房地产计划管理办法.pdf
为生活而创造
**地产计划管理办法
第一部分总则
一、目的
1、项目各级计划的体系化、标准化、规范化；
2、项目计划管理电子信息化；
3、最终达到提高项目运营效率。
二、适用范围
本办法适用于集团公司对各地产城市公司的项目计划管理。
三、计划体系
管理目标管控点系统支撑
● 集团关键节点
项目计划分级管控体系控计划标准● 主项计划
控计划落实● 专项计划
● 楼栋施工计划
项目计划管理
项目运营会议决策体系控计划检查● 项目周例会
体系控决策效率● 项目运营月度会项目计划阶段性成果体系控计划质量● 阶段性成果审批入库
部门月度计划考评体系控计划执行● 部门月度计划汇报
● 部门月度计划达成评价
1、计划体系综述
建立标准化的计划分级管控体系和作业流程，实现项目计划层层分解、分级管理，并最终落实到责任部门和责任人；实现项目计划编制、变更
在线审批，强调项目计划严肃性；
建立项目运营会议决策体系，以“项目运营周例会”实现城市公司工作事项的协调与落实，以“项目运营月度会”为核心，通过集团与城市公司共同检查审议月度计划执行情况来提高项目运营效率；
为生活而创造 建立项目计划阶段性成果体系，阶段性成果标准化、模板化，实现项目开发过程中的阶段性成果上传、审批、评价和入库，沉淀知识成果；
建立部门月度计划考评体系，将各级计划按月分解落实到责任部门，每周汇报进度，每月自评、复核、终评，保证各级计划的有效执行。
实现公司高管对项目计划执行过程的实时透明、可知、可控，为高层决策提供重要信息参考。
2、计划体系总图
3、计划体系的组织支撑二级矩阵式组织架构，保障
项目计划的有效执行。集团总部层面：
1)以集团执行总裁、运营中心牵头各职能中心负责人，负责监控各城市公
司计划的有效执行；
2)以流程信息部牵头各系统集团关键应用成员，负责定期巡检各城市公司
为生活而创造ERP 系统的健康状况，并跟踪落地。
城市公司层面：
1)总经理室负责监控、检查各职能部门对各级计划的完成情况，以“两
会”机制定期推进项目计划的有效达成；
2)各职能部门负责人负责对各级计划的及时汇报；
3)计划运营专员负责监控、检查、指导各职能部门对各级计划的执行汇
报，协助总经理定期组织召开项目运营会议。
四、主要名词定义及解释
1、计划分类和分级：
集团关键节点：集团管理层面对各项目的关键管控计划，也称一级计划，每个项目共有 25 个关键节点；
项目阶段性成果：各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，由集团统一定义指导性模板，每个项目共有 40 个阶段性成果；
项目主项计划：城市公司总经理室对所属各项目的管控计划，也称二级计划，由集团统一定义指导性模板，每个项目共有 97 项计划，其中含
25 个集团关键节点计划、40 个项目阶段性成果；
项目专项计划：在项目主项计划的指导下各职能部门负责人进一步细化的本专业条线的工作计划，也称三级计划，由集团统一定义指导性模
板，城市公司可根据所在城市实际情况进行调整并报集团备案；
楼栋施工计划：根据工程施工专项计划编制，由工程部负责的分解到每个楼栋的施工计划，也称四级计划，由集团统一定义指导性模板，城市
公司可根据所在城市实际情况进行调整并报集团备案。
部门月度计划：是以部门为维度按月分解来管理项目主项计划和专项计划的执行。
2、计划主要责任人：
编制人：负责组织计划的编制；
执行责任人：执行计划、按时汇报并对计划负责；
组织回顾人：按周、按月定期组织回顾检查计划执行情况并上报周报、
为生活而创造月报；
复核人：检查或抽查计划执行情况，复核回顾人的上报信息；
调整申请人：在计划实施过程中，在影响到集团关键节点的情况下按流程提出调整申请；
审核人：对计划的编制及调整进行审核；
批准人：批准计划的执行和调整。
计划
编制人执行组织
复核人
调整
审核人批准人
类别责任人回顾人申请人
集团总经理总经理
集团运营计划运营总经理室
关键总经理副总经理计划运营总裁室
中心专员集团运营中心
节点部门负责人专员
项目
总经理总经理
阶段集团运营计划运营总经理室总经理副总经理计划运营总裁室性成中心专员集团运营中心
部门负责人专员
果
项目总经理总经理
集团运营计划运营总经理室
主项总经理副总经理计划运营总裁室
中心专员集团运营中心
计划部门负责人专员
项目专项部
专项部门
集团运营
专项部门负责人负责人专项部门总经理室
专项门中心总裁室专业责任人计划运营负责人集团运营中心
计划负责人总经理室
专员
楼栋
工程部负
集团运营工程部工程部负责人责人
施工中心——————负责人专业工程师计划运营
计划总经理室
专员
部门
部门负责
集团运营计划运营部门部门负责人人
月度中心——专员总经理负责人部门成员计划运营
计划总经理室副总经理
专员
为生活而创造
第二部分应用规范
一、计划编制
（表例一）
一级项目（项目名称）二级项目（分期/分区）主项计划专项计划楼栋计划
大发宜景城(YJC) 一期/ / / 二期 1 个 4 个27 个
大发燕澜湾(YLW) 无 1 个 2 个17 个+2 个地
下车库
（一）、主项、专项计划的编制
1、编制主项计划
项目主项计划编制是按照企业的项目管理结构，以自定义的方式，从项目前期、建筑施工、项目经营等的阶段节点开始对整个项目的工作进行层层分解，建
立整个项目的工作树，最终将项目分解成工作任务，根据每个工作任务的工期、先后顺序、逻辑关系、责任人/责任部门等得到项目进度计划，控制项目总工期，指导项目实施。
编制说明:
新项目取得土地中标通知书后 20 个工作日内，编制完成项目主项计划（含集团关键节点、阶段性成果）提交集团审批；
建议充分考虑地块面积、地块的连续性、施工单位的异同、开工时间的差异、产品业态的差异、收楼时间的差异等因素，确定二级项目的划
分，以确定主项计划的个数，如表例一；
一个二级项目一个主项计划，没有二级项目的一级项目一个主项计划，主项计划只需编制一次；
主项计划由总经理负责组织编制；
主项计划的工作项必须依据集团统一定义的指导性模板进行编制；
集团运营中心须通过组织召开项目运营决策会确定项目主项计划的集团
为生活而创造关键节点计划(含里程碑节点计划)；
计划编制人员按照操作步骤在系统中进行预编制，透明公开的展示在系统中，编制期间可随时查看，不再邮件收发 Project 版主项计划；
城市公司利用系统组织召开主项计划协调会，根据集团关键节点的时间要求，细化和确定项目主项计划的工作项名称、时间、工期、前置任
务、责任人、责任部门；
原则上，主项计划的责任部门和责任人为城市公司相关部门和部门负责人，不得将责任部门设为集团部门，也不得将责任人设置为部门负责人
的下属；
主项计划审批通过后才能执行汇报。
编制步骤:
1)主项计划编制负责人（总经理）指定计划运营专员依据主项计划模板、
关键节点时间要求、编制说明、系统操作等编制出主项计划初稿，计划
运营专员通知各职能部门负责人上系统审阅并汇总意见；
2)总经理召集公共事务部、项目部、合约预算部、销售策划部等负责人开
会，根据各部门意见对初稿进行讨论，计划运营专员根据讨论结果进行
修改形成主项计划修改稿；
3)总经理召集城市公司各部门负责人、集团运营中心、集团规划设计部负
责人，召开主项计划协调会对主项计划修改稿讨论，计划运营专员依据
讨论结果在系统中当场对修改版完善形成终稿发起审批；
4)主项计划协调会会议纪要需要参与会议的各负责人签字并存档，主项计
划在系统中由集团领导审批通过后正式生效执行。
2、编制专项计划
专项计划是站在项目管理的专业维度制定的，与项目开发主项计划息息相关
的工作计划，是主项计划的一个有益补充。专项计划独立于主项计划进行编制、
执行，又间接与主项工作计划有关。
编制说明
主项计划审批通过后 7 个工作日内，编制完成项目各专项计划提交集团
为生活而创造审批；
建议根据管理的需要编制报批报建、工程施工、成本采购和设计专项计划或者更多专项计划（如营销开盘专项计划），如表例一；
专项计划必须根据审批通过的主项计划时间节点进行倒排、专项分解编制；一个主项计划可以有若干个专项计划；
现集团统一定义了四个专项计划指导性模板；
专项计划的工作项必须依据模板进行编制，建议根据所在城市实际情况进行调整确定；专项计划只需编制一次；
专项计划分别由公共事务部、项目部、合约预算部、规划设计部等部门的负责人负责编制；
计划编制人员按照操作步骤在系统中进行预编制，透明公开的展示在系统中，编制期间可随时查看，不再邮件收发 Project 版专项计划；
城市公司利用系统组织召开专项计划讨论会，根据主项计划的时间节点，细化和确定项目专项计划的工作项名称、时间、工期、前置任务、
责任人、责任部门；
专项计划的责任部门和责任人必须为城市公司相关部门和部门负责人，不得将责任人设置为部门负责人的下属；
专项计划审批通过后才能执行汇报。
编制步骤
1)城市公司各专项计划编制负责人（如公共事务部经理）依据各专项计划
模板、主项计划时间要求、工程任务表、编制说明、系统操作等编制各
类专项计划，形成专项计划初稿；
2)城市公司总经理召集公共事务部、项目部、合约预算部、集团规划设计
部等专项负责人及集团运营中心负责人，召开专项计划协调会对专项计
划修改讨论，各专项计划编制负责人依据讨论结果在系统中当场修改完
善形成终稿发起审批；
3)专项计划协调会会议纪要需要参与会议的各负责人签字并存档，各专项
计划在系统中由集团领导审批通过后正式生效执行。
3、系统操作
为生活而创造切换公司，进入【项目计划管理】系统的【公司项目计划管理】模块下的
【计划编制与调整】，选定项目，单击〖编辑〗按钮。具体操作步骤详见系统
的【帮助】—在系统中单击〖F1〗：
操作注意事项：
1)导入计划模板后，可将模板计划导出成 XML 格式的文件，离线在 Project
中进行计划编制，设置计划开始时间和完成时间；也可在线编辑；
2)将离线编制好的 XML 格式的计划重新导入系统，显示“导入成功，其中
N 条异常数据！”，表示导入成功，然后编辑计划，批量设置责任人；
3)有子级工作项的父级工作项可不设置责任人；
4)系统启用排程后，注意严格检查因非工作日问题而引起的计划时间变化；
5)如无法编辑，请单击〖更多操作〗中的〖解锁〗；
6)会议确定无误、形成终稿后发起流程审批。
4、审批流程
1)主项计划由计划运营专员发起，专项计划由各专项计划的责任部门负责
人发起：
填写好编制说明：计划编制考虑的问题、预计的风险、计划总工期；
上传相关文档：关键节点时间要求和会议纪要。
2)城市公司工程副总经理审核；
3)城市公司总经理审核；
4)总裁室审批通过；
5)系统自动归档（计划自动刷新为已审核的执行版）。
具体流程图详见系统，审批流程将会根据责权手册定期修改完善。
（二）、楼栋施工计划的编制
1、编制楼栋施工计划楼栋施工计划是管理项目上的每一栋单体楼栋工程施工
进展的计划。楼栋施
工计划即主体施工类的工作计划，采取按楼栋组织的方式进行管理。编制说明
为生活而创造 工程施工专项计划审批通过后 7 个工作日内，组织编制完成各个楼栋的施工计划，总经理室必须审核；
根据项目的楼栋数量不同，楼栋施工计划的数量也不同，一个楼栋有 1 个楼栋施工计划，如表例一；
集团统一定义了楼栋施工计划指导性模板，项目部负责人须依据模板进行编制，建议根据所在城市实际情况进行调整确定；
流程信息部负责调整楼栋施工计划模板供编制使用；
楼栋施工计划只需编制一次；
根据工程施工专项计划的时间编制各楼栋施工计划时间；
城市公司工程副总经理利用系统组织召开楼栋施工计划讨论会，根据工程施工专项计划的时间节点，细化和确定各楼栋施工计划的工作项名
称、时间、责任人；
楼栋施工计划的责任人可以分解到项目部各专业工程师；
楼栋施工计划不需要进行审批，编制完成即生效。
编制步骤
1)楼栋施工计划编制负责人（项目部经理）依据施工分区情况，编制提交
工程分区及每分区的楼栋信息给系统管理员；
2)楼栋施工计划编制负责人依据楼栋施工计划模板、施工专项计划时间要
求、工程任务表、编制说明、系统操作等编制各楼栋施工计划，形成楼
栋施工计划初稿；
3)城市公司工程副总经理召集项目部全体开会修改讨论楼栋施工计划，项
目部负责人依据讨论结果在系统中当场修改完善，并当场分工在系统中
完成楼栋结构的楼层结构、分部分项工作项的设置和检查确认。
2、系统操作
切换公司，进入【项目计划管理】系统的【形象进度管理】模块下的【楼栋施工计划】和【楼栋结构】，选定楼栋，单击〖编辑〗按钮。具体操作步骤详见系统的【帮助】—在系统中单击〖F1〗。
为生活而创造
二、计划调整
1、主项计划的调整原则
每年 12 月 15 日之前，城市公司须完成所属项目主项计划（含集团关键节点）的年度调整，明确说明调整内容和原因，提交集团审批；
每年 6 月 15 日之前，城市公司须完成所属项目主项计划（含集团关键节点）的半年调整，明确说明调整内容和原因，提交集团审批；
原则上主项计划一年只能进行以上两次例行调整（主动调整）；
集团关键节点的主项计划不得延误，非集团关键节点的主项计划延误原则上实施赶工计划，不进行主项计划的调整；
如因客观原因延误或者集团关键节点的主项计划调整而确需进行局部调整的，须在月度运营会上形成决议，当场在系统中调整，明确逐一说明
调整内容和原因，提交集团审批；
如因客观原因或者集团经营计划调整等而确需进行主项计划的较多或重大调整，须临时召开月度运营会讨论形成决议，会后在系统中调整，明
确逐一说明调整内容和原因，一天内提交集团审批；
计划调整后须及时提交审批，处于“未审核”状态的时间不得超过两天，计划提交审批后处于“审核中”状态的时间不得超过五天；
主项计划的调整审批通过后自动刷新为已审核的执行版。
2、专项计划的调整原则
专项计划的调整每月只进行一次，且须在月度运营会上形成决议，当场在系统中调整，明确逐一说明调整内容和原因，提交集团审批；
原则上专项计划的调整不得影响主项计划；如影响到主项计划的须先进行主项计划的调整，且必须是主项计划调整审批通过后才能允许发起专
项计划的调整申请，提交集团审批；
如专项计划的调整是因主项计划调整引起的，须在主项计划调整审批通过后一天之内及时发起专项计划的调整申请，提交集团审批；
专项计划间有紧密的关系，如某个专项计划的调整影响其他专项计划的控制节点，须在月度会前充分协调沟通并在月度运营会上形成决议，涉及调整的专项计划均当场在系统中调整，提交集团审批；
为生活而创造 如专项计划的调整不涉及主项计划和其他专项计划中控制节点的调整，则可单独发起专项计划的调整申请，提交集团审批；
计划调整后须及时提交审批，处于“未审核”状态的时间不得超过一天，计划提交审批后处于“审核中”状态的时间不得超过两天；
专项计划的调整审批通过后自动刷新为已审核的执行版。
3、系统操作
切换公司，进入【项目计划管理】系统的【公司项目计划管理】模块下的
【计划编制与调整】，选定项目，单击〖修订〗按钮。具体操作步骤详见系统
的【帮助】—在系统中单击〖F1〗：
4、审批流程
1)主项计划的调整由计划运营专员发起，专项计划的调整由各专项计划的
责任部门负责人发起：
填写好编制说明：通常根据月度运营会决议进行局部调整，如是重大调整请说明原因；
填写计划明细：对每项调整的计划逐一说明调整内容和原因。
2)城市公司工程副总经理审核，可在计划明细中补充说明调整原因；
3)城市公司总经理审核，可在计划明细中补充说明调整原因；
4)总裁室审批通过；
5)系统自动归档（计划自动刷新为已审核的执行版）。
具体流程图详见系统，审批流程将会根据责权手册定期修改完善。
三、计划执行
1、执行汇报的要求
主项计划和专项计划的工作项主要是通过部门月度计划按月分解到各个责任部门执行，各个部门负责人每月需编制部门月度计划，每周一中午
之前汇报完成上周的计划进展情况，生成系统“部门周报告”；每月最
房地产开发贷款管理办法(2016年版)
张家口银行房地产开发贷款管理办法 （2016年版） 第一章总则 第一条为了加强房地产管理，规范贷款行为，防范贷款风险，提高信贷资产质量，根据《中华人民共和国商业银行法》《中华人民共和国担保法》《固定资产贷款管理暂行办法》《项目融资业务指引》等有关法律、法规和制度规定，制定本办法。 第二条本办法所称房地产开发贷款是指对房地产开发企业发放的，用于住房、商业用房及其配套设施建设的贷款。 第三条发放房地产开发贷款必须符合国家的方针、政策，遵守国家法律法规和总行相关规定，坚持安全性、流动性和效益性原则。 第四条房地产开发企业实行名单制。对未列入名单的开发企业，不得为其办理房地产开发贷款业务。 第五条本办法适用于张家口银行各分支机构。 第二章贷款种类和条件 第六条贷款种类。房地产开发贷款的种类主要包括住房开发贷款、商业用房开发贷款和综合用房开发贷款。
（一）住房开发贷款，是指银行向房地产开发企业发放的用于住房及其配套设施建设的贷款。 （二）商业用房开发贷款，是指银行向房地产开发企业发放的用于写字楼、商场和宾馆（酒店）及其配套设施等商用项目建设的贷款。 （三）综合用房开发贷款，是指银行向房地产开发企业发放的用于商住两用房及其配套设施等综合性用房项目建设的贷款。 第七条借款人条件。借款人应具备以下条件： （一）经工商行政管理部门核准登记的企业法人； （二）取得房地产开发主管部门核发的房地产开发企业资质等级证书，并办理年检手续； （三）产权清晰、法人治理结构健全、经营管理规范、财务状况良好； （四）在我行开立基本存款账户或一般存款账户； （五）评定的信用等级符合总行要求； （六）信用良好，具有按期偿还贷款本息的能力； （七）贷款人规定的其他条件。 第八条贷款项目条件。贷款项目应具备以下条件： （一）已纳入国家或地方建设开发计划，其立项或备案文件合法、完整、真实、有效； （二）土地全部价款已交清，无任何法律纠纷；
工程进度计划管理办法
珠海大横琴口岸建设开发有限公司 工程进度计划管理办法 一、总则 为确保横琴口岸及综合交通枢纽项目（以下简称口岸项目）工程按期完工，规范进度计划管理工作，提高进度计划管理有效性，确保实现进度目标，实行制度化、标准化的进度计划管理，珠海大横琴口岸建设开发有限公司（以下简称口岸公司）特制定本管理办法。 本办法是针对工程项目现场实施阶段的进度计划管理，涵盖口岸公司工程部及工程监理单位、承包商（施工单位、材料设备承包商，下同）等单位的进度计划和工作计划。工程进度计划管理内容包括计划的编制、执行、控制、调整等工作。 二、工程进度计划的组织与职责 工程进度计划实行业主、监理、承包商三层管理，以及统一编制、统一执行、统一检查的“三统一”原则。 2.1 业主的职能职责 口岸公司工程管理部是口岸项目工程进度计划管理的归口主管部门，其职能包括： 1.组织编制工程进度计划管理的规章制度，并跟踪制度的贯彻落实。 2.负责制定口岸工程项目现场实施阶段的总控计划。
3.组织定期召开工程进度计划月调度会，对影响计划实施的重要事项进行检查。 4.指导工程监理、承包商等单位开展计划管理工作。 5.组织实施工程监理、承包商等单位的计划考核工作。 2.2 监理单位的职能职责 1. 项目总监是监理单位工程进度计划管理第一责任人。监理部应有专职计划管理员，从事进度计划管理工作。 2.协助业主编制工程项目现场实施阶段的总控计划，负责审核承包商编制的施工总进度计划，子项目或单体实施性作业计划、月(周)计划。 3.组织召开工地周例会，及时对影响计划实施的事项进行检查并提出整改意见。 4.配合口岸公司对施工进度计划实现有效管理。对口岸公司下达的工程进度计划应及时组织承包商进行计划分解。 5.跟踪现场执行的工程进度计划效果，督促承包商按业主批准的进度计划组织施工。协调计划执行过程中的冲突与困难，检查分析分部分项施工进度计划结果。 2.3承包商的职能职责 1. 项目经理是承包商进度计划管理第一责任人。项目部应有专职计划管理员，从事进度计划编制等管理工作。 2.承包商是工程进度计划管理的具体执行者。按时编制并向监理单位提交施工总进度计划；子项目或单体实施性作业计
中海地产成本管理体系剖析
中海地产成本管理体系剖析 作者：广州城建开发工程咨询监理有限公司俞昆 1. 引言 中海地产和万科的管理水平高在房地产行业是比较出名的，偶然机会，得到了整套中海地产的《中海地产项目发展成本管理制度》(2006年版)，初看下，中海地产这套成本管理制度并没有复杂或很超前的管理手段，似乎就是将教科书中的成本管理方法落实到了具体管理制度和实施中。再仔细分析，这套制度确实系统性很强，有其很多先进的方面。下面是我对这套中海项目成本管理体系的分析，希望能对集团的成本管理体系改善有所帮助。 2. 中海地产成本管理文件体系分析 中海地产成本管理文件由一系列文件组成，最高一级是《中海地产项目发展成本管理制度》，下面还有一系列文件，包括管理办法，管理指引、工作程序、单项通知和用表等，将这些文件进行分类后，见下表。 文件类型文件名称文件主要内容 纲领性控制文件《中海地产项目发展成本管 理制度》 包括成本管理总思路，组织管理架构、各部门对于成本管 理的职责、开发建设各阶段成本管理内容、成本动态监控 等 《中海地产房地产开发项目 成本科目》 工程成本与财务科目相结合的成本分解体系 《中海地产统一合约安排管 理办法》 包括合同结构策划、计价方式、付款方式、物料供应方式 等策划原则 部门管理文件《合约管理部组织架构与岗 位职责》 合约管理部的组织架构与岗位职责 招投标管理文件《关于加强工程合同管理的 通知》 总部将参与子公司的大额工程合同的招标、定标等工作《分判商名册管理程序》分判商（承包商）考察、入库、履约调查、分类与更新等《招标分判工作程序》 包括招标策划、招投标文件编制、招投标过程管理、评标 定标程序等 合同签订后的成本管理文件《合约管理工作程序》 合同后的成本管理，包括交底、付款、预算、报价、变更、 结算管理 《工程签证管理工作程序》施工过程的签证管理 《关于加强对大额工程款支 付审批管理的通知》 大额付款管理 3. 中海地产项目成本管理体系分析 (1) 成本管理总思路清晰而且系统， 中海的成本管理总思路：以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP 项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。 (2) 建立了公司统一的、和财务紧密结合的成本分解体系，相当于统一了成本管理的“度量衡”。 中海首先建立了一个和财务科目相结合的成本分解体系-《中海地产房地产开发项目成本科目》，
项目经理管理规定房地产项目经理管理规定完整版
项目经理管理规定房地 产项目经理管理规定 Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】
某地产公司项目制运行制度及项目经理管理制度 一基于项目制的房地产开发模式 1 传统房地产开发模式的弊端 1）肢解项目过程 传统开发模式最大的弊端是肢解项目实施过程，如将项目实施全过程分为前期、设计、施工、销售、物业管理等过程，每一个过程都由不同的责任部门负责，但无人对整个项目过程负责；肢解过程以后，必然产生过程与过程之间的界面与接口，这些接口如何衔接成为传统开发模式面临的最大问题，其结果往往是“铁路警察各管一段”，可能做到局部最优，而不可能达到全局最优； 2）责任不清 房地产项目的投资效果通过开发全过程而最终在项目销售时得以体现，如果销售业绩不好，单独要求销售部负责可能失之偏颇，因为销售业绩差，可能是设计的问题、施工质量的问题，也可能是营销方式的问题、价格问题、开盘时机问题，可能是一个部门的责任，也有可能是几个相互关联的部门的责任，最终说不清是哪个部门的责任。当然，销售业绩好，固然是营销工作做的好，但也离不开其他过程的紧密协作。 3）由于责任不清，导致无法对相关部门和责任人进行考核 4）上述弊端的结果必然导致投资失控。
2 项目制开发模式的优势 项目制开发模式是在公司总部的支撑和决策支持下，由项目经理负责的、进行房地产项目全过程集成管理的开发模式。房地产项目是公司资源集成的载体，是成本中心。项目制开发模式的优点/特点： 1）全过程集成管理 2）项目经理（部）对本项目的最终投资效果负责，责任明确 3）有利于对各责任人进行综合考核 4）有利于公司的各种资源在项目上进行有机集成，打造精品、名品5）项目是成本中心，对项目进行全过程集成管理有利于控制投资 3 项目制开发模式的主要内容 1）包括项目组织形式在内的分层次和不同权限的组织架构设计。2）公司总部、子公司各职能部门、项目部在具体项目运作过程中的职责和相互工作关系。 3）建立健全以项目经理责任制为核心的各项管理制度，如项目经理聘任制度、项目成本核算制度，以及使项目处于受控状态的其他管理制度，如要求项目定期上报各种报告、报表及其内容、格式等。 4）项目部的设立。包括项目部的设立时机和设立方式，人员的构成等。 5）项目经理责任制。赋予项目经理一定的权力，让他调配和整合整个公司的资源，同时对其权力的运用一定的限制，达到授权和监督的合理平衡，建立项目组织机制和激励机制。
计划规划、统计与进度管理制
计划、统计管理制度 为加强工程项目管理,提高经济效益,保证建设工期,切实做好计划统计工作,保证计划统计工作的科学性、指导性、严肃性及实施的可行性,建立起一个高效率的工作网络,订立必要的工作制度和程序,结合铁路建设工程的实际持点,特制定本制度。 第一条计划统计工作的职责范围 1、计划管理工作是对目标进行分解并监督其完成的管理行为。统计管理是为生产经营服务,强调时效性、准确性、真实性,按照《中华人民共和国统计法》的有关规定,对生产经营活动全方位全过程的统计反馈、统计分析和统计预测,达到对生产经营活动进行监控的目的。 2、施工计划、统计工作贯穿于施工全过程,涉及到每一个环节。其基本任务是：组织、协调和控制施工,下达施工计划,并监督施工计划的执行,及时掌握施工动态,保证施工的连续与均衡,为领导决策提供依据。 3、项目部计划统计部门是综合归口计划统计工作的职能部门,负责对各施工单位的计划统计归口管理,负责施工计划的编制、下达、执行、监督及调整，负责统计快报、季、年度统计报表的编制、上报、监督、检查工作。 4、项目部应加强对施工计划、统计工作的领导,配备专职或兼职计划统计人员,计划统计人员必须具有一定的专业知识和相应技术
职称,人员要保持相对稳定并配备微机等必需工具。各项目部应按项目部的统一表式、统一时限,及时准确无误地报送年、季度建议计划及月统计快报,季、年度统计报表。 5、项目部根据计划、统计、验工报表建立健全工程台帐,台账内容包括：承包工程的设计规模、承包价表和主要工程数量、历年完成投资计划、完成主要工程数量、当年当事完成情况及变更设计的式程量及投资增减。 6、计划统计人员就经常深入现场,及时了解、掌握工程进度,检查、落实计划执行情况,每季、年度要根据统计报表对计划完成情况进行分析,核对投资、形象进度,努力提高分析的准确性,给领导当好参谋,发现计划与实际执行有差异,应迅速采取有效措施加以解决,确保投资计划及形象进度的实现。 7、项目部计划统计部门要随时接受上级主管部门的监督与检查。 第二条施工计划的编制程序和要求 1、编制程序 (1)年度施工计划：项目部根据建设单位下达的年度计划,结合项目的工程进度、合同规定的内容、工程任务情况等资料，布置各项目部编制年度、季度、月生产计划,报项目部计划部门综合平衡后,编制集公司指挥部年度、季度、月生产计划,经项目部主管领导批准后下达执行,并上报集团公司和建设单位。 (2)季度施工计划：按照年度计划安排,结合工程施工的实际进
公司房产管理办法(5)
工作行为规范系列 公司房产管理办法(5) （标准、完整、实用、可修改）
编号：FS-QG-70593公司房产管理办法(5) Company Real Estate Management Measures 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 公司房产管理办法(五) 第一章总则 第一条为了切实做好公司房产的统一管理，科学合理使用，提高房屋的利用率。根据国家有关规定，结合公司实际，特制定本管理办法。 第二条公司房产是指在公司属地上的一切房屋建筑物，主要有行政办公用房、生产用房、后勤服务用房以及各类附属用房等，其产权属于公司所有。 第三条房产管理必须符合公司总体建设发展规划，根据需要科学合理安排使用。 第二章管理部门的职责 第四条行政管理部负责贯彻执行国家、省、市有关城市房屋维修的政策、法规和标准，以及公司房产管理办法。
第五条行政管理部是公司房产管理、维修、改建及扩建的归口管理部门，负责拟定用房分配和调整方案，提出房屋建设维修的意见。 第六条行政管理部负责房屋建设、验收、房屋土建(内、外墙、地面、屋面、门、窗)、上下水管道及供暖设施、环保、工艺水管线、消防管线设施的维修、维护。 第七条行政管理部负责建立、健全公司房产管理总台账，负责新建工程立项报批，组织新建工程各项验收，办理资产产权登记手续，房地产档案管理。 第三章房产管理 第八条公司房产实行统一管理，由用房单位提出申请，经主管领导签字，总经理审批，行政管理部统一安排调配使用。 第九条用房单位未经批准，不得私自占用或调换用房，不得私自出租用房、不得私自改建、扩建，破坏房屋主体结构和改变用途。因机构调整，用房单位要按时办理用房退交及调整手续。 第十条行政管理部随时检查用房单位房产使用情况，发
万科房地产集团公司全套管理制度及流程(336页)
万科房地产开发有限公司管理制度
目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部
（1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理
1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单 （2）设计任务修改审批表
计划与进度管理办法
计划与进度管理办法 附件1 中山策动小榄东区工程计划与进度控制管理办法目录 第一部分概述 1 前言 2总则 3管理目标 第二部分计划编制与审批 4 编审程序 4.1 计划编审程序 4.2 承包商上报计划送达项目监理部的时限 4.3 项目监理部审批计划送达项目管理部的时限 4.4 项目管理部审批计划下发的时间 5 编制原则 5.1 下服从上 5.2 综合平衡 5.3 积极可靠, 留有余地 5.4 确保重点, 照顾一般 5.5 坚持基建程序, 注意工作的连续性和均衡性 5.6 服从总体安排,做好接口施工 6 计划内容及格式 6.1 格式 6.2 计划内容 6.3 计划指标 7 计划审批 7.1 计划审批权限 7.2 施工组织设计的审批 第三部分执行与控制8 计划的执行 8.1 编制和下达作业计划 8.2 按计划安排生产, 加强管理 9 进度的控制 9.1 进度控制原则 9.2 进度控制办法 第四部分信息反馈10 信息反馈
10.1 加强统计和信息反馈 10.2 各部门对项目管理部的信息反馈 第五部分计划的调整 第六部分流程图及附表 11 计划与进度控制管理流程图 12 附表 中山策动小榄东区工程计划与进度控制管理办法 第一部分概述 1. 前言 工程计划是实现项目工程总策划目标的实施性安排,其内容包括未来一定时期 内确定的工程进度、质量、安全等目标, 以及实现目标的措施、方案、程序、日程等; 因此, 工程计划是组织、指导设计、施工生产, 实现进度控制的依据, 是实施工程建设人员的行动指南。制定计划、完善和执行计划, 是项目管理部、项目监理部、项目经理部最重要的任务之一。 本计划与进度控制管理办法旨在通过各种规定的计划格式、内容, 信息反馈的渠道、时间、形式及时地下达计划,对工程各参与部门, 承包商进行有效的协调和 控制, 以保证工程各个关键工期和总目标的实现。 中山策动小榄东区工程计划与进度控制管理是在项目管理部的统一安排下进行, 项目管理部是该工程计划与进度控制管理的主管部门。各相关部门、单位应严格执行本管理办法, 服从指挥和调度,以利工程的顺利进行。 2. 总则 2.1 为了使工程计划的编审、执行、检查、调整等工作制度化、标准化, 充分发挥工程计划在工程建设中的作用, 不断提高计划管理水平, 特制定本管理办法。 2.2 工程策划是为了贯彻建设单位下达的工期目标,而进行项目前期、招标、 设计、施工等的工期安排。总体计划是为了贯彻合同工期、满足工程总策划、投标文件精神和工程施工组织设计而进行编制的,总体计划的编制要结合现场实际条 件。年计划应满足合同工期、工程总策划和总体计划的安排和要求。季度计划要贯彻年度计划的方针和原则, 根据年度计划的各项要求,结合季度的具体情况来编制, 以保证年度计划的完成。月计划是年、季计划的具体执行计划, 是组织日常施工活动的依据。月计划应把各项任务下达给执行者。周计划按日指导工程作业活动,是 完成月计划的保证。 2.3 工程计划与进度控制管理流程见附件1。 3. 管理目标
(管理制度)城市房地产开发管理暂行办法
城市房地产开发管理暂行办法 第壹章总则 第壹条为了加强对房地产开发的管理，规范房地产开发行为，保障房地产开发当事人的合法权益，依据《中华人民共和国城市房地产管理法》，制定本办法。第二条于城市规划区国有土地范围内从事房地产开发，实施房地产开发管理，应当遵守本办法。 第三条房地产开发应当符合国家的产业政策、国民经济和社会发展计划。 房地产开发必须严格执行城市规划，按照经济效益、社会效益、环境效益相统壹的原则，实行全面规划、合理布局、综合开发、配套建设。 第四条国务院建设行政主管部门负责全国房地产开发管理工作。 省、自治区、直辖市人民政府建设行政主管部门负责本行政区域内房地产开发管理工作。 市、县人民政府建设行政主管部门或房地产行政主管部门（以下简称主管部门）负责本行政区域内房地产开发管理工作。 第二章房地产开发项目
第五条房地产开发项目，应当根据城市规划、年度建设用地计划和市场需求确定，且经批准立项。 第六条房地产开发项目用地的土地使用权出让或划拨前，主管部门应当组织有关部门对项目的规划设计、开发期限、基础设施和配套建筑的建设、拆迁补偿安置等提出要求，且出具《房地产开发项目建设条件意见书》。 《房地产开发项目建设条件意见书》应当包括以下内容： （壹）项目性质、规模和开发期限； （二）规划控制指标及规划设计要求； （三）基础设施和公共服务配套建筑的建设要求； （四）基础设施和公益设施建成后的产权界定； （五）项目拆迁补偿安置要求； （六）项目运营方式等。 将《房地产开发项目建设条件意见书》提交负责土地出让或划拨的管理部门，其内容应当作为土地使用权出让合同的必备条款或划拨土地使用权批准文件的内容之壹。
房地产公司项目管理办法(详细)
***房地产开发有限公司 项目管理办法 项目管理办法的说明 1、项目部是公司针对某一项目下设的业务执行部门。 旨在对于项目的专属管理和协同操作，强调项目操作的一贯性 和专业性，保证项目在公司的控制和监督下，提高项目开发的 效率，实现项目的管理目标和经营效益。 2、本办法是在项目部门中实行的劳动纪律和各项规章 制度，目的在于控制和规范项目部门的系统化管理和业务操作。 3、本办法是依照公司的制度和操作规章而设立的，其 内容应该依照公司的各项制度。其中若有与公司规定相矛盾的 部分，应依照公司的规定执行。 4、本办法参考了其他房地产企业的行之有效的经验和 制度，并根据公司的实际情况而制定的。 5、本办法一经公司审核通过，应形成文件，严格执行。 今后在实际操作中出现某些条款不适应工作的开展、不利于公 司对项目部门工作的控制和监督等情况，应组织相关人员对本 办法进行修改和补充，增补和修改的部分应以文件形式通知公 司各部门，遵照执行。
项目部工作范围 1、项目部的工作范围只要是指项目部围绕公司项目开发意图实现的所有实质性业务工作，主要包括：项目前期筹划、项目设计审批、项目具体实施、项目完成总结和项目控制管理等。 2、项目前期筹划主要指项目选址、项目用地取得、市场调研、可行性分析、项目组织协调、项目建议等前期筹划性工作。 3、项目设计审批主要指项目方案设计、初步设计、施工图设计委托授予和协调完成、图纸会审、项目建设手续报批等经营性工作，以及相关的文物、勘察和项目开发的商务性工作。 4、项目具体实施主要指项目的招标签约、组织施工、周边环境协调、材料设备供应、现场施工管理、销售管理、宣传策划实施、财务协调等工作。 5、项目完成总结主要指项目竣工验收、办理交接、办理相关权属证明、项目资料整理和上交归档等工作。 6、项目控制管理主要是指项目运作各阶段目标控制、方法控制、质量控制、风险控制、计划控制和投资控制等工作。 7、项目部的工作范围还包括与公司管理性协调、与其他相关单位的业务协作等工作。 项目部组织架构和人员组成
房地产经济管理办法
住房城乡建设部第8号令: 房地产经纪管理办法发布 中华人民共和国住房和城乡建设部令 中华人民共和国国家发展和改革委员会 中华人民共和国人力资源和社会保障部 《房地产经纪管理办法》已经2010年10月27日住房和城乡建设部第65次部常务会议审议通过，并经国家发展和改革委员会、人力资源和社会保障部同意，现予发布，自2011年4月1日起施行。住房和城乡建设部部长姜伟新 国家发展改革委主任张平 人力资源社会保障部部长 尹蔚民二〇一一年一月二十日 房地产经纪管理办法 第一章总则 第一条为了规范房地产经纪活动，保护房地产交易及经纪活动当事人的合法权益，促进房地产市场健康发展，根据《中华人民共和国城市房地产管理法》、《中华人民共和国合同法》等法律法规，制定本办法。 第二条在中华人民共和国境内从事房地产经纪活动，应当遵守本办法。
第三条本办法所称房地产经纪，是指房地产经纪机构和房地产经纪人员为促成房地产交易，向委托人提供房地产居间、代理等服务并收取佣金的行为。 第四条从事房地产经纪活动应当遵循自愿、平等、公平和诚实信用的原则，遵守职业规范，恪守职业道德。 第五条县级以上人民政府建设（房地产）主管部门、价格主管部门、人力资源和社会保障主管部门应当按照职责分工，分别负责房地产经纪活动的监督和管理。 第六条房地产经纪行业组织应当按照章程实行自律管理，向有关部门反映行业发展的意见和建议，促进房地产经纪行业发展和人员素质提高。 第二章房地产经纪机构和人员 第七条本办法所称房地产经纪机构，是指依法设立，从事房地产经纪活动的中介服务机构。 房地产经纪机构可以设立分支机构。 第八条设立房地产经纪机构和分支机构，应当具有足够数量的房地产经纪人员。 本办法所称房地产经纪人员，是指从事房地产经纪活动的房地产经纪人和房地产经纪人协理。 房地产经纪机构和分支机构与其招用的房地产经纪人员，应当按照《中华人民共和国劳动合同法》的规定签订劳动合同。
XX房地产集团计划管理与考核办法
附件： XX地产集团计划管理与考核办法（修订） 第一章总则 第一条为进一步强化公司各部门目标计划管理及责任意识，精心策划、有效运作、合理统筹安排计划管理工作，建立有效的激励机制，实现责、权、利的有机统一，公平、公正、客观地对公司各部门工作进行考核评估，确保全面实现公司的各项经营目标，特制订本办法。 第二条计划管理原则：目标管理、结果考核；适度超前、科学合理；层层分解、压力传递；立足局部、服从整体。 第三条计划管理范围：各部门月工作计划、公司会议新增计划。 第二章计划管理组织机构 第四条公司领导为各部门月工作计划的审核机构，各部门为相应计划的执行部门，综合计划部为计划监督、检查及考核部门，行政人事部、财务部为计划考核结果的执行部门。 第五条各部门需设立兼职计划员，负责本部门计划的整理上报、计划完成证明材料的收集上报及计划完成情况的跟进工作。兼职计划员变动时，应在变动后2天内将新兼职计划员名单报综合计划部；逾期上报或不报的，扣罚该部门当月5%的实际完成率，综合计划部考核。 第三章计划填报范围、编制及上报 第六条部门月度计划编制的时间范围原则上为次月1日至次月最后一个日历日，诸如工程开工、竣工等近三个月内的重要时间节点工作计划也需纳入。 第七条各部门每月填报内容包括当月工作总结、下月工作计划及互提计划（含需集团配合和需其他部门配合的工作计划），具体内容须参照《恒大地产集团地区公司管理办法》（恒地司管字【2011】第031号）、《房地产开发建设管理制度》（集团恒地司管字【2010】第056号）、集团和公司现行的各项对口管理办法及附件二《济南公司月计划上报基本范围》进行填报；格式须参照附件四《济南公司月计划填报模板》进行填报。未按要求内容和格式填报并提交的，扣罚责任部门当月3%的完成率，综合计划部考核。 除上述填报范围外，以下（包括但不限于）工作亦必须纳入月度计划进行填报： （1）土地取得的各类有关工作节点； （2）重要图纸的设计及方案报审； （3）开发报建取得的各种证照和批复；
项目计划、统计与进度管理制度
项目计划、统计与进度管理制度 为了加强对项目工程施工要素计划控制，促使各项工程按计划实施特制定项目计划、统计与进度管理制度。 一、计划是工作的先导。因此，必须重视计划管理工作。做到事前计划，事中落实，事后总结，以促进施工计划目标的顺利实现。 二、计划工作应坚持科学性、严肃性、可行性、指导性和时效性。项目部应加强计划管理工作，做到计划工作专人负责，逐项落实，定期检查，及时调整。 工程进度计划管理 三、统计工作应坚持实事求是的原则，按实填报，严禁弄虚作假，不得提前或有意拖后上报已完工作量。 四、为了维护计划统计工作的严肃性、时效性和准确性，项目部应严格按上述规定的时间及时向分公司、现场监理上报工程量统计报表。 五、年度项目施工总体计划 每年12月15日前，各项目部应编制下一年度的项目施工计划并上报分公司。 年度项目工程施工计划应包括： 1、项目建设规模(面积、建安、造价、层次结构)、投资概 况(包括计划投资额及资金筹措计划)； 2、前期工作计划(包括总平面图、设计方案、单体初步设计、施工图设计及图审、征交地、招标等项工作的计划完成时间)； 3、施工进度计划(包括开工时间、竣工时间、结构封顶时间及本年度拟完成的工作量计划)。 分公司根据项目部上报的项目工程施工计划，经协调落实后于次月十日前审批回复。年度项目工程施工计划是全年度项目工程施工的指导性计划，也是年终检查年度工作的依据。 六、季度计划 季度计划是对年度项目工程施工计划的分解。属于二级计划。 季度计划(初稿)由项目部负责编制并于每季度最后一个月30 日前上报到分公司。季度计划协调会在该季度第一个月的10日前召
开，召集项目经理、项目部的分管领导、计划员、个劳务承包人参加。 七、月度进度计划(三级计划) 月度进度计划是对季度计划的细分。 月度进度计划由各项目部项目副经理主持编制，并于每月的30日前上报分公司。 月度进度计划包括项目前期工作计划和开工后的施工计划(尚未开展前期工作的项目可不列入月度计划)。 每月第一周的周一召开月度进度计划协调会。月度进度计划协调会由分公司主管负责人主持，项目部项目副经理和计划员参加。 八、项目部应在月度进度计划协调会后召开月度作业计划会议。 月度作业计划会由项目生产经理负责召集。由项目经理、总工程师、各区段工长、劳务施工承包人、现场劳务带班人员、计划统计员及相关人员参加。 九、周进度计划 对于工期紧，有特殊要求的工程在一定的时间内建立周进度计划，实施动态管理。 周进度计划由各区段的现场代表填报，项目部汇总后在每周一上午10点前报送分公司及现场监理。 周进度计划内容：上周(周一至周日)计划执行情况及需要协调的问题，进度滞后的有原因。下周计划等，附文字说明。 十、周作业例会每周一下午在施工现场召开，由项目生产经理、项目总工程师召集。参加人员：项目经理、项目技术负责人、单位工程施工负责人、质检员、安全员、计划统计员、现场代表。 十一、协调会召集人应负责做好会议记录，必要时形成会议纪要，以便会后的备查。 十二、统计工作是计划执行情况的具体反映。各项目部应加强对统计工作的领导，提高对统计工作重要意义的认识，指定专人负责统计工作。 十三、月度完成统计报表(建安工程)由项目部指定人员编制，并于每月30日前上报至分公司。 月度完成统计报表的报告周期为上月26日至本月25日。 十四、月度完成统计报表应包括以下内容：
城市房地产开发经营管理条例
城市房地产开发经营管理条例 中华人民共和国国务院令 第248号 《城市房地产开发经营管理条例》已经一九九八年七月二十日国务院常务会议通过，现予公布施行。 中华人民共和国国务院总理朱镕基 一九九八年七月二十日 第一章总则 第一条为了规范房地产开发经营行为，加强对城市房地产开发经营活动的监督管理，促进和保障房地产业的健康发展，根据《中华人民共和国城市房地产管理法》的有关规定，制定本条例。 第二条本条例所称房地产开发经营，是指房地产开发企业在城市规划区国有土地上进行基础设施建设、房屋建设，并转让房地产开发项目或者销售、出租商品房的行为。 第三条房地产开发经营应当按照经济效益、社会效益、环境效益相统一的原则，实行全面规划、合理布局、综合开发、配套建设。 第四条国务院建设行政主管部门负责全国房地产开发经营活动的监督管理工作。县级以上地方人民政府房地产开发主管部门负责本行政区域内房地产开发经营活动的监督管理工作。县级以上人民政府负责土地管理工作的部门依照有关法律、行政法规的规定，负责与房地产开发经营有关的土地管理工作。 第二章房地产开发企业 第五条设立房地产开发企业，除应当符合有关法律、行政法规规定的企业设立条件外，还应当具备下列条件：（一）有100万元以上的注册资本；（二）有4名以上持有资格证书的房地产专业、建筑工程专业的专职技术人员，2名以上持有资格证书的专职会计人员。省、自治区、直辖市人民政府可以根据本地方的实际情况，对设立房地产开发企业的注册资本和专业技术人员的条件作出高于前款的规定。 第六条外商投资设立房地产开发企业的，除应当符合本条例第五条的规定外，还应当依照外商投资企业法律、行政法规的规定，办理有关审批手续。
中海地产成本管理体系剖析
中海地产成本管理体系剖析 1. 引言 中海地产和万科的管理水平高在房地产行业是比较出名的，偶然机会，得到了整套中海地产的《中海地产项目发展成本管理制度》(2006年版)，初看下，中海地产这套成本管理制度并没有复杂或很超前的管理手段，似乎就是将教科书中的成本管理方法落实到了具体管理制度和实施中。再仔细分析，这套制度确实系统性很强，有其很多先进的方面。下面是我对这套中海项目成本管理体系的分析，希望能对集团的成本管理体系改善有所帮助。 2. 中海地产成本管理文件体系分析 中海地产成本管理文件由一系列文件组成，最高一级是《中海地产项目发展成本管理制度》，下面还有一系列文件，包括管理办法，管理指引、工作程序、单项通知和用表等，将这些文件进行分类后，见下表。 3. 中海地产项目成本管理体系分析 (1) 成本管理总思路清晰而且系统， 中海的成本管理总思路：以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP 项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。 (2) 建立了公司统一的、和财务紧密结合的成本分解体系，相当于统一了成本管理的“度量衡”。 中海首先建立了一个和财务科目相结合的成本分解体系-《中海地产房地产开发项目成本科目》，成本计划、成本
管理、成本核算、成本考核等都以这个成本分解体系为基础，即统一了各层次成本的口径和构成，相当于统一了成本管理的“度量衡”，不会出现各个部门对于成本理解不同而造成的偏差，而影响成本管理的执行力。 (3) 成本组织管理架构合理，各部门对于成本管理的职责清晰，并由发展管理部代表公司进行成本总控。 在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。 总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构, 具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络 等工作。负责下达、审批目标成本，并进行成本监控。 集团总部的投资管理部、规划设计中心、营销策划中心、财务资金部和发展管理部，以及各地区公司对于项目成本各部分（基于成本分解体系）的管理职责清晰。 (4) 项目开发建设全过程各阶段的管理方法和管理流程清晰。 实施全过程目标成本管理，在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。并对实施过程的关键节点进行控制，除以上节点外，还有施工过程的主体工程开工或主包合同签订、主体结构封顶两个节点，到达每个节点时必须进行成本预测或核算，超过成本目标必须上报批准。 对于各个阶段成本管理，均配有相应的表格要求填写上报，下面对于表格专门还有分析。 (5) 统一全公司的成本管理方法。 总部对地区公司的合约安排模式做出统一规定，包括合约策划、工程分判模式、报价及定标、甲供材管理、进度款支付等，地区公司应严格执行。 (6) 对成本管理每个环节配有相应工作指引和模板。 对成本管理每个环节配有相应工作指引和模板，内容细致全面，如上述的《中海地产统一合约安排管理办法》中，对项目合同结构策划内容、报价方式、定标原则、工程量计量管理、造价构成、甲供料确定原则及损耗率确定、工程款支付方式等均有详细的说明或规定。 如上述的《合约管理工作程序》中，对合同签订后的合同交底、付款、预算、报价、变更、结算管理等工作，均有详细的说明或规定。 (7) 配套用表齐全、清晰和细致，形成体系，对成本管理每个环节均有标准用表或示例模板。 各项制度的配套用表具体如下：
房地产公司规划设计部管理制度
某房地产公司规划设计部管理制度 规划设计部管理制度 1、项目前期工作指导书 2、审图管理办法 3、施工图委托管理办法 4、施工图审图流程 5、审图要点 6、施工图设计合同补充协议 7、相关表格
为使规划设计部日常工作达到规范化、制度化，高效优质地完成公司的各项计划和任务，规划设计部特制定本指导书。 规划设计部的日常性工作包十一个部分： 一、设计任务书 二、方案设计 三、地质勘探和测绘 四、施工图设计 五、施工图审核 六、环境设计 七、灯光设计 八、项目前期工作（办理规划许可证及其相关报批手 续） 九、现场施工配合 十、寻找新项目 十一、其它工作 一、设计任务书 1、编制《设计任务书》：根据《项目开发计划》和《市场分 析报告》，编制《设计任务书》。设计任务书包括《方案设 计任务书》和《施工图设计任务书》。 2、征询各部门意见：由项目经理填写《征询意见表》，经本 部门认可后，发经营销售部、工程管理部、计划合约部征 询意见。
3、协调各部门意见：由项目经理汇总各部门意见，如有不同 意，可组织相关部门，召开协调会议，协调会议应由项目 经理负责记录，并汇总意见后出《会议纪要》。 4、报审：由项目经理依据各部门意见和有关的《会议纪要》 修改《设计任务书》，填写《公司文件会审单》后，上报 主管领导批准。 5、存档：由项目经理将《设计任务书》编号存档。 二、方案设计 方案设计包括：总体方案设计、环境方案设计、灯光方案设计、户型方案设计、立面方案设计、智能化方案设计。 1、编制计划：由项目经理依据《项目开发计划》编制《方案 设计组织计划》，本部门认可后存档。 2、选择设计单位：由项目经理选择符合资质的设计单位，填写《公司文件会审单》，上报主管领导批准 3、签订合同：由项目经理拟订《方案设计合同》后，上报主 管领导批准，并与设计单位签订《方案设计合同》。 4、准备资料：由项目经理准备《方案设计任务书》、地形图 及相关资料填写《资料发放记录单》，转交设计单位签收。 5、现场踏勘：由项目经理组织设计人员进行现场踏勘，并填 写《现场工作记录表》。 6、监控：项目负责人应随时了解方案设计进度，对于过程中 出现的问题及时解决，必要时可以组织协调会，请相关部
项目进度管理办法(最新版)
项目生产与工期管控办法（试行） 为使项目更为有序、高效地组织施工生产，使公司及时了解和监控项目实施进程，推动公司生产与工期管理体系规范化、制度化，将过程控制做到精细化、系统化，保证工程工期履约，公司特制定项目生产与工期管控办法。 第一章总则 第一条本办法依据中建总公司《项目管理手册》、局和公司等有关文件规定编制。 第二条指导原则： 目标分解，落实责任，制定措施，严格考核，规范管理。 第三条本办法适用于公司所属各项目的生产与工期管理工作。 第四条公司职能部门应加强对工程项目生产与工期管控，指导和帮助项目部建立并落实项目生产与工期管理体系和生产与工期管理责任制。 第五条关键词解释 工期管控计划：以施工合同、工程招投标文件为编制依据，将群体工程分解到单体工程，再分解到关键节点，最后任务分解到各分部或分项工程和流水节拍上，反应项目施工、试运、阶段验收、专业验收及竣工验收、备案验收在各任务间的逻辑关系和关键线路；管控计划做为公司（分公司）考核项目生产和工期管理的依据，用于项目管理层指导执行层工作计划的编制和执行。项目工期管控计划做为《项目策划书》、《项目目标责任书》的组成部分。 生产与工期管理计划：项目部在项目工期管控计划基础上编制详细的工作计划，任务分解到项目部各责任部门和责任人，是为项目工期管控计划的实现而编制的支持性综合计划；该计划以项目工期管控计划中各分部或分项工程开始施工时间为完成基准，反映为保障各分部或分项工程开始实施的前置任务（包含：深化设计、施工方案、招投标、物资设备订货加
工进场、劳务、现场作业条件、资金等）的准备周期，并编制详细的工作计划。 月进度计划：从项目工期管控计划中截取每月的实际需要完成的任务，形成月进度计划。月进度计划在项目工期管控计划的基础上将任务分解到各施工工序。 第二章项目生产与工期管理机构和人员 第六条公司成立以生产副总经理为首，以工程部、机电部、安全管理部、质量保证部、经济管理部和人力资源部等部门为主的项目生产与工期管理体系。 第七条项目部建立以项目目标责任承包团队为责任主体，由项目各责任工程师参加的项目生产与工期管理体系。 第八条项目根据施工项目的规模和不同的施工阶段配备一定数量及相应专业的部门及人员。 第九条工程规模参见中建总公司《项目管理手册》、局和公司等有关文件。 第十条各项目部定员的标准按公司《项目薪酬管理办法》相关内容执行。 第三章项目生产与工期管控责任制 第十一条公司总经理的生产与工期管理职责： 公司总经理对公司的工程顺利施工负主要领导责任，其主要职责是： 1、贯彻国家和地方政府有关建设工程的法律、法规，将工程进度列入本单位的重要议事日程，参加重要的工期工作会议，签发有关项目生产与工期管控的重大决定，决定项目生产与工期管控方面的重要奖惩。 2、督促分管领导和所属各项目经理抓好项目生产与工期管控工作。 3、督促建立健全项目生产与工期管理体系，听取分管领导和项目的工作汇报，研究解决有关项目生产与工期管控的重大问题。 第十二条公司主管生产副总经理的生产与工期管理职责：
房地产销售管理办法
销售管理制度 为规范公司各项目的销售工作，提高销售管理工作水平，最大限度地提高公司经济效益，特制定本制度。 第一章销售价格管理 一、由项目公司或策划公司进行市场调研，并制定初步价格方案。 二、项目公司召开会议讨论，根据市场情况，合理调整售价。会议讨论后由项目公司领导审批，并最终确定《销售价格表》。 三、《销售价格表》上报房地产公司进行审批，市场研发部、财务部备案，项目公司按批文执行销售。 第二章销售工作检查管理 一、由市场研发部、财务部成立销售检查小组，制定销售检查计划方案，对项目公司进行销售检查，形成书面报告报公司领导审批。 二、检查小组根据检查情况和领导意见，编制整改和处理建议，并下发各项目公司。 三、项目公司根据检查小组建议进行整改，形成书面整改报告，报市场研发部备案。 第三章物业销售管理 一、由项目公司或策划公司销售人员进行客户接待、登记客户资料、确定客户的购买意向。 二、与客户签订《认购协议》，缴纳诚意金。《认购协议》由营销经理审核，并进行登记。 三、销售人员按《认购协议》规定时间督促客户签订《商品房买卖合
同》，缴纳首期房款及各项税费；逾期未签约的客户，《认购协议》终止。 四、《认购协议》需加盖项目公司“合同专用章”，否则无效。 五、项目公司营销部应设立《认购协议》管理台账，负责登记《认购协议》领出的数量（编号）、售楼部领用的数量（编号）、销售人员领用的数量（编号）以及归档的《认购协议》的数量（编号）。 六、销售人员应严格按照公司确定的版本填写《认购协议》。 1、按销售制度明确填写各条款，做到真实、不遗漏、不缺项、严禁擅自增加条款或承诺。 2、尤为应注意的是客户的通信地址、电话和缴纳各款项的具体日期，杜绝联系不上客户和无计划交款日期的现象出现。 3、优惠折扣应符合当时的销售政策。 4、字迹工整清楚，不得随意涂改。 七、《商品房买卖合同》签订后，原则上不同意客户提出加名、减名、换名、换房、换付款方式、延期付款等事项，若因特殊原因确需做出上述变更的，应： 1、加名、减名、换名、应更新《认购协议》，收回客户手上旧的《认购协议》并说明作废，连同新的《认购协议》一并交给营销部存档。 2、换房、换付款方式、延期付款、延期签约，须将客户的书面申请报总经理审批，根据总经理的回复予以更换新的《认购协议》。程序与加名、减名、换名相同。 八、《认购协议》的签订、营销经理的审核、诚意金的缴纳必须在登记当时完成，不得提前或推后。 九、各项目公司营销部需于每月30日前向省房地产公司市场发展部提