工资与奖酬结构及管理办法
薪酬结构设计方案(
Agenda 日程
Preparation before designing a salary structure 薪酬结构设计前的准备
– Why We Need a Salary Structure 为什么我们需要一个薪酬结构
– Linking Reward to Business Strategy 薪酬与经营战略相匹配
Base Pay 基本工资
Guaranteed Cash 固定收入
Base Salary 基本工资
Fixed Bonus 固定奖金
Fixed Pay 现金津贴
Total Cash 全面现金收入
Variable Pay 浮动收入
LTI 长期激励
Total Remuneration 全面薪酬
Benefits &
To provide a framework for sound pay management (pay increases/ pay movement) 为合理的薪酬管理（薪酬增长/薪酬变化）提供一个框架
To manage cost of resources 为了便于资源成本的管理
Compensation Program Overview 薪酬体系概述
Role of Compensation
Talent Market
薪酬作用
人才市场
Compensation is important in talent attraction and retention, but not a strategic tool, need support of other HR systems, such as training and development, career and employer branding etc. 薪酬在人才吸引和保留方面是重要的，但不是 一种战略工具，需要其他人力资源制度的支援 ，如培训和发展，职业和雇主品牌等。
薪酬设计激励约束机制
薪酬设计、激励、约束机制一、关于薪酬：(一）设计合理有效的薪酬制度薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬，其中固定薪酬根据不同情况又可包括基薪、津贴、福利等，浮动薪酬可包括奖金、佣金等短期激励和长期服务年金、股票期权等长期激励。
不同的名称不仅代表总薪酬中金额不等的组成部分，更重要的是对员工起不同的作用，例如：有的体现公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，还有的实现长期激励和约束。
这些部分的有机结合体就构成了总薪酬。
职级体系：薪酬的界定即给不同的员工制定不同的标准，而不同员工的区分依赖于职级的设置。
通过对不同业务、拥有不同技能和承担不同责任的人员设定职务级别,从而拉开薪酬差距,体现个人的价值。
因此职级体系的设计是薪酬改革的基石。
以绩效考评（链接绩效考核体系的设计）为基础，设计能上能下、优胜劣汰的流动机制，保证各职级人员符合职级要求.晋升和淘汰都要有公平、量化的标准，不同职级人员根据其重要性由不同部门或人员决定。
绩效考核制度:绩效考核是对业绩的评价，而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现。
考核可分为若干层次:对企业整体的考核，对业务单元的考核,对部门的考核，对个人的考核等。
对企业整体的考核确定企业本年度可供分配的总薪酬，对部门的考核确定该部门应得的薪酬份额,对个人的考核确定其个人薪酬和职级升降。
如果没有绩效考核的配套，员工干与不干一个样，干好干坏一个样，再好的职级制度和薪酬体系都会沦为“大锅饭”。
因此，能否公平有效地进行全员绩效考核，使员工有危机感和紧迫感，从而激发他们的积极性和创造性为企业保值增值,是薪酬体系改革成功的关键和重要保障。
考评系统的建立、健全和执行需要大量的人力、物力和财力的投入。
在建立健全阶段，首先要明确考核目标，根据不同的业务单元、职级等设置量化的、可操作性强的财务指标和非财务指标。
其次要确定考评体系，根据企业具体情况、时间和财力限制选用360度反馈考评体系或其他考评体系。
根据设定的考核目标针对不同职级的人员设计不同的绩效考核表。
薪酬制度设计的程序或步骤
薪酬制度设计的程序或步骤薪酬制度设计的程序或步骤在现实社会中，大家逐渐认识到制度的重要性，制度泛指以规则或运作模式，规范个体行动的一种社会结构。
什么样的制度才是有效的呢？以下是店铺帮大家整理的薪酬制度设计的程序或步骤，希望对大家有所帮助。
薪酬制度设计的程序或步骤步骤1：分析职位，明确职能确定薪酬，必须先对职位进行分析。
所以，要结合企业经营目标，对职位进行分析，明确部门职能和职位关系，从而编写职位说明书。
步骤2：评估职位，划分等级对职位进行评估，主要是解决公平性的问题。
职位评估的方法很多，包括计分比较法、Hay模式和CRG模式等。
科学的职位评估体系，是综合评估各方面因素后，再得出工资级别。
一般来说，中小企业的职位等级为11~15级。
步骤3：薪酬调查，了解行情在进行薪酬设计时，要参考劳动力市场的薪酬水平，因此进行薪酬调查很重要。
而调查的对象，一般是竞争对手或与自己类似的公司，重点关注招聘来源和员工的流失去向。
调查的数据包括：职位的薪酬数据、薪酬结构对比、奖金福利状况等。
步骤4：定位薪酬，确定薪酬水平对薪酬进行定位，是为了确定企业的薪酬水平，一般来说，可以采取领先或跟随策略。
有个专用术语叫25P、50P、75P，即是对100家公司进行薪酬调查，按薪酬水平由低到高进行排名，25代表中位值，50代表中位值，75代表中位值。
通常来说，中位值较为合适。
步骤5：进行薪酬设计以上工作准备就绪后，就可以开始进行薪酬设计了。
通常需要考虑三方面要素：职位等级、个人的能力和阅历、个人绩效。
与之相对应的工资即是：职位工资、技能工资和绩效工资。
步骤6：实施与改善薪酬体系为了切实落实薪酬体系，要对员工做好培训、宣传与沟通，尽量做到让员工满意。
而为了使薪酬体系始终适用于企业，对其进行修改与完善也非常必要。
薪酬制度的常用制度一、对岗位工资制度的评价“岗位工资有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。
”它们的主要特点是对岗不对人。
员工薪酬体系与奖励激励管理办法
员工薪酬体系与奖励激励管理办法
第一章总则
【目的】
第一条为激发员工的工作热情，使员工圆满的、创新性地完成工作任务，特制定本制度。
【适用范围】
第二条本制度适用于公司全体正式员工，试用期不合格或未能转正人员不参与各项薪酬激励的分配。
【薪酬体系】
薪酬体系简图
第二章年度效益工资
【年度效益工资来源】
第三条年度效益工资来源于成本，是对员工当年积累贡献的回报，与次年度1-2月份工资一起发放。
公司根据经营情况发放1-2个月的基本工资作为年度效益工资，计入当年成本。
有认购费1% 收取
第四章附则第四条本制度由公司负责解释和修订。
海尔集团薪酬制度(公司工资薪资管理制度)
海尔集团薪酬制度海尔集团薪酬制度一、海尔人力资源发展的战略(一)"国际化的企业，国际化的人"--海尔人力资源开发目标在总裁张瑞敏"走国际化的道路，创世界名牌"的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续稳定高速的增长，其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。
1997年，国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界500强的6家试点之一。
海尔的国际化经营驶入快车道，在国际市场赢得越来越多的尊重。
海尔清醒地认识到，在目前这种环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。
因此，海尔集团人力资源开发的目标，必须适应企业实施国际化战略的大目标，为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。
(二)"赛马不相马"--海尔人力资源开发原则海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新;坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间--"你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台"。
1."斜坡球体人才发展论"海尔认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。
员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质，克服惰性，不断向目标前进，才能发展自己，否则只能滑落和被淘汰。
止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。
在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。
为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，"日事日毕，日清日高"，以求把问题控制在最小的范围，解决在最短的时间，把损失降低到最小的程度。
斜坡球体人才发展理论在海尔集团深入人心，为每个员工提高自身素质提供了动力。
从管理人员到普通员工，都十分珍惜每一次学习机会，自觉地为自己"上坡"加"油"。
ch7职工奖酬
3 P D F c re a te d w ith p d f a l v e r s i o n F a c to ry tri
1 P D F c re a te d w ith p d f a l v e r s i o n F a c to ry tri
案例:猎人与猎狗(续)
过了一段时间，问题又出现了，猎人发现虽然每天都能 捕到五六只兔子，但兔子个头却越来越小。原来有些善于观 察的猎狗，发现大的兔子跑得快，逃跑的经验非常丰富，而 小兔逃跑速度 相对比较慢，逃跑的经验也少，所以小兔子比 大兔子好 抓多了。而猎人对于猎狗的奖赏是根据其抓到兔子 的数量计算的，不管兔子的大小，那些观察细致的猎狗最先 发现了这个窍门。 • 猎人对猎狗们说：“最近你们抓的兔子越来越小了，为 什么？”猎狗们说：“反正大小对奖惩没有影响，为什么要 去抓大的呢？” • 猎人决定改革奖惩办法，按照兔子的重量来兔子。这一招 好像起到了很好的作用。 • •
案例:猎人与猎狗(续)
过了一段时间，猎人发现邻居家的猎狗和自己 的一样多，可 抓到的兔子却比自己多 得多。猎人很奇怪，就去问邻居。邻居介 绍说：“我的猎狗中有能力强的，有能力差 的。我就 让能力强的 去帮助能力差的，让它们之间互相学习。另外，我将猎狗 编成几 组，每一组 猎狗分工配 合，这样，抓到的兔子数量就明显上升 了。” • 猎人觉得这样的方法非常好，回家后也决定让自己的猎狗互 相学习、互相配合，并将猎狗 编成几个小组。实行一段时间后 ， 猎人发现效果一点也不好，猎狗们根本就没有学习的积极性，每 个小组抓到的兔子数量反而没有以前单干时抓到的多。是哪里出 了问题呢？ 猎人决定和猎狗们开会讨论，猎人对猎狗说道：我 让你们互相学习，提高抓兔子的技能，你们为什么不愿意学习 呢？另外，为什么配合起来还 不如单干的时候成绩好呢？”
上海公司薪酬管理制度(2014年修订)
薪酬管理制度第一章总则为了完善公司薪酬分配体系，规范员工工资的确定与调整，发挥薪酬的保健和激励功能，依据中华人民共和国有关法律法规和公司企业文化及董事会有关决议，特制定本办法。
薪酬管理程序：制定薪酬原则与战略岗位分析与评价地区行业薪酬调查薪资制度结构确定薪酬等级与标准执行薪酬制度、控制和调整一、原则：⒈在保障员工最低生活水准的前提下奖勤罚懒，按贡献分配，兼顾企业发展与实际现状的需要；⒉公平合理，充分体现价值和责任；⒊员工收入与个人工作业绩和公司整体经济效益相联系；⒋妥善处理积累与消费、长期利益与短期利益的关系，形成企业经营持续发展，员工生活不断改善的良性循环；⒌参照劳动力市场工资指导价位合理确定岗位工资标准和工资差距，工资向高职位、高技术人才倾斜。
⒍公司董事会负责批准年度利润分配方案，根据公司战略及劳动力市场工资确定年度工资方案调整或工资增长幅度。
⒎在本制度规定工资种类和工资范围内，公司各级主管可依照各自权限，根据员工的学历、专业职称、业务知识和岗位技能、贡献与业绩核定员工职等和工资职级，或决定晋级和晋等二、员工薪资调整程序部门填写调资申请表行政人事部复核总经理批准行政人事部存档。
部门经理以上人员的工资调整按职位说明书所述权限办理。
三、适用范围本办法适用于公司在职在岗员工，生产工人、业务人员若实行计件制或佣金制等其它奖酬办法，可参照执行，公司聘请顾问、兼职人员、外借人员工资按有关协议办理。
第二章薪酬结构四、薪酬结构工资结构：基本工资+岗位工资+奖金+工龄工资+地区补贴。
基本工资（基本生活费）：是为保障员工最低生活需要而支付的工资，数值上接近公司所在地区最低工资标准。
岗位工资：根据员工岗位工作性质、学历要求、所需专业知识、技能、工作难度及行为对公司的影响程度和贡献而支付的工资。
奖金：是根据员工工作业绩的优良程度和公司经济效益状况而支付的工资，用于鼓励员工提高工作质量和效率，既与企业效益有关，又与个人绩效有关。
奖酬制度综合概述
奖酬制度综合概述奖酬制度是一种激励措施，用来鼓励员工的辛勤努力和高效工作。
它是一种管理工具，旨在提高员工的工作积极性，激发员工的创造力和生产力。
奖酬制度的设计应当与企业的战略目标和企业文化相一致，为企业的长期发展提供稳定的支持。
奖酬制度可以为员工的不同行为和绩效提供不同的奖励，以促使员工努力工作和优秀表现。
这种制度设计应考虑到员工的个人发展、团队合作和整体绩效。
它还应该具备灵活性，能够适应市场环境和竞争压力的变化。
奖酬制度通常包括以下几个要素：工资、奖金制度、福利和福利计划、晋升和技能发展机会。
工资是员工工作的基本报酬，应基于员工的能力、经验和职责来确定。
奖金制度是基于员工的绩效表现来奖励员工的额外付款，它可以包括个人绩效奖金、团队奖金和公司利润分享计划。
福利和福利计划旨在提供员工在工作和生活方面的一些额外好处，如医疗保险、健身计划和退休计划。
晋升和技能发展机会是激励员工努力工作和提高自己能力的一种方式，它可以提供员工在组织内晋升的机会和有偿培训的机会。
奖酬制度的设计需要考虑以下几个因素：公平性、可行性、目标导向性和灵活性。
公平性是指奖酬制度对所有员工都公平透明，不偏袒任何一个员工。
可行性是指奖酬制度在经济和组织条件下的可行性，企业应当有能力支付和维持奖酬制度。
目标导向性是指奖酬制度应与企业的战略目标和绩效要求相一致，能够激励员工为实现这些目标而努力工作。
灵活性是指奖酬制度应能够根据市场环境和竞争压力而调整，以保持其有效性和适应性。
奖酬制度的实施需要先进行调研和分析，了解员工的需求和期望，企业的战略目标和市场竞争状况。
然后制定奖酬制度的目标和原则，明确奖酬制度的组成要素和规定。
制定奖酬制度时应尽量采取量化的标准和评价方法，以确保公正和透明。
此外，还需要制定奖励和惩罚措施，以激励员工的个人发展和团队合作。
奖酬制度的评估和调整是其实施的重要环节。
企业应定期对奖酬制度的实施进行评估，检查其有效性和适应性。
酬薪管理--企业不同发展阶段的薪酬策略(PPT 125页)
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案例：
操作层 等级工资制：职能工资，建立等级体系。 配合： 1. 定期的长级政策； 2. 差别不大的月度和年度奖励； 3. 设立与革新、敬业、团队合作； 成本节约等多种奖励制度； 4. 级差式的司龄补贴等。
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领先策略：超过竞争企业的薪酬水平以吸引、保留 优秀员工，同时,对员工提出较高的工作标准。 相应策略：采取与竞争对手相当的薪酬水平，使企 业有能力在其他方面（如质量）与对手竞争； 落后策略：低于竞争企业的薪酬水平，降低劳动成 本，通过其他非经济激励方式平衡员工对薪酬的不满。 薪酬级差：级差越大激励性越强。一般，工资差别 可适用范围是： 10 —— 20倍。 不同的级差，具有不同的适应性，会产生不同的效果。
1 美元总成本中有40 - 80 美分为劳动力成本
在过去的20年中，美国每年用于劳动力的津贴
2500亿
7400亿
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麦肯锡的调查
美国38家大型企业建立以业绩为基础的薪 酬机制前后的情况 公司的业绩在薪酬机制建立后得到大幅提 升：
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几个值得思考的问题：
企业需要什么样的人？ 我们用多大的代价（价值）可以找到需要的人？ 那些因素会影响员工的收入？ 企业到底应该如何确定员工的工资、福利、待遇？ 工资高与低的标准是什么？ 那些工作重要？重要的标准是什么？ 有那些因素决定了员工的满意度？ 为什么员工总是感到不满意？ 什么是公平？
(最新)薪酬管理结构及基本定义
薪资全距(salary range)：同一职等最高薪与最
低薪之间的差距，其计算方法为最高薪减最
低薪，然后再除以最低薪，通常以百分比表
示。薪资全距以不超过50%为宜，职等愈高
全距愈大。
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共卅五页
第二十一页，共35页。
薪资(xīnzī)结构的重要名词释义(二)
职等间之重迭(overlap)：相邻(xiānɡ lín)的两职 等间，其薪资全距之间的重迭局部。一般重迭 局部不宜超过60%，而跨薪等以不超过三个职 等的重迭为原那么。
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共卅五页
薪资曲线
薪资结构的重要名词(míng cí)释义(一)
薪资曲线(wage curve)：依据每一职等之薪资 率所折算而成的实际薪资数额，折算率愈高， 薪资曲线的斜率愈大。管理人员的薪资曲线 通常采边际递增方式(职等愈高薪资增加率愈 高) 。
薪(职)等数目(pay grade)：以10~15职等居多， 假设扁平化那么(nàme)以5~10个职等为宜。
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共卅五页
劳工竞争市场是薪第十页资，共35水页。 准的下限
进行(jìnxíng)薪资调 查
目的 作为工作价值的基准 方式 寻找代表性工作(benchmark jobs) 参考其它雇主的给付 委托专业机构进行薪资调查(diào chá) 地区、产业及专技人员类别调查(diào chá)
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薪资 结 构
管理工具 市场调查
工作评价
比较重点 外部
内部
影响 ─外部移动
─内部移动
(员工吸引/留任(liúrèn)) (升迁、转调)
─劳动本钱
─员工间合作
─员工态度
─员工态度
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1 / 9 工资与奖酬结构及管理办法 1.总则 1.1 为了加强公司的内部管理，促进工作质量，提高工作效率，激发员工工作热情，促进企业发展，提高企业竞争能力，公司实行以工作绩效目标考核和业务利润提成的分配制度，制定本办法。 1.2 本办法以绩效挂钩、按效取酬、多利多得、激励开拓为原则，本办法适用于公司和下派企业在职员工的工资与奖酬。公司高级管理人员、专业技术人员、项目特殊需要的人员，以及非全职员工的工资与奖酬，由公司参考本办法，按与其协定的标准执行。 2.员工工资结构 2.1公司工资制定按照职位级别进行划分，如下： 2.1.1高级管理层:负责公司全面的管理（涉及公司的人事、财务、项目）,并参与公司发展战略实施的领导人员; 2.1.2经理层：负责公司相关部门的综合管理和制度制定的工作人员； 2.1.3业务技术层：负责公司业务及项目技术等专业的工作人员； 2.1.4职能管理层：负责公司行政、财务、人事、后勤等部门事务的工作人员; 2.1.5一般员工:在公司各部门中,承担基础工作职责的工作人员。 2.2 公司员工工资分为基本工资（基础工资+岗位工资）、绩效工资、奖金、工龄工资、福利、津贴。 2.2.1基础工资:保障员工的基本生活开支，不低于市最低生活保障作2 / 9
为设置依据。 2.2.2岗位工资:根据员工所从事的岗位不同、级别不同、工作性质不同而设定的工资报酬。公司每年进行年度考评，由总经理、主管领导参评，按照考评结果评定职位级别进行岗位工资调整。 2.2.3绩效工资:根据员工的日常表现、工作业绩，公司规定时间内进行综合考评，由考评结果设定的工资报酬。 2.2.4奖金：分为团队业绩奖、个人业绩奖、年终奖。公司项目团队或个人在工作中表现突出，超额完成工作任务，公司根据完成情况给予奖励。年终奖是公司根据整年经营发展情况，对在职员工全年的工作业绩做出考评后，给予的年终奖励。高管人员的奖金，以之前双方协商的办法实行。 2.2.5工龄工资：按照员工为企业服务年限长短确定，鼓励员工长期稳定的为企业工作。公司员工每增加一年工龄工资每年增加100元，逐年递增。 2.2.6福利：公司为每位员工办理社会保险、医保、失业保险、住房公积金。 2.2.7津贴：中餐补助和通讯补助。 2.3员工岗位级别分档划分,如下: 2.3.1 高管级别:一级:总经理 A、B、C三档 二级:副总经理 A、B、C三档 2.3.2 经理级别:三级:部门经理 A、B、C三档 四级:部门副经理 A、B、C三档 3 / 9
2.3.3 职能管理级别:五级:部门主管 A、B、C三档 2.3.4 一般员工级别:六级:员工 A、B、C三档 2.4 公司员工级别分档及工资结构表(见附件一) 2.5公司派驻企业员工工资结构,如下: 2.5.1基本工资:按照公司的岗位评级进行薪酬分级定档,派驻员工领取在公司的薪酬; 2.5.2派驻企业岗位工资:员工下派到企业中,按照项目企业的人力资源规定,评定岗位和级别,获取企业给予的岗位薪酬; 2.5.3奖金:以双方协商决定; 2.5.4福利津贴:企业为员工办理三险一金,可由员工自己选择办理的区域。企业安排住宿、提供中餐补助和通讯补助。 2.5.5服务年限奖金:派驻员工在下派企业工作满三年，公司根据员工三年的工作考评结果，给予相应的服务年限奖金，最低数额（ ）、上不封顶。 2.6 工资计算以月为计算期，月平均工作日为22天。若需计算日工资，应按照以下公式计算：日工资额=当月工资/22 2.7 加班工资：公司员工加班需得到部门主管或总经理的批准。在休息日加班，可以根据加班天数安排在当月调休；在法定节假日加班的员工，按照加班工资=当月工资/22*300%*加班时间（天数）计算。员工加班工资的折算以每月22天，每天8小时计算。 2.8带薪休假工资：员工在休假期间按照实际休假天数，扣除当月每天的绩效工资。即当月绩效工资扣发额=当月绩效工资/22*休假天数；4 / 9
还需要扣除休假期间的中餐补助和通讯补助，其他福利待遇不变。 2.9 试用期工资 试用期、实习期工资按工资标准的80%核定。试用期由公司根据本人工作岗位和本人自身条件确定，一般为1至3个月。员工试用期转正工资，均于正式转正之日起计算。 2.10 员工迟到、早退、缺勤、旷工期间的工资计算。员工一个月内累计两次半小时及以内时间迟到或早退，扣除工资50元；两次以上，按迟到或早退次数，每次扣除工资50元；一次超过半小时不足3小时的迟到或早退，扣除工资50元；一次以上按照迟到或早退次数，每次扣除工资100元；超过3小时按当日旷工处理，扣除当天工资。员工如一月内屡次出现迟到或早退的情况，公司提出警告，如期不改正，公司予以辞退；员工一年内旷工累计5个工作日以上，公司将予以辞退。 2.11 新雇员工第一月工资或离职员工最后一月的工资将根据实际出勤天数按一下计算：（实际出勤天数/月规定出勤天数）*月工资总额。 3.工资的确定与发放 3.1 公司根据员工的工作能力评定和岗位职责，由人力资源部参照上述工资评级分档，确定员工的基本工资及相应的绩效、福利金额，报公司批准，财务部实施。 3.2 各部门可定期根据本部门员工本人的工作表现和利润指标完成情况，对其岗位工资按分级进行调整，报人力资源部备案，财务部实施。基本工资的调整，应经综合部审核，报公司批准，财务部实施。 5 / 9
3.3 公司的固定工资发放日为每月的第6个工作日，发放上一个月的工资。（考勤计算期为上月1日至上月最后一天），绩效工资按照岗位以不同形式发放。关于上一个月加班、带薪休假以及当月考核扣款等项目同工资一同兑现。因工资发放日恰逢节假日，工资在节假日前一工作日提前发放。 3.4 工资误算、误发时，当事人必须在发现后立即向综合部和财务部提出纠正，公司还将对相关责任人进行处罚，因误算而超付的工资，综合部、财务部可向员工或部门行使追索权。 3.5 中途离职：若员工因各种原因中途离开公司时，未付的费用（包括工资、补助、加班费和医疗补助费等）将在员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起核发。 4.社会保险金的上缴 4.1 员工转正后，公司按照公司标准为员工办理社会保险及住房公积金。 5.绩效考核管理办法 5.1公司目前以项目业务开展为主要发展战略,公司员工工作考核偏重于激励的考核方式,维护团队的整体稳定,以达到公司的发展目标。 5.2 公司绩效考核分为：年中考核、年终考核、岗位考核。 5.2.1员工年中考核方式：以部门领导考评方式为主，部门其它同事座谈方式为辅，以图表的方式进行考评。（见附件二） 5.2.2员工年终考核方式：年终考核期间，公司成立绩效考核小组，成员为公司高层管理人员及其他有关人员。公司对员工全年的工6 / 9
作表现和完成情况进行考评，并同被考评员工进行座谈，详细评估全年的工作听取对下一年工作的计划和部署情况。 5.2.3员工岗位绩效考核主要指项目和业务的完成情况考核。项目业绩指标考核的对象是承担项目或业务任务实现的各项目责任人。公司对外投资收益、财务收入及公司其他收入，由财务部负责于年初拟订出本年度收入计划，报总经理审核后由财务部负责实施并参与考核。 5.2.4 项目业绩实行各项落实到岗，逐级负责的制度。员工对其岗位承担的项目业绩指标负责；项目经理或项目单元责任人对所负责的项目业绩考核单元指标负责，部门经理对本部门的项目业绩指标负责，主管对所主管的部门项目业绩指标负责，总经理对公司总经营业绩指标负责。 5.2.5 财务部负责于半年末后10个工作日内编制出截至上年度各部门、各利润考核单元的计划收支与实际收支对照表，以及员工工资福利、奖酬发放情况，提交各部门核实。各部门应于收到对照表3个工作日内核实完毕，并提出下步方案，一并报主管经理审核后由公司项目业绩指标考核。 5.2.6 利润指标考核标准 第一季度实现的利润应不低于当年计划利润指标的20%； 第二季度末累计实现的利润应不低于当年计划指标的40%； 年底前应完成当年计划利润指标。 5.2.7 对于不能完成考核标准的部门、利润考核单元，酌情减发工资，7 / 9
待按前述标准完成后再予补发。 5.3员工考核标准 坚持原则，依法、按章办事； 业务素质高，服务意识强； 工作主动性、计划性、预见性、周密性强； 按期完成工作任务，工作质量好，工作效率高； 了解和掌握所在岗位工作领域的国家有关法律法规； 具有本岗工作的业务技能和协调管理能力。 5.3.1公司员工绩效考核采取个人工作表现与公司领导评议相结合的方式，对于能够推动和改善公司、部门的工作，其工作效率，工作水平和管理能力提高显著的员工，项目经理或部门经理，将酌情给予提级；对于不能胜任岗位工作、缺乏工作主动性，工作质量差、业务水平低的员工、项目经理或部门经理，将酌情给予下降等级、调整其工作岗位或辞退等处理。 5.3.2 公司总经理的考核按照公司章程规定，由董事会按年度进行考核。 6.薪酬XX 6.1 公司实行薪金XX制度。 6.2 除公司指定管理人员知道员工薪水外，任何员工泄露薪酬，严重者将受到开除的处分。 7.本办法自颁布之日起执行，公司总经理会议负责解释。