如何做好团队目标管理

传统的目标管理中，目 标由最高管理者设定 ，然 后分 解成 子目 标落实到组织的各个 层面，是 一种由上 级给下级规 定目标 的单 向过程。在很大程度 上， 这 样设定的目标可操作 性往往 较差， 因 为下级只是被动地 接受目 管理者都会加上一些自己的 目标在自上而下的分解过程 标的接受者经常怨声载道，

为克服这 一难题 ， TY 企业

针对特定环境特 点， 形成了一套 有自己特点的、下 级与 上司共同决定具体绩 效目标 ，并 且 控制 检查目标完成情况的目标管理体系。它可以概括为三个阶段、 四个环节和九项主要工作：

目 标确定、目 标 分解、目 标实施和目标 评估。

. 九项工作： 执行阶段的监督咨询 、

反馈指导 、 调节平衡；检查阶段的 考评 结果、 实施奖惩、 总 结经验 。

目标分解

一、准备阶段充分沟通

在每一期 末， 团 队队员做上期工作总结， 总 结的内 容主要 是就上期的销量目标 及单项 产品达成状况、竞 品信息反馈、市 场状况等 做一个综述 ，关 键是找出工作中的 问题，总 结取 得的 成就， 初步 计划下期的工作内 容 及工作 重点。同时， 团队主管 就整个团队的业绩达 成情况 做类似的报告，并 对全 公司的 销售 情况加以说明。

通过充分 的交流 ，公 司上下层均能对环 境有 更充分 的了解 ， 在最大程度上消除信 息不对 称，这 是上下级 之间相 互理解、相 互协调的前提条件。

总结之后，团队主管与其他有关领导共同协商，选择和确 定自己团队的业绩目 标。管 理层在制定目标 时，根 据所掌 握的 信息并考虑其他因素，如以往数据、行业趋势、竞争、特殊事 件等内外部环境因素，运用SWOT 分析、BCG 矩阵、回归分析 等 科学方法和工具进 行分析 ，最 后制定期望 水平适 度的、可 行 性较高的团队目标。

与此同时，每个团队成员结合个人总结与团队、公司的总 结 ，重 新 分 析 自 己 负 责 的 区 域 市 场 的 机 会 点 与 威 胁 点 。其 意 义 在 于 ，让 员 工 在 理 解 公 司 的 经 营 目 标 和 经 营 状 况 的 基 础 上 ，将 自 我 目 标 与 公 司 发 展 规 划 协 调 一 致 ，在 以 后 的 工 作 中 有 明 确 的 方向。

标 ，由 于 缺 乏 沟 通 ，在 每 个 层 面 上 理解，甚至是错误的解释。结果是 ， 中丧失了它的清晰性 与一致 性，目 直接导致执行力不足。 . 三 个 阶 段：

计划（含总结）、执行、检查。 . 四 个 环 节：

计划阶段的论证决策、协商分解、定责授权；

二、目标的初步分解

目标的分解过程遵循“参与决策”的方式，“由上而下”结合“由下而上”，共同参与目标的选择，并对如何实现目标达成致意见。

假设团队的本期目标比上期增加了20% ，在团队会议上，每个成员首先将自己上期目标乘以120% 作为基准目标，然后适当增加或减少业绩量来确定自己的目标。在目标分解的过程中，有时主管事先不公布目标，运用投标的方式自定目标，得到的个人目标总和往往比指定的团队目标还高。

每个成员必须论证增减业绩的原因:要求减少的，要提出自己区域市场的困难，并就此提出解决办法;要求增加的，要与大家分享他是如何来寻找新的业绩支撑点的。

目标制定的过程，也是相互学习与经验交流的过程，优秀的成员可针

对“困难户”的问题提出一些切实可行的方案以供参

考，这些“困难户”也可学习优秀成员的操作手法和思路。

参与决策的主要优点是能够诱导个人设立更高的目标，使个人发挥出

他的潜能。员工参与决策，很大程度上可以鼓舞员工的士气，使他们普遍对自己选择的目标满意，也充满信心，因为他们是在主动挑战自我设定的目标，这对目标的实现打下了良好的基础。

三、建立与之适应的企业文化

如何保证参与决策的效果？建立与之适应的企业文化，从文化氛围和制度上来保证目标分解效果是不可或缺的一环。

首先，力争在团队内部甚至全公司形成一种敢于挑战、勇于拼搏、追求卓越的文化氛围。TY 公司以精神奖励为主采取了许

多举措，比如: 公司每期评出“金牌业务员”、“优秀员工” 并张榜公布，在内部刊物上宣传。在评比时，坚持多层次、高覆盖率的原则，让每位员工都有机会榜上有名。另外，多从定性的方面奖励那些表现出色、进步显著的员工，更甚于绩效达成最好的，以此鼓舞团队士气。

其次，为形成互帮互助的工作氛围，每期末每个人投票给最热心帮助自己的三个人，然后按积分评出“最热心”员工，给予一定的精神和物质奖励，这一活动旨在形成更强的团队凝聚力。

TY 公司将这些举措制度化以增强权威性，并将员工的表彰记录作为升迁的主要考核项目之一，以形成对员工行为约束与引导的力量。

最后，硬性淘汰一些消极、能力差或不适合业务岗位的员工。采用末位淘汰制必然会给员工带来一种紧迫感，形成一种竞争气氛，使员工不断努力提高工作绩效。但末位淘汰制是把双刃剑，所以，TY 公司采取的办法是，连续两期团队

内排名最差的一名强行撤离业务岗位，之后对其加强培训，帮助他早日找到合适自己的位置，体现出公司“人性化”的管理理念。

四、目标的深度分解

在目标深度分解的过程中，最重要的是从产品组合的角度出发。每个区域的产品组合、产品梯队与公司整体往往有所不同，这说明区域在某些产品上还有很大发展空间，需要与公司达成协调。此外，在保证整体销量完成的同时，要兼顾对“明星”产品的培养，以期迅速形成“金牛”产品获得新的业绩支撑点。从长期看，形成完整的产品梯队更具战略意义。团队成员要结合自己的销售目标，分析公司工作方向与竞争策略，找出自己的思路与公司经营思路的差异和分歧，并且分析其原因。在理解公司的经营目标后，保持工作中正确和清晰的方向感，兼顾短期利益和公司长期战略，并据此重新拟订下期工作计划。

每个成员先将总业绩目标分解到每个产品上，再将每个单项产品的目标分解到每一个客户身上。在产品品项与客户数目较多时，依据80/20 法则进行目标分解，赋予20% 的重要客户和重要产品最高的优先级，将目标的大部分先分解下去。条件允许的话，目标分解越精细，执行效率与效果就会更好。

五、拟订工作计划

目标分解的过程，也就是业务人员思考每一个指标如何完成的过程，目标分解完之后，业务人员对下期的工作细节也就基本胸有成竹了，然后，根据每个细节的重要性与紧急性安排好自己的工作计划，并形成文字和表格，在执行时记载进度情况。业务人员就是从这里开始，走出“精细化营销”和“深度营销” 的第一步。

最后，是工作计划确定的团队会议。每人就自己的计划与 其他成员以及主管研 讨，博 采众长再次修正 计划，增 加计 划的 可操作性与执行效率 ，同 时让主管对工作有 明确的 了解，以 便 执行阶段进行监督与控制。

TY 企 业 通 过 加 强 沟 通 和 反 复 论 证 ， 让 团 队 成 员 既 能 站 在 战 略 高 度 ，从 全 局 把 握 区 域 市 场 与 公 司 的 发 展 方 向 ，又 能 深 入 实 践 操 作 的 每 个 细 节 ，提 高 了 目 标 的 一 致 性 与 清 晰 性 ， 程中有的放矢。

目标的实施

由于每个人都有了具体的、明确的目标，所以在 过 程 中 ，团 队 成 员 会 自 觉 地 对 照 目 标 进 行 自 我 检 查 、 理，这种 “自我管理”能 充分调 动各部门及每个人的 能动性和

工 作热情，充分挖掘自己的潜力。

为了进行 有效的 控制，必须建立科学的控制 系统。 TY 企业 努力提高团队个人的 自我控 制、自 我管理的 能力，从 前馈 控制 抓 起 ，再 由 监 督 、反 馈 两 条 线 来 完 善 控 制 系 统 ，保 证 目 标 执 行 。

一、自我控制与自我管理

目标管理的最大优点，是能用自我控制的管理来代替上级 的 管 理 ，自 我 控 制 意 味 着 更 强 的 激 励 ：一 种 要 做 得 最 好 而 不 是 敷衍了事的愿望。

在进行目标管理的过程中，最重要的要素是将团队成员实 现目标的进展情况不 断反馈 给个人。 TY 企业每天将员工的 业 绩情况排序后公布出来，反馈到每个人，以激励优秀者，鞭策 落 后 者 。团 队 成 员 也 会 经 常 从 自 己 的 业 绩 追 踪 表 上 分 析 、检 讨 ， 找出自己工作的问题 ，及时调整 或争取公司支持。而且 ，上下 级之间通过这种方式 就绩效 考核进行双向互动，有 效排除 了销 售人员的对立情绪。

二、监督与咨询

在目标实 施阶段 ，主管的监督、控制坚持“重结 果更甚 于手 段 ”的 原 则 ， 充 分 授 权 并 明 确 其 责 任 ， 给 成 员 更 大 的 施 展 空 间 以激发员工的热情与 能动性 。主管抓住 关键的销量 与重点 产品 的 业 绩 进 度 ，以 及 计 划 工 作 的 执 行 进 度 ，以 它 们 作 为 预 警 指 标 ， 对那些偏离计划轨道的员工做出及时沟通和调查，找出问题， 提供咨询，对于表现 优秀的 员工采取 “无 为而治”的态度。

反馈和指导有正式的和非正式的。正式的反馈有定期召开 的小组会，主管与员工共同讨论他们的工作和目标完成情况， 出 现 问 题 时 根 据 员 工 的 要 目标实施 控制和管

求进行专门性研讨；此外，还有定期的书面报告来往。非正式的反馈和指导则存在于任何时候，如主管采取“走动管理”，下到基层了解情况、同员工沟通，提出对工作进展的看法等等。

反馈和指导能培养员工的能力。实践表明，及时的、具有建设性的反馈和指导，往往是帮助员工达成目标最有效的方式。因为大部分管理者曾经是这一行业最出色的人员，他们也是整个目标项目的规划者之一，对外界环境变化掌握得更全面，能够通过阶段性的评价反

馈，帮助接受者了解什么是好的，以及需要做出什么改进。而且，平等、开放、活跃的反馈性讨论也有助于激发员工的内在潜力和灵感。

四、信息管理

在TY 企业这种目标管理体系中，信息管理扮演着举

足轻重的角色。有效的信息管理使员工了解管理层的态度和公司的真实期望，知道实际目标与公司要求目标的符合程度，管理者与员工容易达成共识和相互理解，因此成为目标系统中必不可少的部分。

绩效评估

、目标的激励与考核

TY 企业采取多元目标体系，引导和约束个人行为与公司的发展协调一致，并与奖金直接挂钩。

员工通过目标管理来自我控制，因此这些目标必须明确规定员工应该

达到的业绩，规定他在实现自己的目标时能期望其他单位给予什么配合，以及规定他在帮助其他单位时应该做出什么贡献。每位员工的目标应该规定自己对实现公司总目标做出的贡献。

二、目标的检查和调节

把实现的成果同原来制定的目标相比较，检查目标实施的进度、质量、均衡情况，目标对策（措施）的落实情况，及时发现问题、解决问题。检查中注意按照目标管理计划要求，及时防止偏差出现，比如不宜过分强调定量指标而忽视定性内

容，根据多变的环境及时调整目标等。

TY 企业目标管理的成功之处在于，在目标分解的过程中，不是简单地直接将压力分解下去，而是将压力转化

为动力而后分解下去，趣和价值，现的同时，目标成为激励而非负担。它能使员工发现工作的兴在工作中实行自我控制，通过努力工作，在自我实组织的目标也随之实现。