后备基层管理人员管理办法0330
后备基层管理人员管理办法
（第四稿）
1总则
1.1为切实做好XX单位基层管理人员的优化配置和有序储备，合理挖掘、开发、培养后备人员队伍，保障人员梯队的持续建设和发展，特制定本制度。
1.2后备人员的范围包括：后备主管、后备专责、后备班组站长三类人员。
本制度适用于整个XX单位的后备人员管理。
2职责
2.1人力资源部是后备人员的归口管理部门，负责制定后备人员工作的总体指导方案。
2.2各部门（区局）负责各部门（区局）的后备人员的建设、管理工作。
3后备人员的产生
3.1后备人员的产生坚持公正、公平、宁缺勿滥、合理储备的原则，力求将德才兼备、业绩突出、有发展潜力的骨干员工充实到后备人员队伍中去。
3.2后备人员的数量按照“按需配比”的原则进行规划。人力资源部根据发展的需要和职位变动状况规划后备人员的培养数量，并将名额分配至各部门（区局）。
3.3后备人员的推荐和申报：
各部门（区局）根据人力资源部分配的数量，结合基层员工的绩效表现和发展潜力，择优确定本部门（区局）申报的人员名单，填写《后备人员推荐审批表》（附件一），并出具推荐意见。
3.4人力资源部对各部门（区局）申报的人员的基本资格进行审核。
为与局中长期发展战略相适应，后备人员一般应具备以下基本资格：
3.4.1后备主管的基本资格要求：本科学历或中级职称，工作年限在3年以上，其中2年以上专责或班组站长的岗位经历。从事过两个或以上不同岗位的优先。
3.4.2后备专责的基本资格要求：本科学历或中级职称，工作年限在2年以上。
3.4.3后备班组站长的基本资格要求：大专学历或初级职称或高级工，工作年限在3年以上，其中1年以上班员的岗位经历。
3.4.4上年度绩效考核90分以上。
3.5后备人员的评估与遴选：
由人力资源部组织对各部门（区局）推荐的后备人员进行能力评估，在考虑发展需求和结构优化的前提下择优确定后备人员的名单，并提交局领导审批。获批后的名单分别各自反馈给各部门（区局）负责人。
4后备人员的能力评估
4.1后备人员的能力评估是后备人员体系建设的核心工作之一，评估结果是后备人员选拔任用的决策依据和培训发展的重要需求来源。
4.2后备人员的能力评估是结合《后备人员任职能力标准》对后备人员的共性能力和个性能力进行相应评价的过程。
4.3后备人员的能力评估过程应严格按照《后备人员能力评估手册》（附件二）的各项流程和要求进行，并依据以下原则：
4.3.1发展性原则：能力评估以提高后备基层管理人员能力与组织效能为主要目的，评估时应客观地识别能力优势及差距，为能力发展提供指引。
4.3.2客观性原则：评估人对每项能力的评分应参照统一评分标准公平客观地进行，对所评的分数应能举出具体的行为事例佐证。
4.3.3区别性原则：针对不同的评估目的，采用不同组合的评估工具。
4.4评估中的关键角色与责任：
4.4.1直接上级：
对下属的发展提供建议和资源支持。
4.4.2人力资源部：
4.4.2.1对内部测评师提供培训，提高评估技能；
4.4.2.2组织实施各项评估，统计分析测评结果，提供个人或群体发展建议。4.4.3内部测评师
4.4.3.1资深的HR或富有经验的管理者可作为内部测评师参与人员测评与发展活动。
4.4.3.2测评师必须事先经过系统培训，准确理解后备人员各项能力标准的定义和内涵，熟练掌握各种测评技术和流程，理解各个评分纬度的含义和具体的评分方法。
4.5后备人员能力评估结果的应用：
4.5.1评估结果作为是否进入后备人员库的重要依据之一；
4.5.2帮助后备人员了解个人优势和不足，根据自我的能力素质特点，制定相应的能力提升计划；
4.5.3帮助人力资源部和高层领导了解后备人员的整体能力特点，为后备人员的整体培养规划和职业生涯规划设计提供依据；
4.5.4帮助人力资源部和高层领导了解后备人员的能力状况，为后备人员的选拔任用提供决策依据。
5后备人员的培训与发展
5.1各部门（区局）应重视后备人员的培训和发展，完善后备人员培养制度，为后备人员的培养提供支持和保障。。
5.2各部门（区局）的负责人应和后备人员沟通，确定年度的能力培养方向及初步的培训与发展计划，并记录在《后备人员培养记录》（附件三）中。
5.3后备人员的培养应立足当前着眼长远，注重培训与工作的有效衔接。
5.4后备人员课程体系应根据本年度后备人员任职能力评估结果和当前局战略发展目标进行设计，培训内容必须具有“针对性”和“发展性”。
5.5可针对后备人员开展以下培训与发展活动：
5.5.1培训班。针对后备人员的整体能力状况，策划实施后备人员的专题培训。
5.5.2读书会。选取适合后备人员能力提升的管理书籍，推荐后备人员进行学习并定期提交读书心得报告或组织内部分享。
5.5.3标杆学习。组织后备人员对优秀员工的专题学习或请本局内的优秀管理者分享管理经验。
5.5.4案例分析。不定期将后备人员分成若干学习小组，结合各小组的工作特点和能力状况要求对局已经发生或正在发生的经营或管理事件进行分析并提交案例分析报告。
5.5.5参观交流。定期或不定期组织后备人员前往同行优秀企业，学习他们的最佳管理实践和管理思想。
5.5.6岗位轮换。对有需要的后备人员安排短期的岗位轮换。
其他适用于后备人员能力提升的培训方式。
5.6后备人员培训与发展中各方的角色与责任：
5.6.1人力资源部：
5.6.1.1指导、组织协调、跟进管理后备人员的培养规划。制定并组织实施后备人员培养规划，并确保每年实施至少一次全局范围的培训或发展活动。
5.6.1.2指导、组织各单位（区局）制订后备人员的培养计划，并确保进行了相应的费用预算。
5.6.1.3不定期与后备人员就其职业发展进行沟通，确保后备人员了解组织期望，使个人目标与组织发展保持一致。
5.6.1.4定期向各部门（区局）了解后备人员的工作表现及思想动态。
5.6.2各部门（区局）：
5.6.2.1组织实施对后备人员的培训规划，并为后备人员的发展提供机会和资源，如轮岗、承担具挑战性的任务、指导、扩大任务或职责、参加项目小组等。
5.6.2.2为后备人员提供针对性的其他锻炼和实践的机会。
5.6.3后备人员的直接上级：
5.6.3.1了解后备人员的能力特点，协助后备人员制定个人技能提升计划。
5.6.3.2和后备人员保持沟通，为其能力提升和职业发展提供指导或帮助。
5.6.4后备人员本人：
5.6.4.1积极参与各项培训与发展活动，努力将所学所得用于实践。
5.6.4.2将自己的知识、技能通过培训、分享、指导等方式转移给其他员工。
6后备人员的选拔与任用
坚持后备人员备用结合的原则。当主管、专责、班组站长三类职位出现空缺时，同等条件下，优先从后备人员中选拔合适的人选接替空缺岗位。
7后备人员库的管理
7.1对后备人员库的管理应保持动态跟进，持续建设的基本原则，使后备人员库保持充足的数量、较高的素质和合理的结构。
7.1.1每年进行一次后备人员的推荐、评估和培养工作。其中推荐工作在每年年初，上年度绩效评估工作完成后开始启动。
7.1.2后备人员的管理应保障实效，已经参与后备人员培养活动的员工，原则上次年不再参与同一方向的后备人员项目。
7.1.3《后备人员培养记录》由各部门（区局）负责记录、管理，并在每季度末向人力资源部备案。
7.1.4建立和维护后备人员的档案。人力资源部是后备人员档案管理的归口部门，后备人员的档案包括：后备人员个人动态表、后备人员推荐审批表、后备人员培养记录、个人奖惩情况等。
7.2后备人员的退出包括晋升退出和淘汰退出：
7.2.1后备人员已获得职位晋升的应自动调整出后备人员库；
7.2.2凡符合下列情形之一的，应从后备人员库淘汰退出：
7.2.2.1受到局或区局纪律处罚，或因个人原因造成较大经济损失或产生不良影响；
7.2.2.2工作业绩不突出，绩效考核在“基本合格”或以下；
7.2.2.3多次无法参加或实施后备人员培训与发展活动，或多次培训考核不合格。
7.2.3当后备人员出现淘汰退出的情形时，各单位（区局）负责填写《后备人员退出审批表》（附件四），并提交人力资源部审批。
8附则
8.1本办法由人力资源部负责解释。
8.2本管理办法自颁布之日起执行。
附件一
《后备人员推荐审批表》
附件二
后备人员能力评估手册
（第四稿）
1.能力评估概述
后备人员的管理中能力评估是培养选拔基层管理人员的一项例行工作。对后备人员进行能力评估，能客观地掌握他们的能力状况，一方面使后备人员实现择优培养，另一方面是后备人员培养活动做到有的放矢。
1.1评估目的
藉由能力评估体系的建立和应用, 提高后备基层管理人员的能力与组织效能，进而落实南网规划并协助达成南网目标。
1.2评估原则
1.2.1发展性原则：能力评估以提高后备基层管理人员能力与组织效能为主要目的，评估时应客观地识别能力优势及差距，为能力发展提供指引。
1.2.2客观性原则：评估人对每项能力的评分应参照统一评分标准公平客观地进行，对所评的分数应能举出具体的行为事例佐证。
1.2.3区别性原则：针对不同的评估目的，采用不同组合的评估工具。
1.3关键角色和职责
直接上级
对下属的发展提供建议和资源支持。
人力资源部
对内部测评师提供培训，提高评估技能。
组织实施各项评估，统计分析测评结果，提供个人或群体发展建议。
内部测评师
资深的HR或富有经验的管理者可作为内部测评师参与人员测评与发展活动。测评师必须事先经过系统培训，准确理解后备人员各项能力标准的定义和内涵，熟练掌握各种测评技术和流程，理解各个评分纬度的含义和具体的评分方法。
2．评估工具与评估流程
对于后备基层管理人员的能力评估，建议使用180度评估、公文筐、行为事件访谈（Focus Behaviour Event Interview，FBEI）和无领导小组讨论四种评估工具。
四种评估工具的综合运用有利于从不同角度对被评估者进行观察，能对被评估者进行较为全面的评估，四种工具得出的评估结果之间可以相互验证，确保测评结果的效度和信度。
四种评估工具在各项能力中的应用情况：
评估的组织：
注1：测评中心由2-4个测评工具组成，“√√”是指必选的工具，“√”是指可选的工具。
注2：可发展更多的测评工具，如“角色模拟”、“案例分析”等充实到测评中心。
2.1 180度评估
2.1.1 定义：
是由被评估者本人、同级和上级针对所考察的能力，提供关于被测评者优点和发展空间的理性的、正确评价的一种评估方式。180度评估适用于考察被评估者的各项能力。
2.1.2 参与评估人员：
被评估者本人
被评估者上级
关键合作伙伴（被评估者同级）：与被评估者密切合作，了解被评估者的日常工作，可以是本部门的同级也可以是有业务往来部门的同级。
2.1.3 评估流程：
首先，由人力资源部通过E－mail向参与评估的人员沟通本次测评的目的；
再次，确保评估对象推荐两个关键合作伙伴，并且得到直接上级的批准；
第三，人力资源部将测评对象自我评估表（见工具1）E－mail给被评估者本人，同时将被评估者上级及同级能力评估表（见工具2）E－mail给测评对象的直接上级，并要求其转发给关键合作伙伴，强调测评的能力内容不能透露给测评对象本人；
最后，人力资源部确保参与评估人员一周内完成评估，收回评估表并统计评分结果；
2.2 公文筐
2.2.1 定义：
此方法涉及作为一个管理人员所需要处理的文件筐内所有事项的工作。文件筐内容包括：信件、备忘录以及其他信息等。被评估者将被要求来处理这些文书工作，制定决策，平衡安排紧凑的日程表等工作。
公文框评估适用于考察后备人员的计划组织、沟通协调、分析判断等共性能力。
2.2.2 评估安排：
组织者将评估者集中在一个相对安静的环境中，首先根据测评指引与评分指引（见工具5）中的测评指引部分与被评估者进行沟通确认，；然后下发测评对象练习手册（见工具3）和测评对象答题纸（见工具4），开始答题。
被评估者完成公文筐练习需要2—3个小时，过程中需要完成三项任务：任务1计划和组织，90分钟；任务2决策，30分钟；任务3沟通，30分钟。
2.2.3 测评师评分：
该项评估要求所有测评师就每一个被评估者的练习结果集体评议，评分指引与参考答案见：测评指引与评分指引（见工具5），评分结果使用文件筐练习能力评分表（工具6）。
参考分数清单：
任务1：计划和组织
●区分优先次序:
–是否为所有最重要的事项给出最高优先级?优先级的确定是否合理?
–对优先级的理解是否符合重要和紧急的?
–归类是合理的还是只是简单的单独排列?
●行动计划:
–处理了多少事项?
–所有列出的事项都处理了吗?是否有遗漏的?
–行动是否恰当?
–各种资源都用上了吗?
–理解的深度如何?
–是否恰当地进行授权?
–有没有考虑到监控/回顾?
–有没有注意到如何应用到业务中?
任务2：分析判断
●描述和评估标准:
–清单的全面性如何?
–它们代表不同了的观点吗?
–是否覆盖了所有关键点?
●清单选项:
–考虑了多少?
–是否覆盖了主要的可行范围?
–他们能够通过现有数据跟进吗?
–他们是富有创造性的吗?
–他们富有逻辑性的吗?
●决策:
–他们谨慎/大胆/乐观吗?
–基本原理都被想清楚了吗?
–有没有建议跟进措施?
–决策能有效地表达观点/问题吗?
–相关人员都参与了决策吗?
–基本原理解释清楚和连贯了吗?
任务3：沟通协调
●结构:
–信件描述了吗?
–介绍并感谢了他的来信了吗?
–有没有清楚的开始，中段，结束?
–观点都清楚地区分了吗?
–有行动计划吗?
●正确的和具有说服力的语言运用:
–信件显示了对来信者观点的理解吗?
–它是有礼貌吗的?
–它是委婉的或是富攻击性的?
–它为妥协预备了可能性吗?
–它是否具有说服力?
2．3行为事件访谈（Focus Behaviour Event Interview，FBEI）
2.3.1 定义：
这是一种通过过去的行为特征预测将来行为的一种结构化访谈方法。采访人试图通过询问过去的经历，探明被测评人在各个能力方面的信息。此结构化过程设法减少不能反映被测评者真实情况的假设性的答案。
行为事件访谈法适用于考察后备人员的各项共性能力和个性能力。
2.3.2 测评师的任务与要求：
任务与角色：
FBEI（行为事件访谈法）是为了甄选高绩效行为而实施的一种专业访谈。FBEI访谈者的主要任务是主持与高绩效员工的访谈，确保访谈的进行是开放、高效的。
作为决定FBEI访谈质量的关键，FBEI访谈者需要有效的利用提问、聆听等手段，掌控面谈流程，挖掘出访谈对象的高绩效的具体事例。
基本要求：
接受过FBEI测评师的培训，熟练掌握FBEI访谈技巧；
广泛的人员接触经验，如主持招聘面试的经验会有助于完成一个出色的访谈；
了解XX单位的发展历程、现状以及组织架构，特别是详细了解被访谈岗位的关键职责等相关情况。
能力要求：
快速亲和：能够很快营造轻松、信任的会谈氛围，给人一种亲切感。
积极聆听：通过身体语言，表现出对访谈对象谈话内容的认真关注，并能够正确的理解对方的直接表达和含蓄表达。
有效提问：善于提出引导性、开放式等问题，使访谈对象能够轻松、真实的表达自己。
尊重他人：不论访谈对象的出身、背景高低，都能够尊重被访谈者所表现出的人格和才能。
客观公正：个性特点具有客观性，能够经常保持一种非判断的心态来接受的信息。
2.3.3 评估流程：
2.3.3.1访谈前——准备阶段
提前确认测评对象名单及时间安排（每位评估者的访谈时间约60分钟），安排一个安静舒适的场地（测评对象与测评师的座位以90度为佳）。
在访谈前,测评师必须了解后备人员的任职能力，阅读测评对象的工作说明书，领取FBEI访谈提纲及记录表（见工具7）和测评师FBEI评分表（见工具8）。
2.3.3.2访谈中
根据测评师BEI访谈提纲及记录表（见工具7）按照开场白 BEI访谈、聆听并记录要点归纳总结结束访谈的流程进行访谈和记录。
BEI访谈的要点
追问每个细节，并让其举例说明讲述完整的故事，清楚“我”做了什么，而不是“我们”做了什么。首先，请被评估者介绍自己的教育背景、工作经验、在组织结构中的位置、目前的工作职责（向谁汇报、谁向你汇报、主要职责和工作任务），然后再运用行为事件访谈法，请被评估者讲述在本职岗位中经历的关键事件的前因后果。
访谈中“STAR”工具的应用
STAR是BEI最好的工具之一，有助于访谈者在访谈过程中抓住关键环节，重点在于探究思想上的起因S（situation）/T(task)和行为过程A(action)，即通过深入分析关键行为，了解策略规划的思考程序和问题的解决模式R(result)。
“STAR”应用举例：
A、在XX单位，您过去一年最有成就感的事情是什么？
B、Situation/Task情景、任务：
1）该事件发生的背景？什么时间？什么地方？哪些人参与？
2）您在这件事情上主要扮演什么角色？您需要完成的主要任务有哪些？
C、Action行动：
1）在事件过程中您是否碰到障碍、困难或存在哪些难点，您是如何看待这些障碍、困难？2）您最初的解决问题的想法是什么，怎样形成的？后来想法有没有改变，为什么？
3）您当时采取了什么行动？（您是如何推进这件事情？），是什么原因让你采取这些行动？
D、Result结果：
1）事情结果如何？对业务发展或目标，有哪些影响？
2）这件事情让您有什么体会？您在以后处理类似问题时，会有哪些不同？
3）您得到了什么样的反馈信息？您的领导的评价如何？
4）在供电局工作，您曾经面临的最大挑战、工作难点是什么？您怎样应对？
2.3.3.3 访谈后——依据能力标准给予客观评估
首先，检视访谈记录的摘要，找出相对应的核心能力
其次，将所记下且属于相近核心能力的行为进行归类
再次，依行为所展现的强度来决定并记录其为正向(+)或负向(-)
最后，依照每个核心能力进行评估，并列举给分的理由
2.4无领导小组讨论
2.4.1 定义：
将4－6名被评估者集中起来组成小组，要求他们就某一问题展开不制定角色的自由讨论，评价者通过对被评估者在讨论中的言语及非言语行为的观察来对他们进行评估的一种测评形式。所谓“无领导”是说在参加讨论的被评估者中，他们在讨论问题的情境中地位是平等的，人力资源部不指定小组领导。
无领导小组讨论主要考察被评估者的沟通协调能力、组织能力、应变能力和分析决策能力。
2.4.2 测评师的要求：
内部测评师评一般由竞聘岗位的管理者、人力资源经理、人事选拔专家等人组成。
测评师事先必须经过培训，培训的重点是帮助测评师掌握活动的流程、原则和评分方法。
2.4.3 评估前的准备工作
将参加测评人员以4－6人为一组进行分组
确认各小组参加的具体时间，每组活动时间约60分钟
场地安排要求小组围坐式，测评师安排坐在小组四周便于对被评估人进行观察
为每位小组成员准备白纸和笔或提前通知其携带
2.4.4 评估流程
对于被评估者而言无领导小组讨论包括准备阶段、讨论和总结发言阶段。对于测评师而言无领导小组讨论包括观察记录阶段和评分阶段。
在准备阶段，组织者（或其中一位测评师）应先安排被测评人员和测评师就坐，在视野上保证每位测评师可以观察到两位被测评人员的正面，同时向测评师下发无领导小组讨论议题（见工具9）和测评师无领导小组讨论评分表（见工具10），然后向参加人员介绍整个活动的程序和注意事项、下发无领导讨论议题，约定接下来的20分钟作为个人阅读材料和准备的时间。
第二阶段，被测评人根据下发的议题和任务进行讨论，讨论结束后小组内推荐一人进行总结发言，团体讨论和总结发言的时间是40分钟。
测评师在此阶段的主要任务是观察被评估者的行为表现并进行记录，讨论中测评师不得对评价者给予任何相关提示或讨论方向的引导。
评分阶段，在小组讨论结束后测评师根据记录比对任职能力描述，决定所展现的行为归属于哪一项能力，依行为所展现的强度来决定并记录其为正向(+)或负向(-)，与本组的测评师进行讨论，依照每个能力要素，用表格共同进行评估，并列举给分的理由。
3.评分标准
运用五分测评量表进行评分，评分标准如下：
4.能力评估的应用
4.1 应用指引
四个测评工具可根据测评对象和测评任务的不同选取其中的2-4个进行灵活组合。
也可以增加管理模拟、个性测评、职业取向测评等其他测评工具。
通常，FBEI是测评工具组合中重要而必须的；公文筐更适用于有复杂管理职责的岗位；180度评估在组织时需要耐心而充分的沟通。
4.2 人员选拔
评估亦可用于晋升选拔或任用选拔，选拔性评估为晋升或任用提供更具针对性和可操作性的决策依据。
4.3 培训发展
能力评估用于了解后备人员的能力现状，每年都需要对后备人员库中的后备人员进行评估，评估的结果可为后备人员的培养提供信息。
对个人而言，评估结果低于要求分的能力项目都需要进行培训，或制定具体的个人技能提升计划；对于群体而言，结合群体(后备主管、后备专责、后备班组站长)的能力评估结果，系统设计群体所需要的培训课程。
对于有晋升可能的人，安排参加相应培训课程，另可采取岗位轮换，项目指派等方式开发更高层级所需技能。
5.测评结果的整合与反馈
5.1 整合测评结果
全部评估结束后召开信息整合会议，原则上要求所有测评师必须参加，较有经验的测评师负责担任辅导和推动讨论的角色。
会议目的：对所有收集到的事实依据提供公平客观的回顾，在测评师之间达成一致或多数一致意见，关注测评对象整体表现，而不是单个的练习中的表现，识别每位被评估者的优点和发展重点的构成。
测评师须知：根据记录分享所有被评估者的信息；在讨论某个被评估人时，按照能力顺序分享信息，通过所有测评师分享各个被测评人的信息基础上，为每个能力打分，并最后达成一致意见。
5.2 撰写评估报告
评估报告内容包括以下三个部分：评估报告样本（见工具11）
第一部分：综述，简述整体评估结果明确评估对象任职能力的优势及需要强化的部分
第二部分：详细报告，详述每项能力运用各种测评工具的量化评分结果，并提供事实佐证第三部分：发展计划建议
6.测评工具包
工具1：测评对象自我评估表
工具2：被评估者上级及同级评估表
工具3：测评对象公文筐练习手册
工具4：测评对象公文筐答题题纸
工具5：公文筐测评指引与评分指引
工具6：公文筐练习能力评分表
工具7：测评师FBEI访谈提纲及记录表工具8：测评师FBEI评分表
工具9：无领导小组讨论议题
工具10：测评师无领导小组讨论评分表工具11：评估报告样本
附件三
《后备人员培养记录》
附件四
《后备人员退出审批表》
高级管理人员年薪制管理办法
高级管理人员年薪制管理办法 第一章总则 第一条为合理确定高级管理人员（以下简称“高管人员”）收入水平，充分调动高管人员的积极性和创造性，做到“责、权、利”准确匹配，特制定本办法。 第二条高管人员的年薪制是指以年度为单位，依据企业的经营管理情况和高管人员的业绩表现，确定并支付高管人员年薪和年终奖励的一种分配方式。 第三条实施高管人员年薪制的基本原则。 一、年薪总体水平与企业的经营状况和工作进展挂钩； 二、年薪既要与高管人员承担的职责和工作的难度相匹配，又要与高管人员的业绩表现相匹配； 三、绩效年薪、年终奖励先考核后兑现。 第四条年薪发放的范围 一、对企业经济效益或者项目推动负有直接职责的人员，如集团各分子公司董事长、总经理、副总经理、总工程师等企业高管人员； 二、对集团整体经营绩效负有管理责任的高管人员，如集团副总裁、财务总监等。 第二章年薪制高管人员薪酬的构成 第五条年薪制高管人员薪酬由年薪（包含基本工资和绩效工资）和年终奖励组成。其中，基本工资按月发放，绩效工资和年终奖励年终考核后发放。 第六条每个高管人员的基本工资和绩效工资基数在入职时由集团计划发展考核委员会（以下简称“考核委”）根据企业（资产）经营规模、多处行业、经营所在地，高管人员岗位层级、任职资格、个人资历等因素确定，报总裁办公会批准后执行，以后每年度初在拟定目标责任状时重新调整。基本工资和绩效工资基数各占年薪的60%和40%。 第七条高管人员绩效工资依据高管人员经营指标考核成绩和管理指标达成情况等分档浮动。高管人员的年终奖励包括经营型企业年薪制高管人员的超额提成计划、房产板块人员的节点奖励计划及总部高管人员的年终奖励计划（奖励办法另定）。
中基层管理者绩效考核管理办法
西安XX企业管理服务有限公司 中基层管理者绩效考核管理办法 1. 总则 1) 目的为保障组织体系的顺畅运作，持续提升各部门业绩，确保公司战略目标的达成，加强对中基层管理人员的考核，特制定本办法。 2) 考核对象 本办法所指的绩效考核范围主要包括公司汉中项目部业务领域总监级干部(含见习总监)、部门的经理级(含见习经理)。 3) 考核导向 (1) 结果导向。按照公司整体绩效、组织绩效、个人绩效进行层层分解，以工作业绩为重点，以责任目标为导向，实行过程监督，注重对工作表现和工作业绩的考核与改进。 (2) 逐级考核。依据管理幅度和职责权限，实行自下而上逐级负责，以及自上而下的逐级考核，对于经理级干部在各体系进行考核，对于总监级干部在总经理办公会进行考核。 (3) 指标量化。对于所有纳入绩效考核的指标均实行量化，确定量化目标，进行量化考核。对于民主评议指标实行数据转换模型，将定性评价转化为考核数据后，再进行综合分析评价。 (4) 客观公正。对于指标体系的确定、指标值的核定、绩效的评价以及考核的来源依据、考核结果的使用等，均采取客观、公正、公开、科学、合理的方式。 4) 考核周期对中基层管理人员的考核周期，原则上每半年进行一次。 2. 考核内容及程序 1) 考核内容对中基层管理者的考核是对各领域及子系统经营管理状况进行的系统检视，因此，对中基层 管理者的考核采取述职的方式进行。考核重点在于基于年度规划的关键绩效指标的完成情况。具体包括以下项目(各体系也可以根据实际情况进行添加)。(1) 基于年度规划中运营部门下发的关键绩效指标的完成情况； (2) 与上个考核周期的绩效相比的改善情况。 (3) 行业标杆对照情况。 (4) 本领域的可供复制的优秀实践经验DNA。 2) 考核程序 (1) 考核期末，管理者依据公司的经营规划，结合考核要素向公司提出下一考核周期本部门的业务目标、工作重点、执行措施、关键绩效指标和指标值，对于上一期的改进点，还要制订相应的改进计划。 (2) 各级管理者的绩效计划需要和上级主管进行沟通，并在上级管理团队进行评议、审定，审定后的内
关键岗位人才梯队培养管理办法)
盐城立福麦纺织用品有限公司 关键岗位人才梯队培养管理办法 1.1 根据公司发展要求，通过建立和完善人才梯队培养机制，有计划、有步骤地合理开发和挖掘各层次人才的潜质，以促进优秀人才的培养与储备，为公司新的改革与发展提供有效的人才资源保障，实现：1.1.1 人才无断层：要保有一到二名的合适人选，当某个关键职位由于前任提升、退休或辞职等原因出现空缺时，可接替这个职位。1.1.2 工作顺利交接：要保证连续性较强及较重要的工作，当承担工作任务的人员突然离开岗位时，后继的人选在短时间内能顺利交接工作。 1.1.3 形成人才磁场：要保障良性的人才培养机制，树立公司良好的形象，吸引各类贤才的加盟，达到人才“蓄水池”的作用。 2 培养原则 2.1 领导问责培养原则。各级单位及部门负责人对人才培养工作负直接责任，人才培养的成效应纳入考核范畴。 2.2 滚动进出培养原则。不论资排辈，实行“赛马制”滚动培养，每年根据实际工作表现调整人才梯队，选择优秀人才纳入人才库中，对实际工作中表现一般的人员淘汰出人才梯队。 2.3 个性化综合性原则。坚持专业培养与综合培养同步进行，根据培养对象的特点和培养方向，设计针对性的发展通道和培养方法。 3 适用范围 本管理办法适用于本公司本各部门车间。
4 管理职责 4.1 人力资源部。作为公司人才培养的组织协调部门，负责建立“统一管理、分级实施”的人才培养体系，具体负责专业技术人才的培养规划、人才甄选政策和程序的制定、培养对象的认定和培养计划的统筹安排。 4.2 公司中层及以上管理人才的培养工作按中层干部管理办法，由办公室负责关注、指导、开发其他专业技术人员。 5.3 甄选方法 5.3.1 职业操守、知识技能、工作资历等基本条件通过个人材料，结合日常工作观察情况进行分析。 5.3.2 关键能力资质通过调查表、访谈等形式进行分析，条件具备的可借助专业机构的测评软件进行测评。 5.4 甄选程序 5.4.1公司关键岗位的数量可按公司当前职位总数的30%之内进行评定，每个关键岗位至少要选定1～2名后备人员。如果公司内部没有合适人选的特殊岗位，可考虑外部招聘。 5.4.2 后备人才由各单位根据公司制定的甄选原则及条件进行筛选确定，并报公司人力资源部审核备案。 5.4.3 确定的关键岗位一般应公开，但关键岗位后备人选根据各单位实际情况，可在单位内部公开，也可只在单位领导班子范围内公开。
施工现场人员管理规定
仅供参考[整理] 安全管理文书 施工现场人员管理规定 日期：__________________ 单位：__________________ 第1 页共4 页
施工现场人员管理规定 a)工程建设人员来自四面八方，为了加强对施工人员的控制和管理，总承包商将制订工程建设员工基本守则，作为参加工程建设施工人员的基本行为准则，其具体内容如下： b)贯彻执行国家和当地政府颁布的有关政策法规和总包商制定的 各项管理规定，自觉维护施工现场的工程秩序和施工环境。 c)以总包商确立的总体目标为导向，立足本职、精心管理、精心施工，共同为业主提供高品位的建筑产品而勤奋工作。 d)自觉遵守安全生产六大纪律和安全操作规程，做到文明施工、规范作业、珍惜员工自身和他人的人身安全和健康，确保国家和企业的财产不遭受损失。 e)自觉爱护施工现场的各种安全设施、安全标志和材料设备，积极参与施工全过程的建筑产品保护，自觉抵制一切损坏建筑产品和影响工程质量的行为。 f)发扬大工程大协作精神，增进员工之间团结协助的亲密关系，树立上道工序为下道工序服务的思想，确保工作质量和施工质量，齐心协办携手共进。 g)积极参与创建苏州文明卫生工地的活动，创导良好的文明作业风范和个人卫生习惯，树立一流员工形象和工地形象。 h)为了有效地协调进场分包商及其所属员工的管理行为和作业行为，保证工程建设员工基本守则的贯彻落实，创造文明有序的施工环境，总包商采用以下具体措施： 1、身份识别 为便于总包对进入现场的各单位施工管理人员及工人的管理，正确 第 2 页共 4 页
识别其所属单位和身份，采取以下措施： 2、安全帽识别 要求各分包商的管理人员与工人佩戴不同颜色的安全帽，安全帽正面粘贴其所属公司的标志，侧面粘贴代表其身份的工号。各分包商的安全管理部门进场后向总包安全管理部门提交资料，内容包括安全帽颜色的规定、公司标志的样本、所有人员的名单及工号，便于总包的管理。 3、工作牌识别 凡是在现场工作的所有人员只要未离开现场，必须佩戴工作牌。工作牌由总包统一制作。工作牌上注明公司名称、姓名、工号并粘贴本人近期照片。工作牌的工号与安全帽的工号必须一致。 第 3 页共 4 页
管理制度-高层管理人员管理办法
高层管理人员管理办法 为了进一步加强对集团公司高层管理人员的教育、培养、使用等管理工作，形成和发展奋发有为、积极进取的职业经理人队伍，特制定本管理办法。 一、管理范围 集团公司、项目公司高级管理人员，包括高级行政管理人员和高级技术管理人员。 1、高级行政管理人员是指集团公司职能部门、项目公司总经理（主任）助理、项目公司下属子公司副总经理及以上职务的行政人员； 2、高级技术管理人员是指担任项目公司财务总监、工程师、集团公司审计师及以上职务的技术人员。 二、管理方式 1、学习教育——集团公司将从实际出发，组织高层管理人员学时事政治，学政策法规，学新技术、新知识，努力造就一支素质高、专业强、能打硬仗的骨干队伍。 2、重点培养——集团公司将对有事业心、有工作能力、有工作业绩、有发展前途的部分高层管理人员进行重点定向培养，采用关键岗位、重要职务的实践锻炼，境内外深造学习等形式，使集团公司管理人员脱颖而出，堪当重任。 3、考核使用——根据“德、能、勤、绩”的标准，由集团公司人力资源管理部牵头、会同资产经营部、计划财务部、总师室等，负责对高层管理人员的一年一次考核，业绩优秀者，给予提升、重用。反之，则给予降级、降薪、调离岗位，直至辞退。 三、管理权限 高级管理人员的聘任、解聘、奖惩由集团公司总裁室报主席办公会议决定，集团公司人力资源管理部负责办理相关手续。
四、聘任程序 1、高级管理人员的聘任（包括提拔使用），除由集团公司主席、总裁提名外，也可由所在项目公司董事会或集团公司职能部门提出书面建议报送集团公司人力资源管理部，由集团人力资源管理部对其进行考察并写出考评报告，经主席办公会议批准后由总裁签发聘任书。 2、高级管理人员的招聘（包括提拔使用）设考察期为三至六个月，由集团人力资源管理部会同所在项目公司或职能部门写出查评报告，提交集团公司主席办公会议研究决定正式聘任事项。 3、高级管理人员每两年聘任一次。 五、交流制度 1、为了更好地发掘高级管理人员的潜力，促进在职高级管理人员能力和整体素质的提高，培养更多的后备人才，为其提供优良的发展机遇和平台，以适应集团公司未来发展的需要，适时开展高级管理人员的交流轮岗工作。 2、交流轮岗的对象为集团公司、项目公司高级管理人员。 3、高级管理人员交流轮岗的具体安排由集团主席办公会议作出。 六、附则 1、本管理办法由集团公司人力资源管理部负责解释。 2、本管理办法经集团公司总裁签发之日起生效。 附：高级管理人员聘任签报单 高级管理人员晋级转正审批表
关键岗位人员管理规定
关于进一步加强关键岗位人员管理的有关规定 第一章总则 第一条为进一步加强公司各部门关键岗位人员的管理，促使关键岗位人员提高整体素质，认真履行岗位职责，促进勤政、廉政建设，依据有关制度，结合公司实际，制定本规定。 第二章关键岗位人员的界定 第二条本规定所指关键岗位人员为，财务资金管理人员；物资采购相关人员；业务相关人员；其他与本单位之外有钱、物等业务往来的有关人员。 第三章关键岗位人员的选聘 第三条关键岗位人员的选聘条件。关键岗位人员的选聘，要坚持德才兼备、择优录用的原则。在符合基本条件的同时，还应按照关键岗位特殊性的要求，具备相应的思想素质和职业道德。有下列情形之一的，不得选聘到关键岗位任职或在关键岗位留任： (一)因犯有经济、刑事、道德品质等方面的错误，受过行政或党内警告及以上处分的；
(二)存有收受贿赂或吃、拿、卡、要不良行为的； (三)曾因工作中不坚持原则、违反政策规定和企业规章制度，造成不良影响或后果，受到过组织处理的； (四)不能认真履行岗位职责和廉洁自律有关规定，群众反映较大的； (五)其他不宜在关键岗位任职的情形。 第四条关键岗位人员的选聘方式。关键岗位人员的选聘，可采取组织选调、公开招聘、自荐应聘三种方式。无论采取哪种方式，人力资源部门都应按照规定的权限和程序，把好资格审查和任职条件审核等必要环节，坚持公开择优、逐级聘用制度。 第五条关键岗位人员的考察聘用。凡拟聘用的关键岗位人员，都要严格执行组织考察程序，由人力资源部门会同有关部门共同对其进行考察。考察中要广泛听取拟聘人员原单位领导、一定比例职工群众和所聘单位主管领导的意见。必要时，还要对其8小时以外的社会表现和生活经历进行综合评定，出具考察意见，并按照规定的权限和程序，提交有关领导决策或相关会议作出聘用决定。 第六条关键岗位人员的任职回避制度。在公司本部及所属单位任职的关键岗位人员，凡有夫妻关系、直系血亲关系和三代以内旁系血亲关系的，不得担任双方直接隶属于同一领导人领导的关键岗位职务或者有上下级领导关系的关键岗位职务。如遇有这一情况时，应采取组织手段进行调整。
关于驻现场运维人员考核管理办法
驻现场运维人员考核管理办法 第一章总则 第一条为保证驻现场运维人员工作顺利开展，构建有效激励约束机制，促进运维人员遵守工作纪律、提升技术水平、保证工作质量、积极开展工作，维护公司的良好形象，特制定本办法。 第二条考核管理的目的 1．确保运维工作目标的实现，提升运维人员工作能力，实现运维人员和公司共同提升和发展。 2．加强沟通与协作，建立良好的工作氛围，依托考核管理手段，提高运维人员工作积极性和水平。 3．提高运维人员的规范化和计划性，引导运维人员按照正确的思路做事。 第三条考核管理的原则 1．公开、公正、公平的原则； 2．沟通改善与持续改进的原则； 3．均衡发展与突出重点的原则。 第四条本办法适用于与信通公司签订运维服务合同，并在信通公司进行现场运维服务的所有人员。 第二章考核管理组织体系 第五条考核管理小组 成立考核管理小组，组长由部门经理担任，成员由运维经理、运维组长组成。主要职责是组织制定运维人员考核管理指标和实施
细则，健全考核管理制度，实施考核评价，与运维人员进行辅导与沟通，兑现考核结果等。 第六条考核管理负责人 考核管理负责人由运维经理担任，主要负责与运维人员确定考核管理目标，全程跟踪考核目标的执行情况，提出考核评价意见，帮助运维人员研究制定业绩改进和能力提升措施。 第三章考核指标体系 第七条考核指标制定 1. 对于运维组成员，根据信通公司反馈的月度考核结果及本办法的规定进行奖惩； 2. 对于运维经理，部门经理在信通公司打分基础上，根据如下加减分规则评定最终考核结果： 序号考核指标评价方法 1 团队总体 表现 根据整个团队对客户现场及公司内部各项制度遵守情况进行评价： 未发生违反客户现场及公司各项规定的情况，加5分； 每发生一次违反客户现场及公司规定的情况，视严重程度扣1-5分。 2 团队建设根据能否带动团队成员积极、主动工 作，提升团队的整体效率，提高团队形象 方面进行评价：
证券公司的高级管理人员管理办法
证券公司的高级管理人员管理办法 第一章总则 第一条为了规范证券公司高级管理人员的管理，促进证券行业专业管理队伍的形成，提高证券公司经营管理水平，保护投资者的合法权益，根据《证券法》、《公司法》、《国务院对确需保留的行政审批项目设定行政许可的决定》和其他法律、行政法规，制定本办法。 第二条本办法所称证券公司高级管理人员（以下简称高管人员）是指对公司决策、经营、管理负有领导职责的人员，包括董事长、副董事长、监事长、总经理、副总经理、公司财务负责人、公司合规负责人以及实际履行上述职责的人员。 第三条证券公司应当选聘取得证券公司高级管理人员任职资格（以下简称高管任职资格）的人员担任高管人员；未取得高管任职资格的人员不得担任高管人员。 高管任职资格应当经中国证监会依法核准。 第四条高管人员应当遵守法律、行政法规和中国证监会的规定，遵守公司章程和行业规范，恪守诚信，审慎勤勉，忠实尽责。 第五条中国证监会依法对高管人员进行监督管理。 中国证券业协会、证券交易所依照法律、行政法规、中国证监会的规定和自律规则对高管人员进行管理。
第二章任职资格 第六条申请董事长、副董事长和监事长高管任职资格应当具备下列条件： （一）从事证券工作3年以上，或者金融、法律、会计工作5年以上，或者经济工作10年以上； （二）通过中国证监会认可的资质水平测试； （三）具有大学本科以上学历； （四）诚实守信，具有良好的职业道德，最近5年内无不良行为记录； （五）熟悉与证券公司经营管理有关的法律知识，具备履行高管人员职责所必需的经营管理能力和组织协调能力； （六）没有《公司法》、《证券法》等法律、行政法规规定的禁止担任高管人员和从业人员的情形； （七）中国证监会规定的其他条件。 第七条申请总经理、副总经理、财务负责人和合规负责人高管任职资格的，除应当具备本办法第六条（二）项至第（六）项规定的条件外，还应当具备下列条件：（一）取得证券业执业资格； （二）从事证券工作3年以上或者金融工作5年以上； （三）曾担任证券、基金、期货、银行、保险等金融机构部门负责人以上职务不少于两年，或者具有相当职位管理工作经历。
公司关键岗位人员管理办法
&&&&&&&&&&&&&公司 关键岗位人员管理办法 1.目的 1. 1为加强对关键岗位人员的监督管理，促进关键岗位人员勤奋工作和廉洁自律，推动企业又好又快发展。按照四川省电力公司构建惩治和预防腐败体系要求和“着眼防范、关口前移，全过程、全方位监督”的工作原则, 结合公司实际情况, 特制定本办法。 1．2规范和强化关键岗位人员管理，培养人才、防范风险，实现关键岗位管理的科学化、规范化、制度化。 2.适用范围 2．1办法所称关键岗位是指直接涉及人、财、物、纪检监察、营销、工程项目管理等具有重要性、关键性、风险性的岗位，包括： 物资供应部：全体岗位； 计划经营部：全体岗位； 财务部：基建项目核算、成本核算、预算、费用报销、 废旧物资回收处理、销售结算、固定资产管理、 出纳岗位； 公司办公室：固定资产、办公用品、劳保用品采购、车辆管 理、会议接待岗位； 人力资源部：人事招聘管理岗位、薪酬管理； 纪检监察部：全体岗位； 生产技术部: 质量工程师、原材料、出厂产品取样业务岗位； 2. 2 其他具有重要性、关键性、风险性的岗位。 2. 3 岗位设置管理中涉及中层干部的，按照干部人事管理权限的有关规定执行
3. 监督责任 3. 1公司党政一把手、分管领导及专业管理部门对关键岗位人员的管理负主要责任。 3. 2人力资源部、纪检监察部和业务主管部门负责组织对关键岗位人员的工作情况进行抽查和考核。 4. 聘用管理 4. 1对关键岗位人员的聘用需经过推荐、考察和公司办公会集体研究决定的程序进行。 4. 2 对关键岗位人员的推荐由公司领导或部门负责人从全公司适合人员中选择，由人力资源部负责办理。 4. 3对关键岗位人员的考察由人力资源部门牵头，业务主管部门、纪检监察部门参与实施。对关键岗位人员的考察内容包括政治思想素质、道德品质、廉洁自律的考察，专业知识的考察，业务能力的考察，组织协调及综合能力的考察。 4. 4 在考察和集体研究决定关键岗位人员过程中，涉及本人及亲属的，本人必须回避。聘用领导干部亲属为关键岗位人员时，不得与领导干部形成直接上下级关系。 5.关键岗位的管理 5. 1 各职能部门应加强对关键岗位人员的管理，要定期进行考核和民主测评，应建立和完善关键岗位人员管理档案，记录关键岗位人员的现实表现情况，及时发现和纠正各种问题，对不再适合从事关
员工管理办法
员工管理办法 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】
员工管理办法 目录 1.员工守则·················································································２ 2.员工职责·················································································３ 3.工资与奖励··············································································１1 4.处罚制度·················································································１2 5.员工考核办法···········································································１4 6.员工培训 (21) 员工管理办法 为加强公司的规范化管理，完善各项工作制度，促进公司发展壮大，提高经济效益，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制订本公司管理制度。 第一条公司全体员工必须遵守公司章程，遵守公司的各项规章制度和决定。 第二条公司倡导树立“团队”思想，禁止任何部门、个人做有损公司利益、形象、声誉或破坏公司发展的事情。 第三条员工守则 1.按时上下班,提前请假,不得无故迟到、早退、旷工。 2.工作期间不得有吃零食、打扑克、干私活、扎堆聊天，长时间接打电话，玩 手机游戏等脱岗、漏岗、窜岗及离开工作区域或擅自换班行为. 3.工作期间不准擅自拿代币打游戏，不准送人情币，不准给客人指台及克扣客 人钱、分、币，不准赊分、私自赠分、补分，不准向顾客索取财物和接受客
中国民生银行股份有限公司高级管理人员尽职考评试行办法
. 中国民生银行股份有限公司高级管理人员尽职考评试行办法) (中国民生银行股份有限公司第四届董事会第二十次会议审议通过则总第一章引导高 级管理规范本行高级管理人员的激励约束机制，为完善公司治理，第一条人员提升胜任能力，促进本行经营管理持续稳定健康发展，根据《中国民生银行股份有限公司章程》、《中国民生银行董事会提名委员会工作细则》、《中国民生银行董事会薪酬与考核委员工作细则》的有关规定，制定本办法。基于本行高级管理人员履本办法所指的尽职考评是董事会发起组织的、第二条 行岗位职责、完成董事会下达的经营管理目标情况所进行的考评工作，不同于上级组织部门发起和实施的领导班子及成员年度综合考评。本办法适用于以下高级管理人员：总行行长、副行长、财务总监、董事第三条会秘书、分行行长。总行部门总经理、事业部总裁的尽职考评主要由银行经营管理层负责，第四条 并将相关情况反馈给银行董事会专门机构可通过调查问卷等形式掌握基本信息，经营管理层。本行向投资机构派驻的高级管理人员尽职考评依据《中国民生银行股份第五条 有限公司附属机构管理办法》相关规定进行，并将考评结果报董事会。全方位尽职考对高级管理人员的尽职考评方式以多维度、持续性为原则。第六条 评每年进行一次，尽职问卷调查每半年进行一次，同时辅以设置意见箱、监督电话、专门网站等尽职信息渠道作为补充。高级管理人员尽职考评以促进能力提升、改进工作水平为基本目标，同时第七条体现奖优罚劣原则，考评结果与职务聘任、解聘、薪资等级调整、年度业绩薪资分配、特别贡献奖励挂钩。尽职考评内容及方法第二章 领导力综合评价和绩高级管理人员的尽职考评内容分两个部分：第八条形式反 映，”综合得分满分为分“考评结果以综合得+尽职考评报告效考核。分。分， 其中领导力评价、绩效考核各占100200 领导力综合评价是基于特定的领导力评价工具、结合本行战略与文化设计的包第九条括德、能、勤、廉多要素的关键性综合能力指标，用于评估高级管理人员所具备. 范文． . 的领导能力、行为表现与本职岗位目标要求之间的匹配程度。具体包括以下关键性指标：（一）总行高级管理人员：廉洁自律、勤勉敬业、经营决策、统筹协作、合规管理、变革创新、执行力、人才发展；（二）分行行长、事业部总裁：廉洁自律、勤勉敬业、经营思路、沟通协调、内控管理、开拓创新、运行效率、团队管理；（三）总行部门总经理：廉洁自律、勤勉敬业、整体观念、专业水平、流程与效率、主动创新、有效沟通、团队培养；领导力综合评价采取多纬度领
基层管理人员的几个管理工作方法
基层管理人员的几个管理工作方法 管理人员是指基层管理人员。 1.管理人员的重要作用 管理人员是一个企业最基层的管理干部。管理人员一般直接面对员工，与员工朝夕相处，是员工心中各方面的楷模。管理人员的举止言谈直接影响员工思想、部门的工作。工作安排及要求要通过管理人员向下传达执行，公司的价值理念、宏观战略也要通过管理人员向员工贯彻。而管理人员对于上级和公司的要求及理念，还要融会贯通，发挥自己的工作能力，用自己的工作作风直接影响员工，更为主要的是要带领员工、保质、保量、低消耗、低成本、安全的完成各项生产任务，完成公司的产能计划。所以说管理人员，肩负着承上启下的重担，是企业不可忽视、不能缺少，必须重视，一定存在的关键工作岗位。 2.管理人员考虑问题首先要站在高一层面上来考虑 由于目前公司人员还不是很多、规模还不是很大，除了生产线人员多一点外，其他部门只有几个到十几个人不等，管理人员基本是直接面对员工，基本是管理人员的职务领导员工。 在讲述了部门建设及中、基层管理人员在企业中的重要性及地位，分析了管理人员的现状后，那么管理人员要有那些基本素质要求呢？下面将分几个方面做以简述： （1）.看问题的基准点要高
中、基层管理人员走上中、基层管理岗位，就不能再将自己当成一个普通员工，看问题、处理问题时，就要从心里把自己看成一个带领基层员工完成各项任务的管理者，就要从一个管理者的角度来看问题及处理问题。在分析问题和处理问题时，首先要想到这样做是否符合公司的宏观要求？是否符合部门的要求？是否符合公司部门的规章制度及标准要求？ 以上的提法，听起来很空洞，而实际上是必须的。这些只是每个人在头脑中的意识，做起来容易忽略，也不好检验，但是，只有每个人都存在这样的意识，才能使自己的眼界拓宽，才能在处理问题时考虑全面，处理得当，才能做到换位思考。在这里我要提到的是，目前有些人如不能将意识得到提高，就采用一个办法；我是经理此事将如何考虑和处理。 （2）.工作态度端正 态度端正，对于不同的企业，有不同的标准，但最起码的是要敬岗、敬业，要完成好本岗位的工作。 前面提到，管理人员不只是简单的一个普遍员工，那么我们接受这个岗位后，就应该尽全力先做好自己的本职工作，而不应首先考虑工作待遇，怕得罪人，怕多操心。我个人认为，每个人心中的待遇要求都要高于企业所付出的待遇水平，每个人对待遇要求的标准又不可能完全一致，如果首先考虑上一点，在工作当中，在思想上就会不满足，就会有量资而做的想法，就不会尽力去做好这份工作（这里还未提到尽全力），就会患得患失。这样的人
关键岗位员工定期轮岗制度
关键岗位员工定期轮岗制度 员工岗位轮换(轮岗)制度 一、轮岗的目的 1、多岗锻炼，培养人才:通过内部的岗位轮换，有效的培养出能够独挡一面的复合型人才; 2、激励员工，创造职业宽度:轮岗可以使员工开拓视野、积累人脉资源、发现自己真正的兴趣与能力所在、锻造多方面的能力与经验，从而拓宽员工职业宽度，真正做到“把合适的人用在合适的岗位”，也就是“以人为本”。 二、轮岗的对象 公司范围内所有人员均属于轮岗范围。 1、特定岗位实行定期(半年一轮)轮岗。特定岗位包括各部门行助理级、专员级人员等，具体岗位由各部门经理会议审议确定; 2、公司安排有发展潜质人员进行系统的轮岗。根据关键岗位人才梯队建设规划，对表现优秀的后备人选进行系统的轮岗安排，由各部门提交关键人才后备人员轮岗计划，报总经办批准后执行; 3、个人申请经公司批准同意可提出申请轮岗。员工个人可根据自身职业生涯发展规划，结合公司业务发展需要，申请岗位轮换;申请条件为在现岗位上工作一年以上且上年度考核在80分以上; 4、专员以上岗位人员在同一岗位连续工作五年以上且未得到晋升者必须进行轮岗; 三、轮岗的类型 这里的轮岗包括总部各部门之间、总部与业务部门之间以及业务部门下属的各销售区域之间的轮岗，一般在一定的专业范围内进行。根据轮换岗位的范围，可以把轮岗分为以下三种类型: 轮岗类型释义异动方式薪质与考核轮岗时
部门内轮岗同一部门进行不薪酬标准维持原标准，原则上3-6个月， 同职能领域的轮按新岗位工作绩效进特殊情况上可延 换行考核长或缩短轮岗时 间。 同一公司不同部门轮岗在不同部门之间调动同级轮岗:薪酬标准维 进行轮岗持原标准，按新岗位工 作绩效进行考核;升级 不同业务区域之间的轮在业务部门下属调动 轮岗:可按原标准维持 岗的销售区域之间 1-3个月适应期，适应 进行轮岗 期过后经考核合格按 照新岗位进行薪酬管 理;降级管理:短期轮 换执行原标准，长期降 级按照新岗位进行薪 酬管理 四、轮岗的程序 1、轮岗需求的产生 每年初各部门参考员工个人轮岗申请，根据个人培养方向及公司的发展需要，统筹确定轮岗岗位和个人，并编制提交本部门岗位轮换计划，报综合管理部汇总审核，编制公司年度岗位轮换计划。
机关管理人员下现场管理制度
机关管理人员下现场管理制度 第一章总则 第一条为树立良好的工作作风，规范机关管理人员经常深入现场行为，及时了解、掌握现场运行情况，帮助和督导解决现场实际问题，确保公司管理系统健康有序运转，制定本规定。 第二条本规定所称机关管理人员是指机关各部室在XXXX 工作的管理人员。 第三条本规定所称现场是指XXXX、XXXX、XXXX、XXXX。 第二章基本要求 第四条各部部长、副部长每月下现场不少于一次，运营部管理人员每月下现场不少于两次，其他部室管理人员每月下现场不少于一次。 第五条机关管理人员下现场要结合各自工作职责，深入实际，了解问题、思考问题、解决问题。 第五条机关管理人员下现场严禁违章指挥，避免越位指挥，做到到位而不越位、不错位。 第六条机关管理人员下现场要严格遵守现场各项管理制度，听从现场管理人员安排，积极参与一些临时性工作。 第七条党群工作部管理人员下现场重点关注内容： 1、了解职工就餐、住宿、洗浴及冬季供暖、夏季防暑等生活方面存在的困难；
2、了解在考勤休假、绩效考核、人员配置和管理人员工作作风等方面存在的问题； 3、查看在民主管理、厂务公开、宣传教育和制度执行等方面的情况； 4、核对仓储量、运输量等各类统计上报数据的实际情况，规范各种报表。 第八条运营部管理人员下现场重点关注内容： 1、了解装卸、库存、料堆打水、取制样及机车、车辆运行等作业环节具体情况和存在的问题，及时同相关单位协调解决； 2、掌握设备运行情况，对现场设备进行点检，查看各类设备管理记录台账，对设备缺陷、隐患及时处理； 3、检查现场作业过程中的安全、质量标准化及“6S”现场管理情况，重点是“三违”、隐患排查情况，协调解决生产过程中存在的安全问题。 第九条市场部管理人员下现场重点关注内容： 1、采购合同、运输合同兑现情况，采购物料化检验指标是否达到合同标准； 2、主动关注、及时掌握策克口岸煤炭进口量、价格、销路等市场动态。 第十条财务部管理人员下现场重点关注内容： 1、了解合同兑现情况，提前筹划资金； 2、开展核对结算数据、报税等财务工作。
退出岗位领导人员管理办法
XXXX公司 退出高级管理岗位人员管理办法 第一章总则 第一条为适应建立现代企业制度的要求，深化人事制度改革，规范退出高级管理岗位人员的管理，经研究制定本办法。 第二条本办法所称退出高级管理岗位人员是指：XX公司范围内，因年龄或身体健康等原因退出现正、副处职领导岗位，但未到法定退休年龄的人员。 第三条退出高级管理岗位人员管理应遵循的原则: （一）适应形势任务需要，兼顾历史因素； （二）规范统一管理与各单位具体情况相结合； （三）与高级管理人员各项管理制度相适应； （四）充分发挥退出高级管理岗位人员的作用。 第二章聘任和安排 第四条对退出高级管理岗位的人员，XX公司根据实际需要，结合个人实际情况，安排到实质性岗位或交付专项任务。XX公司未予安排的，由原所在单位或部门自行安排，继续发挥作用。原则上不能在三产和独立法人企业兼职。 第五条XX公司安排工作的，由各单位或部门与XX公司人事处(党委组织部）共同协商人选，XX公司党委会研究确定；聘用（解聘）、考核、监督及日常管理由各专业主管部门负责，聘用（解聘）、考核情况报XX公司人事处(党委
组织部）备案。 各单位或部门自行安排工作的，按照相应的干部管理制度，由单位或部门研究决定，同时明确考核及日常管理的负责部门。 第三章享受待遇 第六条政治待遇。按同级在岗高级管理人员规定的范围阅读、听取有关文件和报告，参加必要的会议和一些重大的活动。未选为代表的，也应列席本单位的党代会、职工代表大会等重要会议。 第七条医疗待遇。医疗、体检、健康疗养保持原待遇不变。 第八条薪酬待遇。基本薪酬保持退出高级管理岗位前的水平，不再晋档，但可以调标套改（如遇整体调资时，再另行规定）；承担具体工作的，业绩薪酬按所在单位同级现班子成员业绩薪酬平均水平的70%发放。 第九条其它待遇。车辆费用、通讯费用、住房标准保持原待遇不变，按照XX公司有关规定执行。办公用房，根据工作实际妥善安排。 第四章日常管理 第十条退出高级管理岗位人员的日常管理，由退出岗位时所在单位或部门负责。所在单位或部门要关心高级管理岗位人员的日常学习、工作、生活等方面，并负起责任，有关情况和信息应该及时和XX公司人事处（党委组织部）沟
企业(公司)关键岗位人员管理办法
关键岗位人员管理办法 第一章总则 第一条目的 （一）为加强对关键岗位人员的监督管理，促进关键岗位人员勤奋工作和廉洁自律，推动企业又好又快发展, 特制定本办法。 （二）规范和强化关键岗位人员管理，培养人才、防范风险，实现关键岗位管理的科学化、规范化、制度化。 第二条适用范围 （一）办法所称关键岗位是指直接涉及人、财、物、纪检监察、营销、工程项目管理等具有重要性、关键性、风险性的岗位，包括： 物资管理部：采购组全员，库管班长，物流班长 计划管理部：主管 财务部：会计、出纳 总经理工作部：固定资产、办公用品、劳保用品采购、车辆管理、主管，食堂采购，食堂会计 人力资源部：人事招聘管理、社保公积金管理，薪酬绩效管理；纪检监察部：全体岗位； 质管部: 质量工程师、原材料、出厂产品取样业务岗位； 各事业部:项目主设、项目经理 证券部：证券管理 1
研发部：主管,课题组组长 市场营销：主管 （二）其他具有重要性、关键性、风险性的岗位。 （三）岗位设置管理中涉及中层干部的，按照干部人事管理权限的有关规定执行。 第二章职责分工 第三条监督责任 （一）公司党政一把手、分管领导及专业管理部门对关键岗位人员的管理负主要责任。 （二）人力资源部、纪检监察部和业务主管部门负责组织对关键岗位人员的工作情况进行抽查和考核。 第四条聘用管理 （一）对关键岗位人员的聘用需经过推荐、考察和总经理办公会、党委会集体研究决定的程序进行。 （二）对关键岗位人员的推荐由公司领导或部门负责人从全公司适合人员中选择，由人力资源部负责办理。 （三）对关键岗位人员的考察由人力资源部门牵头，业务主管部门、纪检监察部门参与实施。对关键岗位人员的考察内容包括政治思想素质、道德品质、廉洁自律的考察，专业知识的考察，业务能力的考察，组织协调及综合能力的考察。 （四）在考察和集体研究决定关键岗位人员过程中，涉及本人及亲属的，本人必须回避。聘用领导干部亲属为关键岗位人员时，不得与领导干部形成直接上下级关系。 第三章关键岗位的管理 2
工程施工现场管理人员配备暂行办法
附件 福建省建设工程施工现场管理 人员配备暂行办法 第一条为进一步加强建设工程施工质量安全管理,提升建设工程质量安全水平,根据《建筑法》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》等法律、法规,结合本省实际,制定本办法。 第二条本省行政区域内房屋建筑、市政基础设施工程施工阶段项目施工管理人员与监理管理人员的配备,适用本办法。 第三条施工现场配备的施工管理人员与监理管理人员应满足工程施工需要。施工项目部应配备项目负责人、技术负责人、生产负责人、施工员、机管员、安全员、质检员、试验员、材料员等管理人员;项目监理机构应配备总监理工程师、专业监理工程师、监理员等管理人员。相关管理人员应取得相应的执业资格证书,并在执业资格证书许可的范围内从事施工活动。 第四条项目施工管理人员配备数量应符合《福建省建设工程项目施工管理人员配备标准》(详见附件1);项目监理管理人员配备数量必须符合《福建省建设工程项目监理管理人员配备标准》(详见附件2)。各地可根据本地区实际情况另行制定建设工程施工现场管理人员配备标准,但不得低于本办法所规定的标准。 第五条建设(代建)单位与招标代理机构编制的招标文件,建设(代建)单位与施工、监理单位签订的工程项目合同中,对现场管理人员配备的要求应满足本办法规定,不得擅自降低标准。 施工、监理单位签订的工程项目合同中现场管理人员配备数量
应当同投标时承诺的数量一致。 第六条施工现场管理人员配备实行备案制度。建设单位在办理施工许可证时,应将施工、监理单位投标承诺与合同约定的项目施工管理人员、项目监理管理人员配备情况报工程所在地建设行政主管部门备案(详见附件3)。 第七条项目负责人、项目技术负责人、项目生产负责人、施工员、机管员、安全员、质检员不得同时在两个及两个以上的建设工程项目中任职;总监理工程师代表、主导专业监理工程师、监理员不得同时在两个及两个以上的建设工程项目中任职;总监理工程师不得同时在两个及两个以上公开招标的建设工程项目中任职。 施工现场管理人员不得在同一项目的建设单位或相关中介机构中兼职。 总监理工程师、总监理工程师代表不得在同一项目中兼任专业监理工程师。 非主导专业的专业监理工程师根据项目大小及工程进度,可在其她工程项目中兼职,但兼职不得超过三个(含在同一项目中兼职)。 第八条施工现场管理人员应保持相对稳定,除下列情形外,工程施工、监理单位不得擅自变更: (一)因患病等身体原因无法坚持施工现场管理工作的; (二)退休或离开本单位的; (三)本人所承担的专业业务已完成的; (四)非施工、监理单位原因工程项目不能如期开工、停工时间达三个月以上的;
高级管理人员薪酬管理办法
高级管理人员薪酬管理办法 科技股份有限公司 高级管理人员薪酬管理办法 第一 章总则 第一条为适应市场经济需要，建立健全有效的企业高管人员激励和约束机制，提高企业资产运营效益，促进企业生产经营发展和经济效益增长，实现企业资产的保值增值，促进股东权益的提高,特制定本办法。 第二条实行高管人员年薪制旨在建立起高管人员个人收入与企业经营成果直接挂钩考核、动态管理的收入分配机制，切实体现高管人员责任、风险和收益对等的原则。 第三条本办法所指公司高管人员是公司董事长、总经理、副总经理、董事会秘书等《公司法》、《公司章程》规定的高级管理人员。董事、监事的薪酬另行制定。 第四条试行高管人员年薪制的基本原则： （一）坚持按劳分配和按生产要素分配相结合，高管人员年薪收入与其经 营责任、经营风险和经营业绩紧密挂钩； （二）高管人员收入与本企业员工工资收入适当分离，实行不同的管理办法， 建立利益制衡机制； （三）正确处理高管人员基本年薪与绩效收入、近期收入与中长期收益的关 系，防止短期行为，促进企业的长期稳定发展； （四）高管人员的薪酬收入坚持“有奖有罚、奖罚对等”； （五）高管人员的薪酬收入的发放应先审计、考核，后兑现。 第五条本办法所称的年度薪酬是指企业高管人员缴纳个人所得税前获得的所有收入。实行年薪制后，企业高管人员除应按国家规定足额交纳个人所得税外，还继续享有社会保险、交通通讯补助、劳保福利费等正常福利，除此之外不得以任何名目获取其他工资和兼职收入，但政府给予的奖励、特殊津贴、稿费除外。 第二章高管人员年薪及其构成第六条高管人员的年薪由基本年薪、绩效年薪组成。其中： 第 1 页 共 4 页 董事长年薪收入＝基本年薪＋年度绩效年薪＋长期绩效年薪 总经理年薪收入＝基本年薪＋年度绩效年薪＋长期绩效年薪 其他高管人员年薪收入＝基本年薪＋年度绩效年薪。 第七条基本年薪：主要依据公司经营规模、经营难度、行业特点以及高管人员所承担的责任等因素确定。其中： 董事长基本年薪:参考本公司职工上年度平均工资×（3～5）倍，暂定为￥18 万元。总经理基本年薪:参考本公司职工上年度平均工资×（3～5）倍，暂定为￥15万元。 其他高管人员的基本年薪由总经理根据个人所在岗位的责任、贡献、风险，结合公司整体效益和个人工作绩效进行确定（即按公司现行的岗位工资制度确定）。
项目部管理人员管理办法
工程项目管理人员管理办法 第一章总则 1．1为了进一步规范项目管理行为，全方位加强项目管理，推行精细化管理，使工程项目真正成为企业经济效益的源头，弘扬企业文化，提升企业形象，提高工程项目管理水平，特制定本管理办法。 1．2本办法所称工程项目管理是指签订《建设工程施工合同》(以下简称施工合同)后，从项目经理聘任、项目部组建、施工准备、施工、竣工验收、结算、回款到保修期满为止的全过程管理。施工总承包和专业承包工程的项目管理适用于本办法。 1．5本办法是明确项目层和作业层的职责和相关工作关系，考评项目经理和项目部的基本依据。 1．7工程项目管理必须坚持企业是利润中心，项目是成本中心的原则，实行项目经理责任制和项目成本核算制。集团公司对工程项目要“一个项目一核算"，“一个项目一审计"，“一个项目一兑现”，“项目竣工后一封帐"。 1．8集团公司主管施工的副总经理负责主持项目监管工作，分公司经理是本单位工程项目监管第一责任人。 1.9在项目管理工作中要加强职工队伍建设，为工程项目的顺利实施提供强有力的思想动力支持和精神保障。项目管理中思想政治工作、党建等工作，应按照集团公司有关制度的具体要求执行。 第二章项目管理策划 2.2项目管理策划是项目管理的指导文件，其作用主要有两方面，一是规定各项管理业务的目标要求、责任分工和管理方法；二是把履行施工合同和落实项目管理目标责任书的任务贯穿在项目策划中，作为项目经理的管理依据以及项目管理人员的行动指南。 2.3项目管理策划包括：项目管理目标策划、施工组织设计和项目经营策划。 2.3.1项目管理目标策划，是预测和制定项目各项管理目标指标，在项目管理目标责任书中予以确定。
农商银行高级管理人员选聘制度
某某农村商业银行股份有限公司 高级管理人员选聘制度 第一章总则 第一条为规范某某农村商业银行股份有限公司（以下简称本行）高级管理人员的产生，优化高级管理人员结构，完善公司治理，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国商业银行法》、《中国银监会农村中小金融机构行政许可事项实施办法》（银监会令2015年第3号）等相关法律法规，结合本行《章程》等相关规定，制订本制度。 第二条本行董事会提名和薪酬委员会负责拟定本行高级管理人员的选任标准和程序，对其任职资格和条件进行初步审核并向董事会提出建议。 第三条高级管理人员应当遵守法律、行政法规和本行章程的规定，履行诚信和勤勉的义务。 第二章选任条件 第四条本行高级管理人员应当具备较高的专业素质和良好的信誉，同时应符合下列基本条件： （一）具有完全民事行为能力； （二）具有良好的守法合规记录； （三）具有良好的品行、声誉； （四）具有担任拟任职务所需的相关知识、经验及能力； （五）具有良好的经济、金融从业记录； （六）个人及家庭财务稳健； （七）具有担任拟任职务所需的独立性； （八）履行对金融机构的忠实与勤勉义务。 第五条本行拟任高级管理人员不符合前条第（二）、（三）（五）项条件的情形包括： （一）有故意或重大过失犯罪记录的； （二）有违反社会公德的不良行为，造成恶劣影响的； （三）对曾任职机构违法违规经营活动或重大损失负有个人责任或直接领导责任，情节严重的； （四）担任或曾任被接管、撤销、宣告破产或吊销营业执照
的机构的高级管理人员的；但能够证明本人对曾任职机构被接管、撤销、宣告破产或吊销营业执照不负有个人责任的除外； （五）因违反职业道德、操守或者工作严重失职，造成重大损失或者恶劣影响的； （六）指使参与本行对抗依法监管或案件查处，情节严重的； （七）被取消终身的高级管理人员任职资格，或受到监管机构或其他金融监管当局处罚累计达到两次的； （六）有本办法规定的不符合任职资格条件的情形，但采用不正当手段企图获得任职资格核准的； （八）不具备本办法规定的任职资格条件，采取不正当手段获得任职资格的。 前款第（三）项中能够证明本人没有过错的除外。 第六条本行拟任高级管理人员不符合本制度第四条第（六）、（七）款条件的情形包括： （一）本人或其配偶仍有数额较大的逾期债务未能偿还，包括但不限于在本行的逾期贷款； （二）本人或其配偶及其他近亲属合并持有本行5％以上股份或股金，且从本行获得的授信总额明显超过其持有的本行股权净值； （三）本人及其所控股的股东单位合并持有本行5％以上股份或股金，且从本行获得的授信总额明显超过其持有的本行股权净值； （四）本人或其配偶在持有本行5％以上股份或股金的股东单位任职，且该股东从本行获得的授信总额明显超过其持有的本行股权净值，但能够证明授信与本人及其配偶没有关系的除外； （五）存在其他所任职务与其在本行拟任、现任职务有明显利益冲突，或明显分散其在本行履职时间和精力的情形； （六）银监会按照实质重于形式原则确定的未达到农村中小金融机构董事（理事）、高级管理人员在财务状况、独立性方面最低监管要求的其他情形。 第七条本行拟任的高级管理人员应当了解拟任职务的职责，熟悉同类型机构的管理框架、盈利模式，熟知同类型机构的内控制度，具备与拟任职务相适应的风险管理能力。 第八条本行高级管理人员还应分别达到下列学历和从业年限要求：