05企业战略管理课案

第五章企业战略管理§5-1 企业战略与战略管理一、企业战略的概念1.着眼于企业的未来,根据企业外部环境的变化和内部的资源条件，为求得企业生存和长期发展而进行的总体性谋划。

2.企业战略的表现形式：计划的战略:公开的指导全体员工的行为;计策的战略：战胜竞争对手的一种手段、一种战略势态,虚实呼应；模式的战略:既是行动前有意识设计，又是行动的结果；定位的战略:确定企业在环境中的位置，包括行为选择和在行业中竞争地位的选择;观念的战略：企业人员对客观世界固有的认识方式二、企业战略的特征1。

整体性：企业一切活动的总体性谋划2。

长远性：立足于企业未来的生存和发展3。

整体最优性：发挥整体优化效应，达到预期目标4.风险性：组织变革，采取防范风险措施5。

社会性：社会责任、社会形象、维护组织品牌6。

灵活性：依据行业变化及时调整战略，发挥战略的指导优势,规避风险7。

系统性：环环相扣的战略目标体系,各类战略构成一个系统8.指导性：界定企业经营方向、目标、明确企业经营方针和行动指南在经营管理活动中起导向作用三、企业战略的分类1.企业总体战略（1）决定和揭示企业目的和目标；（2）确定企业重大的方针、企业经营业务类型和人文组织类型以及企业应对职工、顾客和社会做出的贡献；（3）决定企业应选择哪类经营业务,进入哪些领域.2。

企业竞争战略(1）主要解决企业如何选择其经营的行业和如何选择在一个行业中的竞争地位的问题，包括行业吸引力和企业的竞争地位。

（2）企业战略要解决的核心问题是,如何通过顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系,来奠定企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。

3.企业公司层战略包括发展战略、稳定战略和紧缩战略；（1）发展战略包括:市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略(2）稳定战略：无增长战略、微增长战略(3）紧缩战略：转移战略、撤退战略、清算战略。

4.企业职能战略对企业内部各项关键的职能活动做出统筹安排；包括财务战略、人力资源战略、研究和开发战略、生产战略、营销战略等。

5.企业业务层战略（1)针对能够独立运作的单个分部或战略业务单元而言的战略业务；（2)协调和合并单位战略，使之与企业层战略协调一致；(3）开发有特色的竞争能力和每个单位的竞争优势；（4）确定产品市场的恰当位置，并开发每项产品的竞争战略；（5）监督产品和市场，以使战略在当前的发展阶段中适应产品市场的需求。

四、企业战略管理过程包括战略制定、评价和实施的全过程.战略管理包括以下两个阶段：1。

战略规划阶段（战略分析)（1）定义企业使命；（2）建立企业战略目标；（3）提出企业的组织方针；（4）建立实现企业使命的长期目标和短期目标；（5）选择决定用于实现企业企业战略目标的具体战略方案；（6）分析和评价企业内外战略环境.2.战略实施与评价阶段（战略选择)（1)建立实现企业战略的组织结构；（2）确保实施战略所必需的活动能有效的进行；(3）监控战略在实施过程中的有效性；(4）进行战略评价等。

五、企业使命与宗旨企业使命是为满足需求而存在，即企业生产、生存和发展的基础。

对具体企业而言,企业使命包括两方面的内容：企业哲学和企业宗旨。

1.企业哲学：企业为其经营活动方式所确立的价值观、信念和行为准则。

提出了企业的价值观，决定着企业的活力，左右着企业的前途。

2.企业宗旨：关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应作出的贡献的陈述。

关键要能够回答两个问题：（1）企业是干什么的和按什么原则干得？(2）企业应该树立什么样的社会形象以区别于同类企业？六、企业目标与愿景1。

定义企业目标企业战略目标通常在一个财政年度以上，目标需要准确地描述，要尽可能量化，成为事后评价、考核的标准。

2.目标与愿景的联系和区别（1）区别：目标是即将实现,能够通过努力实现的规划；愿景是一幅前景，是能够指引企业前进的理想。

(2）联系:愿景有助于确定发展目标，发展目标为实现愿景服务.七、战略方案选择及其标准1。

战略选择影响因素（1）企业过去的战略(2)高层管理者风险的态度（3）企业环境(4）企业文化与权力关系(5）低层管理者或职能部门人员的态度(6)竞争者的行为和反应（7)时限的长短2.方案标准的分类(1）限定性标准限定性标准是指一个方案能够成为可行方案的最低标准，即我们使用限定性标准来确定可行方案。

（2）合格标准合格标准是指判定一个方案最后是否能够作为最终方案的合格判定标准，即我们使用合格标准来确定满意方案。

3.选择标准应该回答的问题（1）“什么样的方案可以达到这些标准,即什么样的方案可以达到预期目标？”（2)“出现什么样的情况发生这个方案会失败?”（3)“什么样的情况发生则会使这个方案产生负效应？对企业会产生什么负效应？对社会会产生什么样的负效应?"§5—2 企业战略环境分析一、外部环境分析分为一般环境和具体环境两大类，一般环境指影响某一特定社会中一切企业的宏观环境，对企业的影响比较间接；具体环境是指更能直接影响某个企业的微观环境。

1。

PEST分析法企业宏观环境是指那些来自企业外部并对企业战略产生影响、发生作用的所有不可控因素的总和。

大体包括四类：政治环境、经济环境、社会环境、科技环境。

（1）政治环境制约和影响企业的政治要素的总和.主要因素有政治局势、政党、政治性团体、地方政府的方针政策。

余外还有政府制定的法律、法规（2)经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策的多维动态系统。

包括社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策四要素.主要分析内容国民经济总体运行情况某国或某地区的通货膨胀率、银行利率、外汇汇率等经济指标，是影响市场和消费水平的重要指标。

经济体制、就业率、失业率、市场机制的完善程度、能源供给与成本等。

（3）社会环境是指企业所处环境中诸多社会现象的总和.企业能否长期的获得高增长和高利润，取决于企业所处环境中的社会、文化、人口等方面的变化与企业的产品、服务、市场和所属顾客的相关程度.其中最重要的一个因素是物质环境，具体包括土地、森林、生物、矿产、能源、水源等自然资源以及环境保护、生态平衡等方面的发展变化对企业的影响。

（4)科技环境是指一个国家和地区的科技水平、科技政策、新产品研发能力以及新技术发展动向等.2.自然环境分析一个国家的自然资源与生态环境,包括生产的布局、人的生存环境、自然资源、生态平衡等方面的变化,也给企业造成一些环境威胁和机会，因而也是企业经营战略制定所必须重视的问题.3。

SWOT分析法（1)SWOT分析法的具体做法：根据企业的总体目标和总体战略的要求,列出对企业发展有重大影响的内部及外部环境因素，确定标准、进行评价，判断什么是企业内部的优势和劣势，什么是外部的机会和威胁。

（2）企业自身优劣势的判断企业自身的优劣势可以表现在资金、技术、设备、产品、市场、管理和职工素质等方面.(3)判断企业自身优劣势的标准：单项标准，如市场占有率低则表示企业在市场上存在一定的问题,处于市场的劣势。

综合标准，即对影响企业的一些重要因素根据其重要程度进行加权打分综合评价，以此判断企业内部的关键因素对企业的影响程度。

（4）外部的机会和威胁企业的外部机会是指环境中对企业发展有利的因素,如政府支持、高新技术的应用、良好的供应和销售关系等.企业外部的威胁是指对企业发展不利的因素,如新的竞争对手的出现、市场增长率降低、供应商和购买者的讨价还价的能力增强，技术老化等影响企业竞争地位或未来竞争地位的主要因素。

二、行业环境分析1。

行业性质行业性质是企业需要面对的最直接、最重要的环境，也可以称为任务环境。

企业首先要判断自己所处行业是否存在发展的机会，根据行业寿命周期来判断行业所处的发展阶段,进而判断该行业的行业性质是朝阳产业还是夕阳产业。

行业寿命周期是一个企业从出现直到完全退出社会经济领域所经历的时间.主要包括四个阶段:导入期、成长期、成熟期和衰退期.2。

行业能力分析-—行业能力是指某个行业中每个竞争者所具有的能力的总和。

(1) 行业规模结构分析弄清行业的发展与社会需求之间的关系，可以确定企业的经营范围。

行业规模结构分析具体内容：①行业生产产品或提供服务的总量与社会需求之间的关系；②行业产品结构与该产品发展趋势之间的关系;③行业目前的的实际生产能力与设计能力之间的关系；④行业内规模能力悬殊型和规模能力均衡型各自所占的比重；⑤本企业规模与行业规模的发展趋势之间的关系等(2）行业技术状况分析①判断行业的发展前景和行业能力的发展水平。

行业技术状况分析具体内容:②行业目前的技术位于技术生命周期的哪个阶段；③行业的总体技术水平如何;④行业技术的变化节奏如何;⑤行业技术的发展方向是什么；⑥本行业的技术水平在行业中处于什么地位等.3.行业竞争结构分析—-波特五要素模型（1）潜在进入者①进入威胁注入新的生产能力和物质资源,获取一定的市场份额，导致原有企业与其竞争而出现的价格下跌、成本上升、利润下降的局面。

②进入障碍a.规模经济：产品或劳务绝对值增加，单位成本降低。

b。

产品差异：顾客对产品质量或品牌信誉的忠实程度.c。

资金需求:物资与货币的总需求量。

重要的进入障碍。

d.转换成本：向别行业或产品转向时一次性支付的成本。

e.销售渠道:与以往不同的产品分销途径或方式.f.其他因素：政府政策、法规和法令、政府补贴和政府的某些限制政策。

（2）现有企业之间的竞争①是指行业内各企业之间的竞争关系和竞争激烈程度。

②决定企业间竞争激烈程度的因素a.主要竞争者的数目；b.竞争者之间的实力对比；c。

行业销售水平的增长程度；d。

产品及服务的差异化程度;e.企业的战略目标；f.退出障碍.（3)购买者购买者讨价还价能力弱，可为行业内企业提供较大的利润空间，市场竞争也比较缓和；如果购买者讨价还价的能力较强，就可能挤压行业的利润空间,并使行业内企业处于紧张的竞争状态。

所以强势的购买者往往成为行业发展的威胁。

(4)供应商供应商的讨价还价，会导致质量方面的风险。

所以，强势的供应商威胁行业发展的不仅是价格,还有质量，从而导致行业内企业竞争优势减弱。

（5）替代品替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品.强势替代品是指在质量相同的情况下，替代品的价格会比被替代品的价格更具竞争力。

被替代产品的企业收益就会降低。

这样的威胁将导致行业内企业格局发生变化。

当行业缺乏替代品或者替代品竞争力不强时,行业内企业仍然是原有的竞争格局，强势企业可以保持较高的价格和利润空间。

（6）市场需求状况分析市场需求是企业生存的根本.可以从市场需求的决定因素和需求价格弹性两个角度分析市场需求。

①市场需求的决定因素可以把握的因素是消费者的购买欲望，而产品价格、差异化程度、促销手段、消费者偏好等影响着购买欲望.②影响产品需求价格弹性的主要因素a.产品的可替代程度；b。