从国有企业高管人才市场化选聘案例中可以得到哪些启示
国企高管市场化管理
国企高管市场化管理要增强国企活力和提高国企竞争力，实行市场化选聘国企高管，不拘一格选人才，去除行政化色彩，公开选聘那些具备敏锐市场洞察力、懂经营、会管理的优秀人才，是搞活国企的关键所在。
国企应切实转换企业经营机制，形成企业干部能上能下，员工能进能出，薪酬收入能增能减的市场机制。
实行企业管理人员市场配置、竞聘上岗，加强对管理人员的考评，依据考评结果进行奖励、升迁、处罚或淘汰；改革现行的国企领导行政化的任免方式，建立择优录用、优胜劣汰的干部任免和用工制度，优化劳动组织结构，按岗聘员，不断提高劳动生产率。
企业高管原则上不得直接从政府机关聘任，必须以过往经验和业绩为聘任考核重点。
可探索在全球公开招聘CEO，实现经理人职业化、市场化、国际化，努力打造一流的企业家队伍。
而要做到市场化选聘国企高管，最重要的还在于建立起完善的用人机制和科学的薪酬体系，让用人机制和薪酬体系逐渐形成规范化、制度化、常态化。
采用市场和行政手段加以限制，一方面，致力于建立市场机制起决定作用的初次分配新秩序；另一方面，建立可比性国企工资制度，让国企高管收入与社会平均收入、同级别公务员收入、国企内部普通职工收入保持合理比例。
要合理确定并严格规范国有企业管理人员薪酬水平。
探索采取业绩股票、股票期权、限制性股票、岗位分红权等激励方式，进一步完善与业绩考核紧密挂钩的任期激励和中长期激励机制，健全与激励机制相配套的财务审计、信息披露、延期支付、追索扣回等约束机制，同时严格规范国有企业管理人员的职务待遇、职务消费、业务消费。
同时，按照效率优先、兼顾公平的原则，建立和完善劳动、资本、技术和管理等生产要素参与分配的办法，积极引入劳动力市场工资指导价，发挥市场对劳动力资源配置与企业工资分配的决定性调节作用；继续完善企业经营管理者年薪制，对调任行政机关的国企干部所持股份实行登记备案，从制度上保证干部的廉洁。
此外，还可以以外部董事过半为核心要求推进国企董事会的制度建设和规范运作；完善长效激励机制，逐步扩大股权激励的实施范围，建立特别年金制度；加强创新考核评价，逐步加大企业经营者业绩考核中的创新业绩权重，切实使推进自主创新成为企业领导人的核心要务。
国有企业关于选人用人及人力资源工作的总结报告
国有企业关于选人用人及人力资源工作的总结报告中国国有企业的选人用人和人力资源工作是企业内部管理的重要方面，直接关系到企业发展和成长的进程。
在市场经济的发展背景下，国有企业的选人用人和人力资源管理工作不断完善，研究人力资源问题也成为了各级政府部门、学术机构、媒体和企业的热点话题之一。
本文就中国国有企业的选人用人和人力资源工作进行总结和分析，希望对相关人士有所帮助。
一、选人用人的原则在中国国有企业的选人用人中，最为基本的原则有以下几个方面：1. 综合素质优先原则。
在选择人才时，不仅要重视其专业技能，还要看重其综合素质，如人格品质、思想道德、文化素质、国际视野等。
2. 量化评价原则。
国有企业在评价人才时要把社会效益、经济效益作为主要考核指标。
这需要企业采用科学的评价体系，使选人用人的决策更加科学、公正。
3. 先实践后用人原则。
在选人用人过程中，要对候选人进行一定的实践工作，以了解其真实水平和实际能力，对其整体评价进行更为准确和全面的评定。
4. 分层次分类别推荐原则。
在选人用人时要根据有关规定实行分类推荐，针对不同职位的不同级别推荐适合的人才，以确保选人用人的适度性和合理性。
二、人力资源管理的策略人力资源管理是中国国有企业最为核心的管理。
下面是人力资源管理的4个策略：1. 更加重视高素质、复合型人才的引进。
企业应该采取全方位招聘方式，包括校园招聘、社会招聘、内部招聘、中介招聘等，以引进优秀高素质、深入理解企业文化、懂得管理的复合型人才。
2. 建立一套完整的人力资源管理体系。
人力资源管理体系应当实现从招聘、培训和发展、到薪酬管理、退休离职的全生命周期管理，同时建立一套完整的人才考核体系和激励机制，为企业的发展提供更为有效的管理模式。
3. 建立员工培训和发展体系。
中央企业应注重建立一套完善的员工培训和发展体系。
员工可以通过职业技能培训、外派轮岗、海外学习等方式不断提高自身能力，为企业发展提供更强的支持。
4. 实行绩效管理制度。
国有企业“企业家”选拔方式的经济学思考
国有企业“企业家”选拔方式的经济学思考【摘要】这篇文章主要从经济学的角度探讨国有企业“企业家”选拔方式。
在传统选拔方式中存在着一些问题，因此需要在市场经济背景下进行方式改革。
经济学视角下提出利用市场机制选拔企业家，并强调政府与市场协同推动企业家选拔的重要性。
最后结论部分总结经济学思考对企业家选拔的启示，探讨市场机制在选拔中的作用以及政府在选拔中的角色。
通过分析这些内容，可以为国有企业的企业家选拔提供一定的指导和启示。
【关键词】国有企业、企业家、选拔方式、经济学视角、市场机制、政府角色、经济学思考、市场经济、协同推动、企业家选拔。
1. 引言1.1 背景介绍国有企业"企业家"选拔方式的经济学思考引言在我国国有企业改革发展的过程中, 企业家的角色日益凸显，企业家不仅在企业内部扮演着决策者和执行者的角色，更在制定未来发展战略和应对外部竞争中起着至关重要的作用。
国有企业中的企业家选拔方式却存在一系列问题，例如选拔标准不明确、选拔程序不透明、选拔机制僵化等，这些问题严重影响了企业家的素质和水平，也影响了国有企业的发展。
对国有企业中的企业家选拔方式进行经济学思考，探索更科学、合理、高效的选拔方式，对于国有企业的改革发展具有重要意义。
研究目的本文旨在通过经济学的视角，分析国有企业中企业家的选拔方式存在的问题，探讨在市场经济背景下的选拔方式改革，提出利用市场机制选拔企业家，并探讨政府与市场如何协同推动企业家的选拔。
最终旨在通过经济学思考，为国有企业中的企业家选拔提供启示，明确市场机制在选拔中的作用，以及政府在选拔中扮演的角色。
1.2 研究目的研究目的是探讨国有企业“企业家”选拔方式的经济学思考，旨在分析传统选拔方式存在的问题，探讨市场经济背景下的选拔方式改革，从经济学视角研究企业家选拔的原则和方法，深入探讨利用市场机制选拔企业家的可行性和有效性，以及政府与市场如何协同推动企业家选拔的机制和路径。
国有企业“企业家”选拔方式的经济学思考
选拔方式的定义与特点
选拔方式定义
国有企业“企业家”选拔方式是指企 业通过一系列的评估和选择程序，从 候选人中挑选出最适合担任企业领导 职务的人才的过程。
选拔方式特点
选拔方式具有公正、透明、专业和科 学的特点，以确保选拔出的人才具备 优秀的领导能力和专业素养，能够推 动企业的发展。
选拔方式的重要性
02
国有企业“企业家”选拔方式 的经济学原理
市场供需原理
总结词
市场供需原理在国有企业“企业家”选拔中起着重要作用，它决定了选拔标准和选拔过程。
详细描述
在市场经济中，供需关系决定了资源的配置。在国有企业“企业家”选拔中，市场供需原理决定了选拔标准和选 拔过程。如果市场上的“企业家”供给不足，企业将提高选拔标准；反之，如果市场上的“企业家”供给过剩， 企业将降低选拔标准。
国有企业“企业家”选拔方 式的经济学思考
汇报人： 2024-01-03
目录
• 国有企业“企业家”选拔方式 概述
• 国有企业“企业家”选拔方式 的经济学原理
• 国有企业“企业家”选拔方式 的实践分析
目录
• 国有企业“企业家”选拔方式 的改革与创新
• 国有企业“企业家”选拔方式 的未来展望
01
国有企业“企业家”选拔方式 概述
选拔程序分析
01
公开透明
选拔程序应公开透明，确保所有 符合条件的候选人都有公平的机 会参与竞争。
多轮筛选
02
03
第三方评估
通过笔试、面试、案例分析等多 轮筛选，全面评估候选人的知识 、技能和个性特点。
引入第三方评估机构对候选人的 能力和潜力进行客观评估，提高 选拔的公正性和准确性。
选拔结果分析
价值规律对企业市场化选聘人才的启示
价值规律对企业市场化选聘人才的启示作者：韩秀芳来源：《人力资源管理》2014年第09期摘要：价值规律作为市场经济的客观规律，在人才市场中也同样适用并有其新意，它不仅调节着人才市场中的人力资源流向，同时也影响着企业的市场化选聘人才工作。
通过借鉴价值规律的内容、表现形式及其在资源配置上的调节作用，结合现代企业市场化选聘人才实际，分析企业在进行市场化选聘人才工作中应树立的观念、采取的策略。
关键词：价值规律企业市场化选聘招聘策略在人才市场中，价值规律起着人力资源配置的作用。
而人力资源已成为现代企业发展的命脉，企业间的竞争已经演变为人才的竞争。
因此，研究如何低成本、高效率地引进合适而优秀的人才对于企业发展来说具有极其重要的意义，而进行市场化人才选聘正是企业招募优秀人才的重要手段。
一、市场化选聘人才概述1.市场化选聘人才的含义市场化选聘人才就是运用市场化机制面向社会公开选聘人才。
实施市场化选聘人才方略是现在企业人力资源工作的重点内容，也是企业充分利用第一资源发展企业的必要手段。
市场化选聘人才的途径主要有高校应届毕业生选聘、猎头公司协聘、社会公开招聘等形式。
2.市场化选聘人才对现代企业发展的意义随着我国社会主义市场经济的深入发展，企业对人才的市场化选聘进程已势不可。
可以说，谁在人才资源市场化配置上领先一步，谁就将在激烈的市场竞争中赢得主动。
然而，当前我国有很多企业只是阶段性地进行市场化选聘人才工作，并没有彻底领会市场化选聘人才的内涵，没有建立起科学完善的人才发展战略。
比如说，有的企业对于人才的需求通常只是暂时的，当工作任务来临且企业内没有人能够胜任时，才会想到应该去市场上引进人才，而一旦任务结束之后，又常会把人才问题抛诸脑后。
企业如果缺乏明确的人才发展战略，做不到有计划、有目的地分析企业自身需要及人才市场态势，就难以适时高效地选聘到合适的优质人才，更谈不上有计划地吸引储备型人才以达到企业与人才共同发展的目标了。
国企党管干部、党管人才原则与市场化选聘的融合杨欢
国企党管干部、党管人才原则与市场化选聘的融合杨欢发布时间：2021-11-05T02:19:51.627Z 来源：基层建设2021年第24期作者：杨欢[导读] 社会主义市场经济环境为企业提供了更广阔的发展空间，上下游产业联系日益密切中煤地建设工程有限公司陕西西安 710054摘要：，协作空前高涨，有利于高质高效的社会经济大发展。
从当前社会大环境变化趋势看，国企要想发展必须建立现代企业制度且做到一以贯之，为国企建设提供重要保障。
而党管干部、党管人才原则及市场化选聘机制，作为国企以及现代企业制度中的重要组成部分，充分体现出在党的领导下干部人才管理的选拔优势。
促进党管干部、党管人才原则及市场化选聘的有机融合，有利于加强建设国企干部、人才队伍，从而推动国企壮大。
关键词：国企；党管干部、党管人才；原则；市场化选聘；融合引言近年来，国企市场化选聘已被高度认可并从宏观层面进行了多次部署，一些地方和企业也进行了积极探索。
在具体操作层面和实际工作中，充分调动国企管理人员积极性，按照中央部署，真正实现国企管理人员市场化选聘和契约化管理，对国企改革的成败起着至关重要的作用。
1.融合治理体制融合治理体制，主要指的是党的领导体制、公司法人治理机制的融合。
国企在管理机制、制度及具体工作标准中，积极融合党组织的机构设置、职责分工、工作任务等，强化党组织作用。
同时国企需要根据《公司法》要求，优化公司治理结构并健全决策执行监督机制，实现权责对等、运转协调；要全面整理并规范董事会议事规则、程序，切合实际地调整董事会及董事评价办法，实施严格的考核评价与管理；应积极落实监事会的监督权，促使董事会、经理层人员可以依法依规开展工作，以健全的责任追究制度进行约束。
2.要创新“用才”机制，让优秀人才“用得活”首先要深化干部人事制度改革，建立优秀人才充分施展才能的工作机制。
要深入推进公开选拔和竞争上岗实施办法，树立和强化“人才出自竞争”的观念，打破条条框框的限制和论资排辈等习惯束缚，不拘一格选人才。
人力资源管理四大法宝对国企人力资源管理改革的启示国企人力资源机制创新应如何向学习
人力资源管理四大法宝对国企人力资源管理改革的启示国企人力资源机制创新应如何向学习一、概述随着全球化和市场竞争的加剧，人力资源管理已成为企业获取竞争优势的关键因素。
国有企业作为国家经济的重要支柱，其人力资源管理的改革和创新显得尤为重要。
在这一过程中，学习和借鉴人力资源管理的四大法宝——招聘与选拔、培训与发展、绩效管理、薪酬与福利，对于推动国企人力资源机制的创新具有重要意义。
本文将深入探讨这四大法宝对国企人力资源管理的启示，并提出相应的创新策略，以期为国企在人力资源管理领域的学习和实践提供有益的参考。
招聘与选拔作为人力资源管理的起点，对于国企来说，关键在于如何吸引和留住优秀人才。
这需要国企转变传统的招聘观念，更加注重人才的潜力和发展空间，建立起一套科学、公正、透明的选拔机制。
培训与发展是提升员工能力和素质的关键环节。
国企应加大对员工培训的投入，建立起完善的培训体系，注重员工的个人发展规划，激发员工的创新能力和潜力。
再次，绩效管理是激发员工工作积极性和提高工作效率的重要手段。
国企需要建立起科学、合理的绩效评价体系，将员工的个人绩效与企业的整体目标相结合，实现员工与企业的共同发展。
薪酬与福利是员工最为关心的问题之一，也是吸引和留住人才的重要因素。
国企应建立起与市场接轨的薪酬体系，注重员工的福利保障，提高员工的满意度和忠诚度。
学习和借鉴人力资源管理的四大法宝，对于国企人力资源机制的创新具有重要的启示意义。
国企应结合自身实际，灵活运用这些法宝，不断完善和优化人力资源管理体系，提高员工的工作积极性和工作效率，推动企业的持续健康发展。
1. 国企人力资源管理改革的背景与必要性随着全球化进程的不断加速和国内经济结构的深刻变革，国有企业作为国家经济发展的重要支柱，其人力资源管理面临着前所未有的挑战与机遇。
传统的人力资源管理模式，已难以适应当前复杂多变的市场环境和日益激烈的市场竞争。
国企人力资源管理的改革，不仅是适应外部环境变化的迫切需要，更是提升企业内部竞争力、实现可持续发展的内在要求。
关于混改国企聘任职业经理人的思考
关于混改国企聘任职业经理人的思考■肖瑶职业经理人的概念源于美国，是以公开招募或行业 推荐等方式，选聘有管理才能的人来担任企业管理者。
这被认为是现代企业管理的重要突破之一。
近年来，随 着国有企业改革的不断深入，为破除体制痼疾、激发国 有企业活力，聘任职业经理人有了更为广泛的应用。
特 别是进行混合所有制改革的国有企业，职业经理人是一 个较为清晰和直接的发力点。
2020年1月，国务院国有企业改革领导小组印发了 《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》的通知。
这是一种信息的释放与强化，不仅对混改国企职业经理 人选聘工作提供了政策支撑，更作出了操作面上的指导 和规范。
在此，笔者根据以往供职经历，对实施了选聘 工作的几家企业基本经验进行梳理，结合《指引》，总结 实际应用中发现的问题以及解决策略。
职业经理人聘任的基本流程和关键要点职业经理人要以自己过硬的专业知识、管理能力，丰富的市场资源和敏锐的市场判断能力，为受聘任企业 带来经济效益。
因此，用人企业要在充分考虑自身实际 情况的基础上，制定选聘方案、审批聘任方案、组织实施 选聘、签订合同契约、开展业绩考核与结果兑现。
在这 个过程中，最为关键和核心的是由谁决策、怎样决策。
坚持党的领导是中国特色现代国有企业制度的根 本要求。
在《指引》中，也有一条明确的解释:“双百企业 的控股股东及其党组织对双百企业推行职业经理人制 度工作发挥领导和把关作用”:职业经理人是激活体制 机制的加速器，是国有资产保值增值的创新力量，作为 “把方向、管大局、保落实”的一级党委，应在选聘工作上 进行顶层设计。
同时，实践证明,一般尝试职业经理人 方式的企业都是市场化程度较高的充分竞争型企业，这 样的企业董事会建设通常也是较为完善的。
作为执掌 企业经营管理和经济运行的职业经理人，其聘任、考核等均是由董事会进行的。
这就要求控股企业党组织要 充分遵循党委会议事规则,发挥好前置研究功能，按照 “三重一大”职责权限，对聘任方案、聘任原则、任后管 理、考察考核、激励机制等,经党委班子集体充分酝酿和 研究后向董事会提出完整的意见建议。
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近年来国企改革的步子越来越大，推进经营班子市场化选聘、加强选人用人制度建设、加大对企业家队伍和优秀年轻人才培养力度等等一系列加强人才队伍建设的措施，都是把目标放在将人才“第一资源”转化为创新发展“第一动力”，从而助推市属国企做强做优做大。
但是国企经营管理人才的选拔到底该怎么做呢？
基于我们多年的人力咨询行业相关研究经验，下面通过一个实践案例来系统的分析一下，看看从中可以得到哪些启示。
一、案例背景——解而立之惑
G公司是国有大型骨干企业Z集团的全资子公司，在上世纪90年代由事业单位改制而来，开展多元化业务经营，迄今已有30多年的历史，在区域市场建立了一定的知名度和影响力。
伴随着国企改革的推进，G公司也开始转型发展，逐步形成以健康养老、旅游休闲、航运配套、物业经营四大产业为支柱的整体布局。
今年初，Z集团组织部门一纸公文，重新任命了G公司的董事长和党委副书记人选，很快两位新领导就走马上任，公司领导班子焕然一新。
新官上任三把火，这第一把火就烧到了物业经营板块。
G公司下属物业公司是一家综合性物业经营企业，有近30年的历史，具有国家物业服务企业一级资质，通过了质量、环境、职业健康安全等多项管理体系认证，由其管理的华远大厦先后
获得“全国物业管理示范大厦”、“省文明单位”等荣誉。
时移世易。
随着国内物业管理行业的快速发展，物业管理的服务理念和管理模式也发生了深刻变化。
G公司下属物业公司逐步暴露出经营理念传统、管理模式落后等问题，物业管理水平停滞不前，慢慢地在市场上落后。
此时物业公司总经理职位暂缺，人事部门提出的人选，始终不能让领导班子满意。
经过慎重研究，G公司领导班子决定从用人上入手，通过市场化选聘方式，为物业公司引进一位副总经理，全面主持公司经营管理工作，用一碗水去激活一池水。
二、公司的核心需求和目标——出破圈之举
过去G公司只有一线员工才会从外部招聘，各级干部都是靠内部培养、从内部选拔，干部任用始终处于比较闭塞的状态，犹如“一潭死水”。
市场化选聘高管，对G公司来说是件“开天辟地”的大事，势必受到公司上下的“万众瞩目”。
在本质上，它打破了选人用人机制，突破了固有的用人观念。
对G公司董事长、党委副书记而言，这件大事只能成功不能失败。
因为这不仅仅是他们到任后的一项重点工作，也是扭转物业公司业务颓势的突破口，更是在公司内部打破传统、改革创新的重大尝试。
G公司董事长、党委副书记高度重视，并提出了一些明确的要求：1、选到合适的人，是首要目标。
2、候选人要有过硬的专业素养，有推动创新的勇气，有正直的品行，有物业公司全面经营管理经历，有全球知名物业管理五大行经历等等。
3、过程合规严谨，是必须守住的底限。
4、整个选聘过程务必公平公正，既要让内部员工信服和认可结果，更要让候选人有良好的参与体验。
5、选人用人风险，是必须把控的关键。
为此，专业的人力资源管理咨询公司围绕各种潜在风险进行提前预案，例如没有足够数量的候选人应聘，最终没有理想的人选，有几个人选都合适但难以抉择，人选入职了但没干多久就走了，人选入职了但无法胜任等等提出了具体的解决方法。
三、解决方法——引他山之石：让专业的人做专业的事
秉持这一理念，G公司决定与专业的人才管理服务机构——中智评鉴合作，共同完成本次物业公司副总经理市场化选聘工作。
利用自身在技术、团队和经验方面的优势，中智评鉴项目组推动全流程工作，并重点承担招聘公告发布、简历收集、资格审查、笔试面试、民主评议和背景调查等关键环节的工作。
围绕G公司的核心关注点，中智评鉴项目组特别做了以下设置：
1、锚定人才画像，靶向行动
从职业背景、专业素养、能力个性、动机价值观四个方面形成物业公司副总人才画像，把对候选人的各方面要求进行结构化呈现，然后围绕人才画像这个核心，策划并落实具体行动。
例如组合综合招聘平台、物业行业垂直招聘平台、社交媒体、行业社群等立体化传播矩阵，既能扩大传播范围，又能精准定位人群。
例如设置资格审查、笔试面试、民主评议和背景调查等多主体多视角对候选人进行考察，全面评估影响候选人未来表现的关键要素，使决策依据更充分。
2、严肃专业运作，规范行动
用严肃的态度、专业的标准，规范本次市场化选聘全流程的各项行动，规避所有可能的纰漏和风险，营造公平公正、严谨规范的参与感知。
例如关键信息点对点沟通，中智评鉴项目组仅与G公司董事长、党委副书记汇报各阶段工作进展和成果，尽可能少的与G公司其他人员接触和交流。
例如严格规范工作标准，中智评鉴项目组通过高标准的流程设计、成果输出、专家配置等，树立起自身的专业权威，获取内外部候选人的认可。
3、以目标为导向，策略行动
选到合适的人，是本次市场化选聘工作终极目标。
围绕这一目标，采取一些策略性的行动，逐步减少影响目标达成的不利因素，增加促进目标达成的有利因素。
例如在笔试之前设置一轮简短的视频面试，由G公司领导班子快速地形成对候选人的整体印象，提前让关键决策人介入，可以帮助他们做到心中有数，适当调整预期或者后续行动，避免偏差。
例如提前对候选人分类，对于特别优秀的候选人，在考察过程中挖掘其职业诉求，并策略性地进行引导和吸引，进一步加深候选人对公司的好感。
四、企业收获——启上任之路
经过近2个月紧张有序的策划、准备和实施，G公司综合物业公司和候选人的整体情况，最终确定了合适的人选，并达成入职意向。
招人容易留人难，市场化选聘人才的融入和履职是后续的重点。
中智评鉴项目组协助G公司人事部门，开展细致的入职准备沟通，帮助候选人提前做好融入新环境的准备。
G公司是非常典型的传统国企，随着市场化竞争加剧、国企改革发展，内部人才显然已经难以满足企业发展的需要。
通过市场化选聘，聚天下英才而用之，用一碗水激活一池水，可以为企业发展注入一股新的活力。
中智管理咨询有限公司（简称中智咨询）成立于2003年，隶属于中智国际技术智力合作集团有限公司（简称中智集团，英文缩写CIIC），是中国优秀的管理咨询整体解决方案提供商和国资国企改革的高端智库，一直致力于推动企业战略思维和变革管理能力的提升。
凭借精干专业的顾问团队、多元化的服务体系和创新的管理技术,已成为国内足具规模、功能齐全、实力雄厚、服务优质的中国管理咨询行业主力品牌。
中智咨询恪守“智领中国”之企业精神，以“提供智力解决方案，助力组织和个人成功”为己任，始终遵循与国际趋势、中国国情和市场需求紧密接轨的方针，逐渐获得知名央国企和民企、世界500强等诸多企业的青睐，同时也为国家相关部委和各地政府提供智库服务，是国资委管理服务中央企业的重要服务平台，也是国资国企改革的优
质合作伙伴。
注：以上内容版权归中智管理咨询有限公司所有，如需转载请联系我们获得授权。
作者：严卉珍中智咨询人才评鉴与发展中心。