由于市场环境的变化。买方市场的形成、科学技术的进步、新技术特别是网络技术的发展使得企业解决生存和发展的核心问题已不再是产品的生产问题，而是企业的产品的创新速度和市场拓展能力。传统的大批量生产的工业经济时代企业取胜的法宝是高质量、低成本，而在知识经济时代未来企业竞争取胜的关键则是全新产品投放市场的速度。过去强调规模经济的企业组织模式将会越来越受到未来利用新技术降低成本的灵活组织结构的冲击。同时，买方市场的形成使得如何通过品牌竞争占领市场、扩大市场成为了企业最重要的任务。因此，企业的研究开发和市场营销成为了当今企业的中心问题，也是现代企业资源配置的重点。
②企业结构由“金字塔型”向“大森林型”演化所谓“金字塔型”的组织结构，就是企业的管理组织从结构上层层向上，逐渐缩小，权力却逐级扩大，有严格的等级制度，形成一种纵向体系。而“大森林型”的组织结构则是减少管理层次，形成一种扁平的、同一层次的管理组织之间相互平等、横向联系密切、像一棵棵大树组成大森林那样的横向体系。这种组织结构的特点是：①分厂制代替总厂制；②分层决策制代替集中决策制；③产品事业部制代替职能管理制；④分散的利润中心代替集中利润中心；⑤研究开发人员的平等制代替森严的等级制。“大森林型”企业组织结构可使管理层次大大减少，使管理效率大大提高。
③组织结构柔性化企业组织的柔性化是指企业组织结构必须具备一定的可调性，应具有一定的适应环境变化、战略调整的能力。因为在当今这个知识经济时代，企业将在一种动荡的环境中运作，外部环境的变化速度大大高于原来工业经济时代的变化速度，企业的经营战略必须随时对外部变化作出反应，进行及时的调整，企业才能顺利地发展。因此企业组织结构的柔性化成为企业未来发展的趋势。
④团队结构制的兴起在知识型企业中，一种称之为团队结构的组织形式正在被普遍推广采用。所谓团队，指的是由为数不多的团队成员承诺共同的工作目标和任务，并且互相承担责任。这是一种建立在自觉的信息共享、横向协调的基础上的组织结构。这种团队由具有技术、决策能力和交际能力的成员组成，在团队中没有拥有制度化权力的管理者，团队成员也并不专业化，而是多面手，具有多重技能，分工并不那么明确、严格，相互协作、彼此激励、共同承担责任是其最重要的特征。团队组织形式的采用，可以消除因目标对立而引起的内耗，可以将竞争关系转化为合作伙伴关系。团队与群体不同，在工作群体中，成员共享信息，作出决策，群体绩效等于个人贡献的叠加，而工作团队则能通过成员的共同努力产生积极协同作用，使团队绩效远大于个人绩效的总和。
⑤企业整体形态不断创新：高新技术，特别是在网络技术的激励下，企业的组织结构模式正在经历一场深刻的、根本的大转变，组织形态也在不断创新，以适应知识经济时代的要求。传统的固定、封闭的集权式结构正在逐渐改变为灵活、开放的网络式结构，这种结构将协作伙伴、客户、雇员、承销商、供货商等以各种不同的合作形式联系在一起，彼此互相依存、紧密合作，形成一种无界限的组织。这种组织以被授权的多功能团队取代各种职能部门，取消组织的垂直界线而使组织趋于扁平化；通过经营全球化、实行组织间战略联盟等策略，致力于打破组织与客户间的外在界限以及地理障碍。计算机网络使人们能够超越组织界限进行交流，远程办公方式也模糊了组织界限，使无界限组织形式成为可能。在新世纪，成功将属于那些以合伙方式创造新未来的公司。
中层管理者在企业中的地位和作用
、中层管理者在企业中的地位和作用 就企业组织结构来讲，一般企业的组织都可以分成三个管理层次，即：决策层、中间层（或执行层）和操作层。组织的层次划分通常呈现为金字塔式。通常我们也称决策层的管理者为高层管理者，执行层的管理者为中层管理者，操作层的管理者为基层管理者。 不同层次不同岗位的管理者，在组织运行中扮演着不同的角色。高层管理者最重要的角色是决策角色，确定公司经营的大政方针、发展方向和规划，掌握政策，制订公司规章制度以及进行重要的人事组织及其变动等，也就是说，凡属关系到公司全局、长远发展的重大问题，凡是与外部协作和市场竞争有关的重大问题，均由高层经历处理决策。基层管理者则主要是调动下属成员进行团队合作，组织一线职工努力完成生产计划和工作任务。而作为中间层次的企业中层管理者是企业的中坚力量，则承担着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层的管理沟通的作用。他们的工作具有既承上启下，又独当一面的特点。中层管理者在企业中的作用，具体说来体现在以下几个方面： 1、中层管理者是企业战略的执行者 中层管理者所处的中间位置，决定了他们作为企业战略执行者的地位。企业的成功取决正确的决策与有效的执行,二者缺一不可。中层管理者作为企业战略规划的执行者，正逐渐开始被企业重视和关注。如何有效发挥中层管理者的这一作用，提高他们的执行能力，已经成为关系到企业成败的关键性问题。 2、中层管理者是企业战术决策的制定者 由于经营规模的扩大，生产技术的迅速发展，生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧，迫使企业需要迅速、及时地实施战略决策。对企业中的中层管理者来说，不仅要严格的执行和组织实施企业高层的决策方案，还要发挥其作为一位领导人的影响力,通过有效的战术决策，提高方案的实施效率和效果，立足于企业和自己负责部门的全局，实施领导行为以有效地实现企业的目标。 3、中层管理者是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁 中层管理者在企业中一方面起到将高层决策向基层管理者进行推行的作用，另一方面，也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责。 二、中层管理者的特点 中层管理者作为企业的中坚和脊梁，其重要性是不容质疑的。但是必须看到，现代企业制度条件下中层管理者在观念、素质、能力、作风上与企业的要求差距比较大，能够真正能适应现代企业管理，具有市场意识、竞争意识和责任意识的精干高效优质的中层管理者非常短缺。要想切实的发挥企业中层管理者的作用，就必须认真的研究中层管理者独特的个性，针对这类人群的个性特点，来切实有效的制订相应的管理制度和激励政策，使他们真正发挥其在企业中的重要作用。企业中的中层管理者的特性，主要体现在以下几方面：
公司管理人员的素质和能力分析
公司管理人员的素质和能力分析 所谓素质，是指一个人的品质、性格、学识、能力、体质等方面特性的总和。在现代企业里，管理人员不仅担负着对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、控制等管理职能，而且从不同角度和方面负责或参与对各类非管理人员的选择、使用与培训工作。因此，管理人员的素质是决定企业能否取得成功的一个重要因素。在现代市场经济条件下，企业面临的内外环境日益复杂，对公司管理人员的要求也不断提高。在一定意义上，是否有卓越的企业管理人员和管理人员集团，直接决定着企业的经营成败。显然，才智平庸、软弱无能者是无法担当起有效管理企业的重任的。所以，现代企业管理职能客观上要求企业管理人员具有相应的良好素质。换言之，良好的管理人员的素质是提高管理的不可或缺的重要条件。管理人员的素质要求是指从事企业管理工作的人员应当具备的基本品质、素养和能力，它是选拔管理人员担任相应职务的依据和标准，也是决定管理者工作效能的先决条件。对管理人员的素质分析是公司分析的重要组成部分。一般而言，企业的管理人员应该具备如下素质： (1)从事管理工作的愿望 企业管理是组织、引导和影响他人为实现组织目标而努力的专业性工作，胜任这一工作的前提条件是必须具有从事管理工作
的愿望。只有那些具有影响他人的强烈愿望，并能从管理工作中获得乐趣、真正得到满足的人，才可能成为一个有效的管理者；反之，倘若没有从事管理工作对他人施加影响的愿望，个人就不会花费时间和精力去探索管理活动的规律性和方法，亦缺乏做好管理工作的动力，不可能致力于提高他人的工作效率，难以成为一个优秀的管理者。 (2)专业技术能力 管理人员应当具备处理专门业务技术问题的能力，包括掌握必要的专业知识，能够从事专业问题的分析研究，能够熟练运用专业工具和方法等。这是由于企业的各项管理工作，不论是综合性管理亦或职能管理， 都有其特定的技术要求。如计划管理要求掌握制定计划的基本方法和各项经济指标的内在联系，能够综合分析企业的经营状况和预测未来的发展趋势，善于运用有关计算工具和预测方法。要胜任计划管理工作，就必须具备上述专业能力。因此，管理人员应当是所从事管理工作的专家。此外，就管理对象的业务活动而言，管理人员虽然不一定直接从事具体的技术操作，但必须精通有关业务技术特点，否则就无法对业务活动出现的问题作出准确判断，也不可能从技术上给下级职工以正确指导，这会使管理人员的影响力和工作效能受到很大限制。 (3)良好的道德品质修养
关于加强企业管理能力建设,构建学习型组织的建议
关于加强企业管理能力建设，构建学习 型组织的建议 内蒙古兴业集团公司企管部 11月9日---12日，集团公司总部组织了东乌多金属矿扩建工程投产庆祝会暨北方四矿观摩交流活动，企管部根据总裁办公会议精神，认真参加本次活动并进行了深入调研和总结，对于如何加强企业管理能力建设，构建学习型组织，向集团公司决策层提出建议，以供参考： 一、北方四矿观摩活动所带来的深层次意义 此次活动对集团公司和相关所属企业具有十分重要而深远的意义，增进了企业内部的了解沟通与经验交流，活动组织严谨有序、层次形式丰富、内容广泛，对于北方四矿和集团公司本部都起到强大的影响力和推动力，其意义远远超出了活动本身，反映了集团公司决策层审时度势、驾驭全局的领导才能，特别是对总部各部门和员工以及各矿山在统一思想上和企业大发展上坚定了信心，实现了管理上的创新和突破，值得深入总结这一成功经验，使之成为公司本部成功管理模式和企业文化传统的一个重要组成部分。 整个活动充满了管理智慧，北方四矿是集团公司已建和在建的主力企业，为有效地使今年公司推行的直线操纵型管
控模式管理深入落实，捋顺各部门和企业的业务关系与流程，起到明显的推动作用。董事长走一路谈一路思考一路，对各企业的观念转变见微知著并对相关企业给予了肯定，深入浅出地与大家谈心，谈话内容涉及企业管理、企业发展和人性化管理的诸多方面，体现出大家风范和高超的领导艺术，可以说这又是一次非常难得的全公司的学习教育机会和过程。 近年来，西方学者总结了东西方传统管理智慧的精髓，认为“旅行”是进行智慧传递的最好方式，旅行是后现代组织行为学的又一发现，有一本书――《管理的智慧》十分受工商学者的认同，通过“伴陪、播种、催化、示范引导、收获”五个过程，简明地总结了古今中外一直行之有效和共有的管理方式和人类认知提高方式，企管部建议将这一方式由上至下开展起来，每年都要有计划地开展一至两次，各矿领导层也要定期深入各井和选厂，开展广泛交流，有利于政令畅通和促进人性化管理，就能鼓舞员工士气，增强企业的凝聚力和向心力，为兴业集团在管理能力建设上探索出一条新路子。 二、企业管理能力建设重要内容：构建学习型组织 结合本次活动，企管部对如何加强企业管理的能力建设，在观摩过程中，与有关人员相互沟通，观察和听取他们在生产生活中反应出的诸多信息，如知识更新落后、业余生活单调、管理层中沟通不充分以及见解点和知识点很难达成一致
企业组织机构管理制度
第一章组织机构管理制度 第一节总则 第一条本制度依据广州XX集团有限公司(以下简称本公司)章程的相关条款制定，其目的旨在建立健全公司组织机构，明确规定集团公司及其下属单位的组织机构、业务分工以及职能权限与责任，规范集团公司及其下属各单位组织结构的设置与调整，以确保公司的高效运作，提升公司经营效率，促进公司健康快速地发展。 第二节组织建立和运行的基本原则 第二条组织设立的原则： (1)必须支持公司的整体发展战略； (2)应扁平、紧凑、高效，并相对稳定； (3)机构职能应清晰、精简、有利于强化责任，确保公司各项经营目标的实现； (4)应以市场为导向，同时考虑机构自身的成长与发展； (5)有利于经营活动的开展，使资源配置得到优化； (6)应有利于部门、业务单元之间的高效沟通与协作，降低管理成本； (7)有利于信息的交流，促进经营管理活动的良性运行。 第三条组织机构设置原则 (1)管理幅度适宜的原则； (2)统一领导，分级管理的原则； (3)业务单位之间便于协调、沟通的原则； (4)精干、节约、高效的原则；
(5)职能明确，管理层之间便于授权的原则； (6)目标一致性原则。 第四条职务的设立原则 (1)直接上级唯一的原则； (2)逐级指挥和逐级负责的原则； (3)职权与职责对等的原则； (4)监督职能与业务职能分设的原则。 第五条企业内部管理控制原则 (1)越级检查原则：上级可对直接下级进行检查，也可对下级的下级进行检查，并对存在的问题进行处理，但不能越级指挥； (2)例外管理原则：在特殊情况下，可以由上级来处理意外出现的问题，凡是有重复性质的例行性工作，要制定出制度、流程和规范，授权下级处理； (3)目标分解控制原则：依据集团公司下达的战略规划和年度目标，将公司需要完成的主要经营指标层层分解，从总经理到分管副总经理（总监）到部门经理到员工层层签订目标责任书，并对其进行考核和控制。 (4)成果导向原则：管理控制应使各项工作能够按企业利益最大化的要求来进行。 (5)目标一致性原则：公司鼓励员工和各级管理人员在管理控制系统不完善的地方，在工作和条件处于非常时期时，按照公司的目标要求，主动采取积极的措施和行动。 (6)越级上告原则：下级对直接上级的工作失误进行劝阻，但其不听者，可越级上告。 第三节组织沟通和协调的机制 第六条集团各组织沟通和协调的原则
组织管理能力
组织管理就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。组织管理是管理活动的一部分，也称组织职能。组织管理能力是指为了有效地实现目标，灵活地运用各种方法，把各种力量合理地组织和有效地协调起来的能力。包括协调关系的能力和善于用人的能力等等。组织管理能力是一个人的知识、素质等基础条件的外在综合表现。现代社会是一个庞大的、错综复杂的系统，绝大多数工作往往需要多个人的协作才能完成，所以，从某种角度讲，每一个人都是组织管理者，承担着一定的组织管理任务。 组织管理的工作内容，概括地讲，包括四个方面： 第一，确定实现组织目标所需要的活动，并按专业化分工的原则进行分类，按类别设立相应的工作岗位； 第二，根据组织的特点、外部环境和目标需要划分工作部门，设计组织机构和结构； 第三，规定组织结构中的各种职务或职位，明确各自的责任，并授予相应的权力； 第四，制订规章制度，建立和健全组织结构中纵横各方面的相互关系。 组织管理能力的培养和训练首先要学习沟通技巧，要把握任何一次学习的机会。另外通过公司培训的方式也是必不可少的，比如大势管理顾问公司 一、要有自信的态度 组织管理者要有自己的想法和作风，但却很少对别人吼叫、谩骂，甚至连争辩都极为罕见。他们对自己了解相当清楚，并且肯定自己。 二、体谅他人的行为 所谓体谅是指设身处地为别人着想，并且体会对方的感受与需要，在经营“人”的事业过程中，当我们想对他人表示体谅与关心，惟有我们自己设身处地为对着想。 三、适当地提示对方 产生矛盾与误会的原因，如果出自于对方的健忘，我们的提示正可使对方信守承诺；反之若是对方有意食言，提示就代表我们并未忘记事情，并且希望对方信守诺言。 四、有效地直接告诉对方 若能有效地直接告诉你所想要表达的对象，将会有效帮助我们建立良好的人际网络。 五、善用询问与倾听 一位优秀的沟通好手，绝对善于询问以及积极倾听他人的意见与感受。在许多人与人接触以及沟通的机会里，如果我们能随时随地仔细观察并且重视他人情绪上的表现，慢慢就可以清楚了解他人的想法及感受，进而加以引导激励。 一个人的成功，20%靠专业知识，40%靠人际关系，另外40%需要观察力的帮助，因此为了提升我们个人的竞争力，获得成功，就必须不断地运用有效的沟通方式和技巧，随时有效地与“人”接触沟通，只有这样，才有可能使你事业成功。
公司组织架构图.docx
浩彤房地产开发有限公司组织机构图及 相关职能 一、公司组织机构图 1、一个上级原则 2、责权一致原则 3、既无重叠又无空白原则
二、人员编制图
在企业形成金字塔式的组织机构，不断的权威，标准化任务，各种活动的协调和参谋作用，做明晰的描述和反复强调，并辅之以正式的组织框架图、岗位章程和组织手册。 一、董事会职能 1、执行总公司决议。 2、决定公司的经营计划和投资方案。 3、审定公司的年度财务预算方案、决算方案。 4、审定公司的利润分配方案和弥补亏损方案。 5、审定公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方 案。 6、拟订公司合并、分立、解散清算的方案。 7、聘任或解聘项目公司总经理和董事会秘书。并根据总经理的提名 决定聘任或者解聘项目公司副总经理、财务负责人及其报酬事项。 8、审定公司的基本管理制度。 9、负责对公司运营的监督管理。 二、营销策划中心职能 1、对总经理负责。 2、根据公司有关经营发展战略，制订年度、季度、月度推广方案，呈报总经理。 3、负责根据销售部各个时期的销售计划，制订相应的推广策划方案。配合销售部招商工作的开展。
4、根据公司有关推广工作的要求，实施各项推广方案及措施。 5、深入了解项目的经营特色和经营情况，定期收集房地产信息，不断推出各种促销手段和措施。 6、负责项目外部公共场地、公关活动的组织、策划、实施工作。 7、负责项目的服务管理工作，制订相关服务措施及相应的管理制度。 三、工程管理中心职能 1、向总经理负责。 2、参与工程项目投资策划，项目可行性研究工作，联络设计单位对总体规划设计。，单体工程各专业施工图纸设计并审核，参与工程预结算书编制，负责工程施工管理到竣工验收全过程操作。 3、根据公司各项目建设的实际情况，编制并实施完成工程计划，按时上报工作情况，及时跟进落实各项工作计划及资金计划。 4、参与工程施工部、投标工作、编写工程施工合同，并进行审批、签订。 5、加强质量控制，保证工程施工按有关规定要求进行。 6、协调好各部门及外单位的关系，使工程顺利进行。 四、企业管理中心职能 1、向总经理负责。 2、协助总经办管理人事行政部、财务部、物业管理部的具 体工作和事务。
怎样才能提高组织能力
怎样才能提高组织能力 来源:亦锐营销策划 组织和个人有着极其微妙的关系，如果我们不能够很好地管理组织，那么对于个人来说是极其痛苦的事情。 人类为了生存和发展，需要有组织（有共同目标的人群集合体），因此，怎样提高组织能力就成为管理中永恒的主题之一。 组织的理解 了解和关注组织是每一个人必须掌握的知识，尤其是管理者。我之所以这样认为，是因为大多数在组织里工作的人们并不理解什么是组织。这样导致的结果是：很多在组织里的人并不开心，更多的人认为他们被组织抹杀掉。查尔斯·汉迪说：“在我看来，有时候组织会成为禁锢人们灵魂的监狱。我自己在组织中工作时常常会有这种体验。”这位被称为组织管理大师的人这样来描述组织，也让我们了解到组织和个人有着极其微妙的关系，如果我们不能够很好地管理组织，那么对于个人来说是极其痛苦的事情。 在我看来：组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率。 组织的属性决定了组织自身有着自己的特点，作为一个需要对目标和效率做承诺的人的集合体，我们需要还原组织自己的特性，因此对于组织的正确理解是： 第一，“公司不是一个家” 在现实的管理当中，我们的管理一直存在一个非常错误的观点，认为公司就是一个家，一直以来，很多管理者认为需要成为“父母官”，很多人都认为“应该以公司为家”，但是这些观点其实是非常不对的。公司到底应该是什么样的状态，我们还是需要回归到组织本身的属性上。当一个人与组织联结的时候，对于这个个体来说，组织和个人的关系如何理解就变得非常重要。当我们说“公司不是一个家”的时候，就表明组织不会照顾个人，也就意味着在组织中我们是用目标、责任、权力来联结，而不是用情感来联结的。 组织有正式组织与非正式组织之分。正式组织就是指运用权力、责任和目标来联结人群的集合；非正式组织是指用情感、兴趣和爱好来联结人群的集合。我们在管理概念下主要是谈正式组织，因为当说到组织管理的时候，应该就是谈论责任、目标和权力，所以，组织理论从简单的意义上讲，就是探讨责任与权力是否匹配的理论，组织结构设计从本质意义上讲就是一个分权、分责的设计。所以当我们理解组织的时候，也就意味着对于组织而言，不能够谈论情感、爱好和兴趣，不能够希望组织是一个“家”。我们只能够抱歉地告诉人们组织不是家，组织更注重的是责任、权力和目标，当目标无法实现的时候，组织也就没有存在的意义，而组织中的人也就失去了存在的意义。 上课的时候，我常常问大家一个问题—“家庭是什么样的组织”，在这个时候，很多人都不确定家庭是正式组织，真是奇怪的现象。但是为什么会出现这样的情况呢？因为家庭是一个非常奇特的组织，从组织属性上讲家庭是正式组织，但从管理的属性上讲家庭是非正式组织管理。所以回到家里，一定要讲情感、爱好和兴趣，千万不要讲责任、目标和权力。可是我们常常看到的情况是反过来的，到家里人们大讲责任、权力和目标，在家里争论谁的权大，责任应该是谁的，而且为家庭设计了非常高的目标。结果发现，家里人常常因为谁说了算大伤感情，
公司组织管理规定流程
公司组织管理规定流程文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）
公司组织管理制度范本 第一章总则 第一条本制度根据《公司章程》的有关规定要求而制定。 第二条公司的组织、职责、编制，除《公司章程》及其它另有规定外，依本制度的规定执行。 第二章组织 第三条公司在董事会下设总经理一名、副总经理及其他高级管理人员若干名，董事会秘书一人。 第四条公司设下列九个中心（部）、一个控股子公司及一个全资子公司： （一）行政中心 （二）人力资源中心 （三）财务中心 （四）审计部（五）证券投资部 （六）营销中心：销售部、外贸部 （七）采购中心 （八）技术中心：技术部、质量管理部 （九）生产管理中心：彩印包装制造部、医药包装制造部、食品包装制造部、包装材料制造部、设备动力部 第五条公司在必要时可设置各种委员会或专门办公室。 第八条副总经理协助总经理管理公司的日常经营管理工作。 第九条行政中心：负责公司的文秘、档案、安全保卫、绿化、环保等工作；负责员工卫生健康防护、劳动防护用品发放、车辆管理、房屋财产管理、厂区环境清洁及维护、办
公设施及办公用品管理；负责部门间的协调；负责商标管理、各种证件的办理；负责公司的接待工作。 第十条人力资源中心：负责员工的招聘、劳动合同管理、考勤、工资审核、员工保险、人事档案的管理、员工的考评、员工的解聘；负责培训的组织实施；负责各部门、分、子公司绩效考核方案的起草，并督促、协助工作计划的完成，组织进行绩效考核；负责督促下属公司、部门制定与公司相一致的各项管理制度、考核方案，并协调各部门的工作关系；负责公司的对外宣传、内部刊物的编制；负责一些具体事务的督查。负责对分、子公司人力资源管理的指导。 第十一条财务中心：负责公司日常的财务管理和会计核算工作，建立健全企业内部财务管理制度和财务体系；负责编制各部门、分公司、子公司财务成本计划、成本分析、成本核算、利润计划，及考核工作；负责公司资金管理、资产管理工作；负责严格财务管理，审批各种发票、单据；加强财务监督。 第十二条审计部：负责对全公司及下属各企业、部门的财务收支及经济活动进行审计、监督，具体包括：负责审查各企业、部门经理任期目标和责任目标完成情况；负责审查各企业、部门的财务账目和会计报表；负责对经理人员、财会人员进行离任审计；负责对有关合作项目和合作单位的财务审计；协助各有关企业、部门进行财务清理、整顿、提高。 第十三条证券投资部：负责保持与证券监督管理部门、证交所及各中介机构的联系；分析证券市场的变化，及时、规范的披露信息；负责股权管理和分红派息工作；筹备股东大会、董事会、监事会，负责股东的接待工作。 第十四条营销中心：负责企业产品市场开发、产品销售和产品的售后服务工作；组织进行市场调研，收集市场信息，分析市场动态，制定市场销售策略，确定主要目标市场、市场结构和销售方针，供公司决策参考；负责货款的催收；负责客户档案的建立、管理，
公司组织管理原则
公司组织管理原则 宏三略[2007]第 1 号 一、制定目的 明确宏图三胞组织结构设计的基本原则、理念和管理方法。 二、适用范围 宏图三胞总部、区域及各分公司。 三、适用部门 总部、区域及分公司各部门。 四、定义及术语 （一）组织：是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体。 （二）结构：是为管理一个企业所采用的组织设计。 （三）组织结构：是经过精心设计的权力路线和沟通路线。 （四）权力路线：以行政隶属关系为基础，按照工作汇报流程，体现一种上级对下级纵向管理的组织行为。 （五）沟通路线：基于公司工作事务及确定的工作流程，为协调不同权力主体而在组织氛围中实行的一种纵向和横向管理的组织行为。 五、设计组织结构的三个理论 （一）人的自私性。由于人的自私性，人总是有谋求实现自身利益最大化的冲动。根据对风险承受能力的不同，选择适宜岗位的工作以实现自身利益最大化。在同一组织结构中，风险偏好者更愿意承担富有挑战性岗位的工作，反之，风险回避者喜欢选择相对低风险岗位的工作。 （二）人的差别性。由于人的基因、成长经历的不同，造就了人具有各异的禀赋与能力。根据人各不相同的禀赋与能力，对应设置出不同的职务职等，使其承担和享有相对应的责任和权利，做到适者有寿。 （三）专业化分工。专业化分工可以激发生产力。根据分工的不同，按专业
设置相应职能部门，赋予其不同的职责权限，可以有效提高工作效率。 六、组织管理原则 （一）公司按照“三横五竖、矩阵控制”、财务派驻、对各经营单元以制度为基础的充分授权，实行部分岗位双汇报的工作原则进行扁平化管理。 （二）“三横”是按公司组织管理中的不同职能设立三层组织管理机构：总部、分公司和门店。在整个经营管理中，总部行使设计、决策、检查、监督的职能；分公司行使执行、管理的职能；门店行使动作、实施的职能。 “五竖”是按公司经营管理中的不同分工设立五个职能管理体系：即行政体系、营销体系、运营体系、服务体系、财务体系；行政体系对应战略规划部、行政管理本部、人力资源管理本部、三胞管理学院、连锁拓展管理本部、独立监察室；营销体系对应门店管理本部、市场管理本部、宏图产品事业部、OA附件及SMB 事业部、笔记本产品事业部、台式机产品事业部、数码产品事业部、DIY产品事业部、通讯产品事业部，运营体系对应商控物流管理本部、信息管理本部，服务体系对应技术服务管理本部，财务体系对应财务管理本部。 （三）矩阵控制是指在由三横和五竖构成的矩阵中，岗位之间、部门之间、五个体系之间、三层机构之间，因分工、职责、权限、利益的不同，形成的相互合作，相互监督、相互制衡的关系。 （四）为规避不利选择和道德风险，提高信息的对称性，以降低信息衰减度为主要原则，根据行政和业务流程的需要，分公司与总部、门店与分公司之间实行部分岗位双工作汇报制，即第一工作汇报和第二工作汇报。 （五）第一工作汇报岗：主要是指处于不同层级自下而上的一种纵向体系中，对执行汇报岗位具有业务决策、业务指导以及相应的行政、人事管辖权的岗位。 第二工作汇报岗：主要是指处于同一层级的组织结构中，对执行汇报岗位具有业务监督、指导以及相应的行政、人事管辖权的岗位。 （六）扁平化结构：为减少信息在传输过程中的失真性，而采用管理层级较少，管理跨度较大的一种组织结构形态。 七、专业管理委员会
公司经营管理能力分析
公司经营管理能力分析 1公司管理人员的素质和能力分析 所谓素质，是指一个人的品质、性格、学识、能力、体质等方面特性的总和。在现代企业里，管理人员不仅担负着对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、控制等管理职能，而且从不同角度和方面负责或参与对各类非管理人员的选择、使用与培训工作。因此，管理人员的素质是决定企业能否取得成功的一个重要因素。在现代市场经济条件下，企业面临的内外环境日益复杂，对公司管理人员的要求也不断提高。在一定意义上，是否有卓越的企业管理人员和管理人员集团，直接决定着企业的经营成败。显然，才智平庸、软弱无能者是无法担当起有效管理企业的重任的。所以，现代企业管理职能客观上要求企业管理人员具有相应的良好素质。换言之，良好的管理人员的素质是提高管理的不可或缺的重要条件。管理人员的素质要求是指从事企业管理工作的人员应当具备的基本品质、素养和能力，它是选拔管理人员担任相应职务的依据和标准，也是决定管理者工作效能的先决条件。对管理人员的素质分析是公司分析的重要组成部分。一般而言，企业的管理人员应该具备如下素质： (1)从事管理工作的愿望 企业管理是组织、引导和影响他人为实现组织目标而努力的专业性工作，胜任这一工作的前提条件是必须具有从事管理工作的愿望。只有那些具有影响他人的强烈愿望，并能从管理工作中获得乐趣、真正得到满足的人，才可能成为一个有效的管理者；反之，倘若没有从事管理工作对他人施加影响的愿望，个人就不会花费时间和精力去探索管理活动的规律性和方法，亦缺乏做好管理工作的动力，不可能致力于提高他人的工作效率，难以成为一个优秀的管理者。 (2)专业技术能力 管理人员应当具备处理专门业务技术问题的能力，包括掌握必要的专业知识，能够从事专业问题的分析研究，能够熟练运用专业工具和方法等。这是由于企业的各项管理工作，不论是综合性管理亦或职能管理，都有其特定的技术要求。如计划管理要求掌握制定计划的基本方法和各项经济指标的内在联系，能够综合分析企业的经营状况和预测未来的发展趋势，善于运用有关计算工具和预测方法。要胜任计划管理工作，就必须具备上述专业能力。因此，管理人员应当是所从事管理工作的专家。此外，就管理对象的业务活动而言，管理人员虽然不一定直接从事具体的技术操作，但必须精通有关业务技术特点，否则就无法对业务活动出现的问题作出准确判断，也不可能从技术上给下级职工以正确指导，这会使管理人员的影响力和工作效能受到很大限制。 (3)良好的道德品质修养 管理人员能否有效影响和激发他人的工作动机，不仅决定于企业组织赋予管理者个人的职权大小，而且在很大程度上取决于个人的影响力。而构成影响力的主要因素是管理者的道德品质修养，包括思想品德、工作作风、生活作风、性格气质等方面。管理者只有具备能对他人起到榜样、楷模作用的道德品质修养，才能赢得被管理者的尊敬和信赖，建立起威信和威望，使之自觉接受管理者的影响，提高管理工作的效果；反之，管理人员如果不具有良好的道德品质修养，甚至低于一般规范，则非但无法正常行使职权，反而会抵消管理工作中其他推动力的作用，影响下级工作的积极性。
安全生产管理组织体系
安全生产管理组织体系 安全生产管理组织管理体系、人员资格管理 制度 1、建筑施工企业应以安全生产责任制为核心，建立健全安全生产管理制度。 2、建筑施工企业应建立安全生产教育培训、安全生产资金保障、安全生产技术管理、施工设施、设备及临时建(构)筑物的安全管理、分包(供)安全生产管理、施工现场安全管理、事故应急救援、生产安全事故管理、安全检查和改进、安全考核和奖惩等制度。 3、建筑施工企业的各项安全管理制度应明确规定以下内容: (1) 工作内容;(2 )责任人(部门)的职责与权限;(3)基本工作程序及标准。 4、建筑施工企业安全生产管理制度在企业生产经营状况、管理体制、有关法律法规发生变化时，应适时更新、修订完善安全生产管理组织和责任体系。 5、建筑施工企业必须建立和健全安全生产组织体系，明确各管理层、职能部门、岗位的安全生产责任。 6、建筑施工企业安全生产管理组织体系应包括各管理层的主要负责人，专职安全生产管理机构及各相关职能部门，专职安全管理及相关岗位人员。 7、建筑施工企业安全生产责任体系应符合下列要求: 1.1建筑施工企业应设立由企业主要负责人及各部门负责人组成的安全生产决策机构，负责领导企业安全管理工作，组织制定企业安全生产中长期管理目标，审议、决策重大安全事项。 1.2各管理层主要负责人中应明确安全生产的第一责任人，对本管理层的安全生产工作全面负责。
1.3各管理层主要负责人应明确并组织落实本管理层各职能部门和岗位的安全生产职责，实现本管理层的安全管理目标。 1.4 各管理层的职能部门及岗位负责落实职能范围内与安全生产相关的职责，实现相关安全管理目标。 1.5各管理层专职安全生产管理机构承担的安全职责应包括以下内容: 1)宣传和贯彻国家安全生产法律法规和标准规范; 2)编制并适时更新安全生产管理制度并监督实施; 3)组织或参与企业生产安全相关活动; 4)协调配备工程项目专职安全生产管理人员; 5)制订企业安全生产考核计划，查处安全生产问题，建立管理档案; 8、建筑施工企业各管理层、职能部门、岗位的安全生产责任应形成责任书，并经责任部门或责任人确认。责任书的内容应包括安全生产职责、目标、考核奖惩规定等。 安全生产教育培训 1、建筑施工企业安全生产教育培训应贯穿于生产经营的全过程，教育培训包括计划编制、组织实施和人员资格审定等工作内容。 2、建筑施工企业安全生产教育培训计划应依据类型、对象、内容、时间安排、形式等需求进行编制。 3、安全教育和培训的类型应包括岗前教育、日常教育、年度继续教育，以及各类证书的初审、复审培训。 4、建筑施工企业新上岗操作工人必须进行岗前教育培训，教育培训应包括以下内容 1.1 安全生产法律法规和规章制度; 1.2 安全操作规程;
企业组织能力关键所在
对于企业来说，组织能力是指开展组织工作的能力。是公司在与竞争对手投入相同的情况下，具有以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。组织能力包括企业所拥有的一组反映效率和效果的能力，这些能力可以体现在公司从产品开发到营销再到生产的任何活动中。精心培养的组织能力可以成为竞争优势的一个来源。 对于一个集体而言，建立一种能使员工为实现集体目标而在一起最佳工作并履行职责的正式体制，即组织结构，是实现目标的重要保证。因此，如何建立组织体系，并规定体系中每个人的活动和相应的责任以及各项活动的关联规则将直接影响集体的行动效率和效果。建立科学、高效、合理分工、职责明确、制度健全的组织体系，是对领导能力的考验与挑战。 组织能力的特点 组织能力就是企业竞争力的DNA，它有几个特质： 1.它是独特的，每一家企业都有不同的组织能力。 2.不同的组织能力，也将局限或强化企业在不同层面的表现。 3.最后，组织能力既然可称为企业的DNA，它自然是源生于企业的内部。 建构或改造企业的组织能力 像是3M的组织能力独到之处，就在于它能不断刺激创新；迪士尼乐园的DNA在于它服务顾客的能力；而丰田本身几乎就是品质的代名词。没有一家企业能够拥有所有的特长，每家企业都有不同的DNA，只要这些DNA够独特、比对手更强，它就能在市场上取得一定的地位。但是这些DNA是如何建构出来的？组成这些DNA的元素是什么？为什么3M能够有源源不绝的创新能力？它是可能被复制的吗？ 建构或改造企业的DNA（组织能力），需要同时在以下三个方面调整： 1.员工的心态（employee mindset）：牵涉到员工愿不愿做的问题、如何调整他们的态度、如何培养企业的文化等等。 2.员工的能力（employee competence）：有时员工即使有意愿配合，却可能并不具备足够的能力，这时企业就应该从提供训练、提升能力着手。 3.员工的管理（employee governance）：即使员工有意愿也有能力，朝企业的目标迈进，但相对地，企业的基础架构、流程及组织结构，却让员工的努力打折甚至看不出效果，最后也会让他们失去动力。 简言之，建构企业的组织能力，要靠在上述三方面的相互配合、缺一不可，少了任何一个构面，都将会使所有的努力功败垂成。 组织能力举例分析 组织能力是成败关键，创新、独特的经营模式，结合优异的组织能力，是这些成功企业的共同特色。 像是西南航空公司，一开始就不设定要和其它航空公司竞争，而是以取代长途的陆运工具为定位，因此它的经营模式，就是要有密集的班次、站与站之间距离不长，且不止飞“大都会”区，要能提供更多的地点选择；同样地，排名第二的沃尔玛百货（Wal-Mart），也扬弃以往百货公司都是在市中心的策略，而将地点锁定在郊区的购物商城。但要配合创新的经营模式，这些企业也必须具备独特的组织能力。这些组织能力包括了、员工心态及工作流程等各个方面。再来看看西南航空公司的例子，为了达成班次密集的要求，飞机起降的流程被大幅压缩，西南航空的飞机起降准备的时间，只有其它航空公司的一半到四分之一，也使它有更高的成本效益；为了让员工能够提供最好的客户服务品质，西南航空甚至请经常搭乘的顾客，协助进行人员的甄选，让真的符合顾客期待的人（而不是公司主管的观点或纯以学历来论断），能够进入西南航空服务，这样的方式，也潜移默化地在员工心目中建立了一个很重要的观念：顾客才是老板。 从上面的成功和失败的中，我们观察到一些重要的讯息： 1.竞争优势来自内部：过去的策略规划，多集中在思考、分析外部的环境，但现在，成功来自于从内部建立竞争优势，透过优异的组织能力（organizational capacity），来整合企业的科技、财务及策略实力。 2.灵活胜于：过去强调企业要有明确的，现在则是注重“灵活”，如何将公司的资源有效地
公司生产管理组织结构
第六讲与流程相适应的生产管理组织结构（中） 生产组织结构设计原则 企业生产组织的建立需要依靠职能，还需要依据一定的原则，要围绕一定的原则来设计企业的生产组织结构。这些原则包括： 1.相互制约的原则 要进行组织结构设计，就不能超越原则，一旦超越原则，设计就不可能合理。组织结构的设置必须体现相互制约的原则，让各部门、各岗位之间互相制约，以控制风险、弥补过失。 【案例】 董事长兼总经理 在民营企业中，经常会有这样的现象：董事长兼总经理。董事长兼总经理这种现象，就没有体现出权力制约的原则。
他说怎么办就怎么办，很可能由于一时冲动造成重大决策的失误，这样会使企业存在着很大的风险。 董事长与总经理最好要分开，企业组织的建立，最好采取专家经营，由经营专家提出经营决议，拿出意见，供股东参考，进行决策。这样就可以避免由于资产所有者自己的水平有限而造成决策失误的风险。 聘请职业经理人来管理企业，他的道德风险可以通过各种手段得到控制： 能力测评。能力测评公司可以做到把合适的人放在合适的工作岗位。老板不必担心总经理会跑，不必担心他的能力有限，也不必担心他不出力，能力测评公司通过能力测评帮老板解决这些后顾之忧。比如一个董事长找来一个总经理，就可以请这样的公司，请专家来诊断这个人能否胜任总经理
之职。 审计和董事长签字。对于聘请的总经理是否正确地使用资金，可以通过审计的手段来检查，并且可以通过“大额资金支出要由董事长签字”的方式以提高大额资金的使用安全。 聘请管理顾问。董事长可以聘请顾问，请教经营管理上的问题，并以此作为决策的参考，这样就可以避免总经理提议方案的单一性，降低由于董事长不懂经营而造成被总经理蒙骗的风险。 【案例】 仓库的设置
公司组织架构管理制
公司组织架构管理制度1 管理制度标题：公司组织机构管理制度 编号：ZZJG-001 版次：A/0 发布日期： 制定： 审核： 顾问： 批准： XXXX有限公司（管理部） XX年XX月 公司组织机构管理制度 1、目的：为了更好的完善企业管理工作,明确企业管理组织程序,达到提高企业经营效率的目的。 2、范围：本制度规范了公司组织机构的管理模式、功能、程序,部门和岗位设置、职责等,适用于企业内部的管理运作。 3、职责 3.1公司组织管理制度由管理部负责制定,管理部负责根据公
司的发展需要,对公司组织机构进 行制定、修改、发放、检查,并根据组织机构的设置,制定各部门的职责及岗位职责,以及工作流程等。 3.2其他部门配合综合部做好公司组织机构的管理工作,并根据组织机构所规定的部门职责及 岗位职责的要求做好本职工作。 4、组织机构管理办法 4.1 组织机构图 4.2 组织机构设置 4.2.1公司组织管理在总经理的领导下,设立总经理负责制。 4.2.2公司组织管理层分为高层、中层、基层三个层次。 4.2.3管理程序分别为总经理、副总经理。 4.2.4根据组织机构管理原则下设岗位及部门为： ①高层：总经理、副总经理。 ②中层：部门主管。 ③部门：管理部、技术研发部、工程项目部、工程维护部、业务部。 4.2.5 部门设置的功能：
①管理部：负责建立公司的各项行政管理制度,并对各项管理制度实施情况进行检 查。根据公司目前的管理要求,公司行政事务及财务、仓库、合同管理等统一由管理部管理。 ②技术研发部：负责公司技术研发。 ③工程维护部：负责公司产品的维护,退换货及客诉的处理。 ④工程项目部：负责公司项目的安装指导、调试,下设调试和设计。 ⑤业务部：负责公司项目的业务开拓和应收账款的追踪,分业务员和业务助理。 5、部门职责、岗位职责 5.1总经理职责 5.1.1负责公司全面经营管理工作； 5.1.2制订公司发展规划,组织实施公司经营计划和投资方案； 5.1.3组织实施公司内部人事、财务经营管理的设置方案； 5.1.4组织实施公司章程； 5.1.5公共社会关系处理； 5.1.6负责公司采购管理工作；
企业经营能力.doc
企业经营能力 企业经营能力(Enterprises Operating Ability/Operating Ability of Enterprise) 什么是企业经营能力 企业经营力就是企业对包括内部条件及其发展潜力在内的经营战略与计划的决策能力，以及企业上下各种生产经营活动的管理能力的总和。 由企业素质确定的企业经营成果的大小，实际上也就是企业经营力的大小。这就是说，企业素质的强弱，是通过企业的经营力集中表现出来的。 企业经营力是一个系统的概念。它包括本身的内外部条件及其发展在内的经营战略与计划的决策能力，以及企业各种活动的组织管理能力的总和。因此，仅用某一类单方面的指标就不能全面评价经营力水平，因而，必须建立一个能够综合评价企业经营力的指标体系。经营力评价的目的在于：具体分析经营力所创造的经济效益的有效程度，为不同经营力的比较、论证和寻求盖上提高的途径提供依据。 企业经营力的实际构成已形成四元结构：组织结构力+组织传播力+组织科技力+组织知识力。 经营力指标体系 经营力指标体系包括如下十类： 1) 反映企业综合效益或收益力的指标。 2) 企业产品市场力水平或市场地位的指标。 3) 企业生产力和技术水平的指标。 4) 企业可比成本升降率。 5) 企业的战略目标和计划的完成率。 6) 企业经营管理水平升降率。 7) 企业的价格水平。 8) 人员能力。
9) 质量控制能力。 10) 企业信誉。 企业经营力的指标体系具体如下表所示：经营力考核指标体系
考查经营能力的目的 考查经营能力的主要目的是判断企业资产的营运能力。企业经营能力的强弱表明企业资产的利用程度及使用效率，这在很大程度上决定了企业的经营效益以及由此产生的对债务偿付的保障程度。企业经营能力的高低与以应收帐款为中心、涉及企业的计划、采购、生产、营销、财务等各个环节的信用管理政策和管理水平有密切关系。 经营能力的持续提升是企业生存之本。面对当今如此激烈的市场竞争，保持企业经营能力的持续提升，已成为企业生存与发展的首要任务。所以如何提高企业的经营能力，就成为企业领导者所必须思考的问题。全面提升经营能力不是只喊喊口号就可以解决的，关键是要找出差距，提出解决方案，制定实施步骤。只有观念清、思路顺，方案正确，措施得当，才能脚踏实地的做到企业经营工作的全面提升。 经营能力提升的内涵 保持经营能力的持续提升是一种企业的经营理念，应融合在企业经营者的潜意识中，是企业经营者在经营工作中最基本的指导思想，并贯穿于经营工作的全过程。企业经营能力的提高是一种全方位的持续改进过程，这种提升不是一个两个点，不是局部，是全面性的，是整个组织的能力。这就要求要与时俱进，用发展眼光不断赋予其新的内涵，提升企业核心竞争能力的水平。 一、从企业战略高度去理解经营能力的持续提升 企业战略的核心是企业的生存和发展，是企业在特定的时限内,必须实现的各项经营和经济指标。而经营能力的持续提升作为一种理念，是企业领导者为了实现战略目标，而必须完成年度经营工作计划并保持其不断增长的基本理念。 企业的经营能力决定着企业能否生存和发展。所以，必须从战略的高度重视企业经营能力的培育和提升，把培育和提升企业的核心竞争能力作为企业战略管理的一项主要内容。 二、将理念转变为行动的切入点 经营能力的持续提升作为一种理念，势必要转化为实际行动，这就要求必须与当前经营工作的各个环节和细节密切结合起来。例如：各企业的人员招聘工作，不能盲目进行。首先应当拟定人力资源发展规划，确定阶段性组织机构的设置和人力资源配置标准。据此确定每个年度人力资源配置数量和逐年提高的职位标准。这个过程就称为提升，当每个经营能力构成要素均按此过程操作时就称其为“持续提升”。所以，只有聚焦企业内部，运用现代企业管理手段，逐一环节分
企业安全生产管理组织机构架构
(注：主任由企业法人或主要负责人担任，副主任由厂长或经理担任，成员由各部门主要负责安全管理人员、企业注册安全主任、保安员等负责人组成)
安全管理责任任命书 为强制落实安全管理责任制，认真履行管生产必须管安全的原则，做到谁主管谁负责，层层把关，层层落实，把安全事故降到最低限，现任命单位，现职为本单位安全管理第一责任人，其职责如附件文本内容为准。 本任命书自即日起生效！ 厂 安全管理委员会（加盖公章） xx 年xx月xx 日
安全生产责任书（空表） 为搞好公司安全生产，预防和减少事故的发生，保护员工的生命安全和健康，根据谁主管、谁负责的原则，特签定本责任书。 xxx安全生产职责： 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 签名： 日期：
董事长安全生产责任书 为搞好公司安全生产，预防和减少事故的发生，保护员工的生命安全和健康，根据谁主管、谁负责的原则，特签定本责任书。 董事长安全生产职责： 1、对本单位的安全生产工作全面负责。 2、建立健全的安全生产责任制。 3、组织制定本单位安全生产规章制度和操作规程。 4、保证本单位安全生产投入的有效实施。 5、督促、检查本单位的安全生产工作，及时消除生产安全事故隐患。 6、组织制定并实施本单位的生产安全事故应急救援预案。 7、及时、如实报告生产安全事故。 签名： 日期：
为搞好公司安全生产，预防和减少事故的发生，保护员工的生命安全和健康，根据谁主管、谁负责的原则，特签定本责任书。 主管安全生产职责： 1、在组织管理本部门生产过程中，具体贯彻执行安全生产方针、政策、法令和本公司的规章制度。切实贯彻安全生产原则，对本部门从业人员在生产中的安全健康全面负责。 2、组织制定并实施公司安全生产目标和工作计划。 3、建立健全并保证实施安全生产责任制、安全操作规程、安全教育制度、安全检查制度、安全奖励制度和事故调查处理制度。 4、组织从业人员进行定期或不定期的召开安全生产会议，讨论解决生产过程中出现的安全问题，会议应形成纪要并组织实施。 5、保证安全生产资金的有效投入。 6、组织制定并实施事故应急救援预案。 7、对违反安全生产规定的行为或个人，主管有责令改正和处罚的权利。 8、确保安全工作的持续改进。 董事长：主管：