管理沟通-案例11
管理沟通案例
管理沟通案例在一个大公司里，亚明是一位管理人员，负责领导一个小组完成项目任务。
亚明是一个勤奋、认真的人，但是他在与员工沟通方面存在一些问题。
有一次，亚明给员工发了一封邮件，告知大家下午要开会讨论项目的进展情况。
然而，当员工们来到会议室时，却发现会议室并没有被预订，也没有其他人在等待。
这让员工感到困惑和不满，因为他们都把亚明的邮件当作是非常重要的事情。
虽然亚明之后承认了自己犯下的错误，但是这个事件让员工们对他的沟通能力产生了质疑。
他们觉得亚明不够认真，不够关注细节，甚至怀疑是否还能信任他的领导。
面对员工的不满，亚明认识到自己存在的问题。
他决定与员工进行一次诚恳的沟通，解决目前的困境。
于是，他召集了全组的员工，进行了一次会议。
亚明在会议上首先向员工们道歉，承认自己之前的错误给大家带来了困扰和不满。
他表示，自己已经意识到了自己在沟通方面的不足，并承诺要改进。
他接下来才详细地解释了当初邮件发生错误的原因，解除了员工们的疑虑。
亚明还大方地接受员工们提出的质疑和建议，他清楚地意识到只有改进自己的沟通方式，才能够重新赢得员工们的信任和尊重。
他在会议中提到了自己将会更加关注细节，确保以后的沟通不出现类似的错误。
他还鼓励员工们在任何时候都要提醒他，指出他的不足之处。
亚明在会议结束后，与每个员工单独进行了交流，了解他们对于自己沟通问题的看法和建议。
他对于员工的批评虚心接受，并主动与他们讨论如何改进沟通方式。
在这次沟通和反思过程中，亚明不仅赢得了员工们的原谅和支持，也让大家对他的领导能力产生了新的认同和期望。
从这个案例中，我们可以看出，好的沟通是一个管理者非常重要的能力。
管理者应该及时有效地与员工沟通，关注细节，确保信息的准确传达。
当出现沟通问题时，管理者应该勇于承认错误，并主动寻求解决的办法。
只有这样，才能够建立起良好的沟通关系，提高团队工作的效率和凝聚力。
管理沟通PPT课件-第11章冲突管理
11.7 那么，你该做什么
倾听，倾听，再倾听 区分人与事 着重于利益，而不是立场 认识并容忍个体的情感
11.7 那么，你该做什么
保持你自己的情绪中立 寻找冲突原因 持续而坦诚地进行沟通 引导人们关注
11.7 那么，你该做什么
为共赢创造机会 以获利而非失利来界定成功 为确保成功做好后续工作 明确何时应减少损失
冲突管理
第11章
冲突昂贵吗
20世纪90年代晚期，通用汽车公司（GM）在试图从与全美 汽车工人联合会（United Auto Workers，UAW）的劳资 纠纷中取胜而损失了22亿美元。
自1990年以来，有24次罢工，但GM没有解决任何问题。
11.1 冲突的定义
有关冲突的定义学术界一直存在分歧，大多数专家认为， 尽管对立、不和谐以及交互作用是冲突的重要组成部分， 但关键是对冲突的感知。
11.8 如果你就是问题的关键该怎么办
承认你在生气 不要认为被轻视 了解什么激怒了你 不要受同事抱怨的感染
11.8 如果你就是问题的关键该怎么办
检查你自己的怨恨信号 深呼吸 写信 向朋友吐露
和信任，以及管理者未能对员工的需求做出反应的结果
人际关系观点
流行于20世纪40—70年代 认为冲突是所有群体和组织中自然而然的现象 因为冲突是不可避免的，所以产业及劳动心理学者认为
冲突是可以接受的
交互观点
最初出现在20世纪80—90年代的社会科学文献中 这种交互观点实际上鼓励冲突，并且认为和谐的、和平
的、平静的且合作的群体会变得僵化、冷漠，以及对组 织的变革和创新无动于衷
11.3 组织中Biblioteka 突的来源 有限的资源 价值观、目标和优先权 责任的界定不清 变化 对成功的人为驱动
组织行为学管理沟通案例
案例10
摩托罗拉公司的有效沟通
在Motorola公司，每一个Motorola的高级管理层都
被要求与普通操作工形成介乎于同志和兄妹之 间的关系— —在人格上千方百计地保持平等。 “对人保持不变的尊重”是公司的个性 。最能表现 Motorola“对人保持不变尊重”的个性的是它的“Ope n Door”模式。 我们所有管理者办公室的门都是绝对敞开的，任何职工在任 何时候都可以直接推门进来,与任何级别的上司平等交流”。 每个季度第一个月的1日至21日中层干部都要同自己的手下 和自己的主管进行一次关于职业发展的对话，回答“你在过 去三个月里受到尊重了吗”之类的6个问题。
-对现在的工作是否满意
„„
杰克·韦尔奇在克劳顿与学员的课堂交流方
式启发了他自己，他决定在整个GE推行“群
策群力”计划。 “群策群力”的运作方式是
员工的一种座谈会，邀请GE大约几十名到
100名员工参加，GE聘请公司外部的专业人
员如大学教授来启发和引导员工进行讨论， 而员工的上司并不在场。
CEO的电子邮件，得益于电子商务的便捷， GE的CEO，过去是杰克·韦尔奇，现在是杰 夫·伊梅尔特都会经常给全球员工发电子邮 件，告诉大家公司业务的变化等情况，与员 工分享他们的体验。
空中指挥员态度不端正，对经常听到的一些 话语习以为常，当情况真的发生时还是熟视 无睹。 没有运用反馈，飞机驾驶员仅仅对空中指挥 员说出了问题，并没有按照操作的要求发出 相应的信号
案例5
1977年，加那利群岛的特内里费到机场发生了一场历
史性的航空灾难。在一个五天的晚上，KLM航空的一 架波音747飞机的机组长认为已经听清楚机场空中交 通指挥员给出的该架飞机起飞的信号了。但是，空中 交通指挥员却仅仅给了该飞机准备起飞的信号。尽管
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案例二：
产品供货合同条款和索赔谈判
谈判A方：KLL工厂（卖方）
谈判B方：FLP工厂（买方）
FLP和KLL工厂是两个长期的合作伙伴，KLL是FLP的模具供应商，他的模具供给量占FLP工厂的使用模具80%。
但是，KLL的模具最近一直有质量问题，给FLP工厂造成了大量的额外损失。
当初两厂签订的协议中规定：KLL提供的模具合格率达到95%以上便可。
但是这是一条有歧义的的条款，既可以理解为每套模具各个零件的合格率达到95%以上，也可以理解为所有模具的总体合格率达到95%以上。
前一种理解比较有利于FLP工厂，后一种理解比较有利于KLL工厂。
而实际上正是由于KLL生产的所有模具中的那不合格的5%造成了FLP工厂巨大的损失。
FLP知道自己一下子不可能完全抛开这个供应商，KLL当然也不想失去FLP这个大客户。
FLP提出，先前由于KLL的次品导致的损失必须由KLL承担。
而KLL坚持认为FLP的质检部门在接受KLL工厂的模具时就应该看清楚，如果是次品可以退货，而不是等到进了工厂投入使用以后才发现有问题，因而他们
拒绝承担损失。
双方交涉多次都没有达成协议。
最后导致双方的高层领导都开始过问此事。
FLP采购部和KLL销售部的经理迫于压力约定本周末碰面，准备通过谈判对此事做一个了断。
而且双方谈判代表都非常清楚，如果这次谈不成回去肯定会受到领导斥责。
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最好得管理沟通案例分析大全大全阿维安卡51航班得悲剧(1)l990年1月15日晚7：40，阿维安卡(Avianca)51航班飞行在美国南新泽西海岸上空3、7万英尺得高空。
机上得油量可以维持近两个小时得航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时得时间，这一缓冲保护措施可以说就是十分安全。
然而，此后发生了一系列耽搁。
首先，晚上8：00整，肯尼迪机场航空交通管理员通知51航班得飞行员，由于严重得交通问题她们必须机场上空盘旋待命。
8：45，51航班得副驾驶员向肯尼迪机场报告她们得“然料快用完了”。
管理员收到了这一信息，但在9：14之前，飞机仍没有被批准降落。
在此之前，阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传送任何情况十分危急得信息，但飞机座舱中得机组成员却相互紧张地通知她们得燃料供给出现了危机。
9：14，51航班第一次试降失败。
由于飞行高度太低及能见度大差，因而无法保证安全着陆。
当肯尼迪机场指示51航班进行第二次试降时，机组乘员再次提到她们得燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配得飞行跑道“可行”。
9：31，飞机得两个引擎失灵，1分钟后，另外两个也停止了工作，耗尽了燃料得飞机于9：34坠毁于长岛，机上73名人员全部遇难。
当调查人员考察了飞机座舱中得磁带并与当事得机场管理员讨论之后，她们发现导致这场悲剧得原因就是沟通得障碍。
为什么一个简单得信息既未被清楚地传递，又未被充分地接收呢?下面我们对这一事件进行进一步得分析。
首先，飞行员一直说她们“油量不足”，机场交通管理员告诉调查员这就是飞行员们经常使用得一句话。
当被延误时，管理员认为每架飞机都存在燃料问题。
但就是，如果飞行员发现“燃料危机”得呼声，那么管理员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。
一位机场管理员指出：“如果飞行员表明情况十分危急，那么所有得规则程序都可以不顾，我们会尽可能以最快得速度引导其降落得。
”遗憾得就是，51航班得飞行员从未说过“情况危急”，所以肯尼迪机场得管理员一直未理解到飞行员所面对得真正困难。
管理沟通案例
工会设计方案：“工会应特别安排一个负责人，或者提议工人自己将建议交给 一个知道工作安排情况的人审阅。如果不导致裁员，就可以提出。”
米切尔：“我已递交了好几份建议了，虽然不希望拿到奖金，但我仍认为这 是件好事。许多人认为新的发明会使人们失去工作，但事实并非如此。历史表 明，有用的发明越多，就会创造出越多的工作机会。同时，产品也可以更经济 地生产，许多人没有意识到这一点。”
思考题：
1．你认为基姆门公司的“提建议”计划能得以实施吗? 2．公司该项计划目的是与员工沟通，但此“倾听”方案存在什么问 题? 3．公司可以采取哪些“倾听”方式，更为可行和有效呢?
问题解析：
1.A集团公司的“提建议”计划是不能真正有效实施的。
此次计划实际上是公司和员工的一次沟通。管理者与被管理者之间的有效沟 通,是任何管理艺术的精髓。
3.方式： 一是站在别人的角度去理解、了解对方的信息，听明白对方在说什么。 另一方面是理解对方的感情成分，理解对方隐含的成分，才是真正听懂了对方
的“意思”。
积极有效的倾听方式：
（1）这要求公司设身处地地站在员工的立场倾听员工的需求和目标，让员工感受 到自己和企业是一个利益共同体，双方有着一致的目标和利益，表现诚恳、专注的 态度，表现对员工的尊重。
分工厂的抽样调查，75%的被访工人倾向于赞成该计划；但工人们都对 于自己或其他工人可能因新建议的实施而被解雇感到害怕。
汤姆斯·雷顿：“我不会提出会使部分工友失业的建议，绝对不会；当 我刚来这儿时，搬运水果到冰库的工作全部手工完成，但现在他们已安装 了传送带，所需人手也减少了一半！”
查尔斯·哈沃德：“我不会为了25或30美金就提出一个会减少十个工人 的建议。相反，如果一个建议可以改善环境或帮助工人，我一定会提出来。 当你开除一个工人时，心里感到很难受，这可能不单只伤害了他一个人， 还伤害了他身边的其他人。”
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管理沟通案例：太平洋西方航空公司：面临沟通困境一、案例简介太平洋西方航空公司上个月做了一次员工调查，主要目的是了解员工对公司内部相互沟通状况的看法，当调查结果送到董事长兼首席执行官莱斯·伊顿先生手里时，他不由大吃一惊。
这份员工调查显示，大部分员工对于公司内部相互沟通状况表示不满。
虽然伊顿一时还不能决定如何解决这一问题，但是他知道必须迅速采取措施来缓解这种危机。
由于近年来航空业的燃料价格不断上涨，使得各运营成本不断上升，而且加拿大的经济衰退使市场需求下降，各航空公司只得惨淡经营，所以不断有流言传出，即将撤销对航空业的管制，允许新的竞争者进入航空市场，各航空公司的管理层和内部员工都陷入了恐慌不安之中。
面临危机公司合并了一些部门并且开始大规模裁减员工，公司员工数目大幅度降低，从此裁员的阴影弥漫了整个公司；不久后，公司又进行了更大规模的裁员，公司组织结构的整整一个管理层次都被精减了。
直接的影响就是员工工作积极性下降，影响了公司的正常工作，所以公司高层开始研究讨论设立一个新的部门：内部沟通部。
内部沟通部成立的时候，公关部经理在其他人的协助下制定了一个内部沟通政策以及一项行动计划，这项行动计划的一项重要内容就是作一次员工沟通调查，以此来确定内部沟通工作的情况。
为了方便员工内部沟通，公司在过去几年中已经建立了一些正式沟通渠道。
“航空杂志”是公司内部发行的一种刊物，每月一期；“快讯”则每周一期，对“航空杂志”的主要内容作摘要并补充最新消息；“新闻热线”是一条每日电话热线，提供公司和行业的最新动态信息。
正当公司内部公关部开始组建时，伊顿已经感觉到员工中间存在着严重的忧虑和不安。
为了缓解员工的不安情绪，他决定向全体员工发表一份公开声明。
这些声明设计得别出心裁，它不同于一般的书面公告，而是一些录音录像的组合，生动而亲切。
该声明的第一部分是伊顿先生讲话的录像。
该声明的第二部分，是公司一些高层管理人员会议的讨论纪要，并配有卡通图画。
管理沟通案例分析
1管理沟通案例分析事例一跨文化交流在澳大利亚布里斯班市有一家大公司该公司的员工来自23个不同国家和地域。
因为语言、民俗习惯、价值观等千差万别使员工平时的交流很不顺畅误会诉苦和纠葛不停。
于是人力资源部的培训经理就对这些员工进行集中培训。
考虑到这些员工多半是新雇员培训经理第一向他们介绍了公司发展的历程及现状并向他们解说员工守则及公司老例而后做问卷检查。
该检查要求这些员工列出公司文化与母语国文化的不同并列举出自进公司以来与同事在交往中自己感觉到的不同态度、价值观、办事方式等还要写出个人对同事、上级在工作中的心理期望。
问卷结果八门五花此中最风趣的是来自保加利亚的一位姑娘诉苦说她发现全部同事点头表示赞成摇头表示反对而在保加利亚则恰好相反所以她很不习惯。
公司一位斐济小伙子则写道公司总裁来了大家为表示敬意纷繁起立而他则条件反射地坐到地上——在斐济表示敬意要坐下。
培训经理将问卷中的不同之处一一分类以后再让这些员工用英语议论直到相互能较好的相互理解在各方面的不同之处。
经过培训这些员工之间的交流比从前顺畅多了即便碰到阻碍也能自己依据培训经理的做法解决了。
问题培训经理为何会获得成功剖析所谓“跨文化交流”是指拥有不同文化背景的人们之间的交流而文化是一种生活方式它是由一集体的人们发展、共享并世代相传的它包含好多复杂因素政治、经济、宗教、习俗、语言等。
事例中员工交流出现的问题主要源自跨文化交流的阻碍。
而跨文化交流的阻碍主要来自三个方面语言和非语言、崇奉和行为、文化的多样性。
培训经理很好的认识到了这三方面的问题他第一向员工们介绍了公司发展的历程及现状并向他们解说员工守则及公司老例为在全体员工之间形成一个通用的价值理念确立基础。
而后经过问卷检查和员工之间的深入交流发现并解决因为语言、民俗习惯等文化差异造成的公司与员工以及员工之间的交流阻碍。
这些措施第一充足尊敬了员工的母语国文化和员工个人的人品尊严并且采纳互动反应的方式激发员工参与解决问题的踊跃性。
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第十一章张经理左右为难
案例概述:
2010年12月20日,上海纳科国内公司输出部的中班员工在包装时应该使用法国客户指定的新包装盒,结果却使用了英国客户的包装盒。
而这个问题的出现是由于中班的江主管和早班的杨主管沟通不畅造成的，杨主管在交接班记录本上注明了注意使用法国包装盒，但是却没有什么时候什么产品开始使用.江主管指责杨主管没有交待清楚，而杨主管指责其没有询问。
其实输出部的问题早已生成，而目前将三班制改为四班制,需要提拔新的主管，考虑到目前出现的沟通问题，输出部的张经理陷入了困境。
1.在管理沟通方面,张经理遇到什么样的问题?
张经理在管理沟通中遇到的问题可以分为以下几个方面：
（1）横向沟通，案例中发生的工作失误，主要是交接班时两位主管之间的沟通不畅造成的，杨主管在交接班记录上注明要注意使用法国包装却没有注明使用该包装的使用
以及产品批次。
中班的江主管指责为什么不将清楚，而杨主管则指责其没有详细询
问.说明两位主管之间的沟通不通畅。
（2）跨组织（班次）沟通，中班的员工曾经询问过早班的杨主管是否有特殊情况，而杨主管则态度很差的说，去问你的主管。
其实如果杨主管能够讲解特殊情况，就能够
避免上述的问题.
（3）纵向沟通，这种管理问题的出现，极有可能是因为张经理缺乏与两位主管之间的沟通，导致斗气,冲突的发生，并把这种情绪带到了工作当中。
（4）人际冲突，从案例中我们明确的感知到，管理问题的出现明显是由于杨主管和江主管之前的冲突没有很好的解决和沟通，从而把这种积累的情绪一直带到工作当中，
两人在工作时也不好好合作，本来交接班就是需要良好的沟通的，这种冲突的产生
和一直未能解决,使得双方都不愿意去沟通，从而导致了问题的产生。
2.自2004年起的6年间，输出部先后换了4位经理,请比较他们各自的沟通风格差异，并
指出这些不同的沟通风格对于有效沟通有什么影响，在任职期间,他们与下属的沟通工作做得怎样？
（1）第一任领导王经理,王经理特别欣赏黄女士，并且委任她为领班主管，导致其他员工对黄女士都没有好感,当期调走时，也将黄女士带走.王经理过于关注某个员工，对其他员工的关注过少，导致其他员工联合起来找黄女士的麻烦。
显然，黄女士此时作
为领班主管，她的工作也非常的难易开展，下属对其都不满,不可能百分百完成任务。
而产生这种情况的原因就是,王经理太过关注个人。
（2）第二任领导刘经理，活泼好动，为人随和,与部下打的火热，并不偏向谁。
刘经理的沟通方式明显比王经理要好，虽然他很欣赏杨女士的工作，但是与所有的下属都能
打的火热，没有明显的偏向性，显然这种沟通风格能够使得下属都有干劲，愿意完
成其交待的任务。
（3）第三位领导郭经理，平时非常严肃，不苟言笑，在新任主管时，没有咨询部分操作工的意见,显然这与张经理存在明显的区别。
但是因为其对杨女士工作的批评，导致了其与江主管结仇,产生冲突。
由此致使班组因为这些细小的摩擦而产生了矛盾和冲突，相互合作的意愿明显下降,给工作带来了明显的影响。
郭经理太过死板，他给杨
主管提出的意见也是在交接班留言上提出的，没有当面和杨主管沟通.如果能够当面和杨主管不仅能够有效的说明问题，也可以消除其负面情绪，从而不会让之后的冲
突产生。
（4）第四任领导张经理，在寻找新主管的时候，他不仅询问了目前两位主管的意见，还征询了部分操作工的意见，此举有两个目的,第一是充分听取以下无利益冲突的意
见，这些意见比较公正；而是让未来主管知道，能否上任并不取决于谁的推荐而是
取决于工作表现。
张经理对待部下比较随和，强调团队合作。
这对产生好的气氛来
说有着明显的作用,但是却没能很好的解决两位老主管之间的问题.
3.试比较4位领导的倾听意识差异，并举例说明倾听在有效沟通中的作用。
第一任王经理和第三任的郭经理其倾听意识没有第二任的刘经理和现任的张经理强。
王经理：太过注意黄女士，导致忽略了其他员工的意见，所以员工之间产生了不满，因为倾听太过偏向某人,致使大多数人的意见不能被听到,致使了冲突的产生，现任不能产生有效的沟通。
刘经理：与下属能够打的火热，为人随和，性格注定其能和属下打成一片，这种融洽的关系，致使消除了一些沟通和倾听的障碍，使他能够更多的听到部下的声音，而且也不是偏向某个个人。
郭经理：只在听取了江主管的单方面意见之后,就对杨主管做出了批评，他没有搜集到有关该事件的具体信息,也没有听取杨主管对于该事件的解释.或者说他没有倾听的打算，这样致使杨主管不满的产生，导致了团队和班组之间摩擦的产生，可见没有良好的倾听意识就不能解决好有效沟通的问题.
张经理：其在在寻找新主管的时候，他不仅询问了目前两位主管的意见,还征询了部分操作工的意见，此举有两个目的，第一是充分听取以下无利益冲突的意见，这些意见比较公正;而是让未来主管知道，能否上任并不取决于谁的推荐而是取决于工作表现。
显然相较于郭经理他的倾听意识更加的好。
在出现案例开端的包装错误问题之后，他也是听取了两位主管的解释而不是单独听取一方面的声音。
4. 输出部人员在组成结构上有什么特点?这些特点对于有效沟通会产生什么影响？
特点：
（1）年轻人居多,其中20到25岁占到了69。
7％，26到30岁占据了24.4%。
从人员结构上来看，是一个充满年轻朝气的群体。
（2）所有的员工均为女性。
（3）领导换的频率太多，难以形成稳定的领导风格，每个班次之间的人缺乏沟通。
（4）6年间换的四位经理都是男性。
影响：
（1）年轻人居多，使得团队富有朝气，但是团队成员由于年轻都非常有个性，容易产生摩擦和沟通问题。
（2）所有员工均为女性,可能女性的嫉妒心理会重一点，使得看到某人升职之后而不予理睬的状况,在发生矛盾之后又很难的解决。
（3）领导换的过于频繁，每个领导的风格都不相同,使得团队难以形成一个整体。
（4）男性领导的思维方式可能与女性的员工不尽相同,所有有时产生了问题也不能很快速有效的解决。