真功夫企业失败案例分析
“对赌协议”——八大失败经典案例解析
“对赌协议”——八大失败经典案例解析民营企业是否应该引入风投?引进风投究竟是“引狼入室”还是找到了好帮手?风投是否应该投资企业?投资企业究竟是能够获得超额利润还是作了“接盘侠”?企业与风投之间因为信息不对称而产生的矛盾与风险，永远都不会消亡；企业在实体经营过程中所面对的市场风险与未知因素，也不会因一纸“对赌”协议而化解。
本文通过对企业风投融资“对赌”失败的案例分析，揭示包括法律风险在内的融资对赌风险，以飨读者。
一、陈晓与摩根士丹利及鼎辉对赌输掉永乐电器2004 年家电连锁市场“市场份额第一位、盈利能力第二位”的竞争格局下，跑马圈地的能力取决于各自的财力。
相比而言，国美与苏宁先后在港股及A 股实现上市，打通了资本市场的融资渠道，因而有力支持了各自的市场扩张。
而未实现上市的永乐电器在资金供给上则困难多了，为了配合自己的市场扩张，陈晓转而开始寻求私募股权基金(PE )的支持。
经过大半年的洽谈，永乐电器最终于2005 年1 月获得摩根士丹利及鼎晖的5000 万美元联合投资。
其中，摩根士丹利投资4300 万美元，占股23.53% ;鼎晖投资700 万美元，占股3.83% 。
正是这次融资，让陈晓与包括摩根士丹利及鼎晖在内的资本方签下了一纸“对赌协议”，规定了永乐电器2007 年净利润的实现目标，陈晓方面则需要根据实现情况向资本方出让股权或者获得股权。
陈晓要想在这场赌局中不赔股权，意味着他2007 年至少要完成6.75 亿元的净利润指标。
问题是，摩根士丹利设立的利润指标是否合理?永乐电器2002 年至2004 年的净利润分别为2820 万元、1.48 亿元和2.12 亿元，显然这个盈利水平与6.75 亿元的目标还差得太远。
而摩根士丹利的理由是，永乐电器过去几年的净利润增长一直保持在50%以上的速度，按照这样的速度计算，2007 年实现6.75 亿元的目标不存在太大的困难。
获得融资之后的陈晓，明显加快了在全国扩张的步伐。
_真功夫_连锁经营案例及其启示
ＥｎｔｅｒｐｒｉｓｅＶｉｔａｌｉｔｙ－企业案例企业力“真功夫”连锁经营案例及其启示□龚志周中国加入ＷＴＯ以后，中国企业，尤其是中国的中小民营企业不得不直接面对国际竞争对手的巨大压力。
东莞的民营企业在完成了初期的原始积累之后，也不得不开始考虑如何将自己的企业进一步做大做强，以迎接国际跨国大企业的全球化竞争。
事实上，一些东莞的民营企业早已开始了行动，并取得了令人瞩目的成绩。
在东莞的零售及服务行业中，真功夫全球华人餐饮连锁（以下简称为“真功夫”）便向我们充分展现了通过连锁经营的模式，迅速实现企业规模扩张及品牌价值提升的发展魅力。
一、“真功夫”概况真功夫全球华人餐饮连锁，创立于１９９４年４月１４日，当时名为“１６８”蒸品快餐店，在东莞市长安霄边开张。
１９９７年凭借首创的“电脑程控蒸汽设备”，攻克了整个中餐业的“标准化”难题，并于同年注册“双种子”商标，成立了东莞市双种子饮食有限公司，新一代双种子蒸品餐厅由此诞生，宣告了“１６８”时代的终结。
２００４年注册“真功夫”商标，成立了真功夫餐饮管理有限公司。
２００４年６月，第一家“真功夫”餐厅在广州东山口开业。
２００５年开始了品牌整合进程，同年７月，三家“真功夫”分店迅速登陆北京，全国战略部署已经基本完成。
如今，“真功夫”已在品质、服务、清洁等方面与国际标准全面接轨，它以华南、华东和华北三大现代化后勤中心为依托，已拥有１００多家直营连锁餐厅，餐厅总面积达４２０００平方米，后勤面积４２７０４平方米，遍及广州、北京、上海、深圳、东莞、珠海、中山、惠州、江门、杭州、宁波，迅速发展成为中式快餐业的领导品牌。
２００６年６月，中国烹饪协会与快餐联盟网联合评选出“２００５年度中国快餐企业２０强”，“真功夫”排名第六位，位居本土快餐品牌第一。
二、“真功夫”的直营连锁成长由当初一家小小的蒸品店，发展成为如今拥有１００多家直营连锁餐厅，以全新模式运营的本土中式快餐第一品牌连锁企业，他们是如何一步一步走向成功的呢？通过深入的访谈调研，我们认为其快速成长主要得益于三个方面：１．模仿学习。
真功夫案例分析
“真功夫”的中式快餐标准化之路“真功夫”一家土生土长的国内快餐连锁企业，它正式亮相是在2004年，它的出现给很多人中国人带来惊喜——“总是和洋快餐挨在一起开店”、“80秒餐到手”、“千份快餐一个品质”、“营养还是蒸的好”、“快速服务，即时即售”，确实让本土中式快餐扬眉吐气了一把。
截止2009年2月，“真功夫”已在北京、上海、广州和深圳等多个城市开设了310家直营连锁餐厅。
直营连锁，又叫正规连锁，是连锁经营的基本形态。
这是连锁企业总部通过独资、控股或兼并等途径开设门店、发展壮大自身实力和规模的一种连锁形式。
（一）真功夫企业提高其竞争策略方式：1.品牌策略在1997年，“真功夫”的前身是“双种子”，其LOGO看起来很像两颗小种子，寓意“种子萌芽，携手弘扬中华饮食文化”。
2003年，公司找到了切合中国主流文化的关键词——“真功夫”。
中国功夫源远流长，威震世界，而且中国人说一个人做事用功、用心，就会描述为“下了功夫”，有非常正面积极的寓意。
从真功夫企业改名历程中不难看出，在推销其品牌和产品的过程中，真功夫企业抓住了顾客的喜好与心理需求。
中国功夫源远流长，深得中国人的向往，功夫不仅是一招一式、一拳一脚，更是中国人不畏艰难、挑战自我的精神。
在其品牌logo设计上，应用了李小龙的人物形象，让人印象深刻。
2.管理策略（1）中式快餐经营面临的最大问题就是标准化。
麦当劳、肯德基等洋快餐连锁经营成功，让“真功夫”认识到如果没有标准化体系的支持，传统的中式快餐将难以作为连锁企业迅猛发展。
中式快餐要做到标准化，关键是必须摆脱对厨师的依赖，这就要开发一套适合做中餐的标准化烹饪设备。
随后“真功夫”与华南理工大学联合研发了一套专门的电脑程控蒸汽柜。
利用该套设备，就可以按照预先设定的流程进行标准化的输入操作。
中式快餐标准化瓶颈的攻克，使得“真功夫”在中式快餐行业脱颖而出，并取得了长足的发展。
（2）1999年，“真功夫”立足于本土中式快餐的自身特点，对员工培训、厨房岗位操作、市场推广、品质与服务、餐厅经理文书处理等10多个工种、近百个岗位的操作，一一制定了详细的标准体系，并形成了几十万字的《营运手册》。
真功夫夺权内幕
/special/zgfneidou//11/0322/10/6VOBP83G00253B0H_2.html真功夫夺权内幕 2011年03月26日01:38 中国经营报江海波张业军徐春梅蔡达标似有防备，事发日签署文件将其权力“托管”，潘宇海强势进入控制办公室，反攻夺权，家族内讧“地面交火”。
3月24日早上，广州粤海天河城大厦41层，真功夫餐饮管理有限公司(简称真功夫)总部大门口，两个中年妇女的大声争执传入了整层办公楼，但似乎并没有人敢出来劝架。
此时，正是真功夫多名高管出事后，真功夫董事长蔡达标与副董事长、前妻之弟潘宇海家族内斗的高峰时刻。
自这天早上上班之时始，蔡达标“紧急时刻”任命的新董事长、其胞妹蔡春红与潘宇海之妻窦效嫘就一直在此争执不休，后者一早就来到这里，阻止前者进入办公室履行董事长职务。
而真功夫前台，亦新增了一位大家陌生的工作人员：总部办公室内，潘宇海之弟开始进驻办公室；大楼办公室的前部，亦有多名陌生的工作人员进场办公。
这一天真功夫的内部网站上，以“总裁办”的名义发出了由副董事长潘宇海代行董事长职务的消息。
而在前一天，则是公司法务部要求包括股东、董事、供应商在内的所有真功夫人“学习公司章程，维护稳定大局”的文件，这个文件，要求公司所有员工按照蔡达标临时签订的新董事长、总经理任命架构框架依法行使职责。
这一前一后，出自两个不同部门，立场截然相反的文件，表明真功夫家族权力斗争，已经由股东层面的“空战”，发展到向公司内部管理事务争夺的“地面交火”。
就在这天早上，真功夫内部亦有传言，称蔡达标已不在公安部门的控制之下，人已失踪。
但没有人能追溯该传言的来源。
记者就此向公安部门求证，对方以案情尚在侦查中为由不予回应。
自2007年引入3亿元的风险投资之后，外界一直以为真功夫已经摆脱了家族企业内讧的阴影，但近日其高管被抓，外戚再度夺权反攻，表明真功夫仍未摆脱权力斗争的危机。
蔡氏之女微博“求助”引媒体关注3月21日凌晨5点，蔡达标之女蔡慧亭通过微博向外界“求援”，称其父亲蔡达标以及“毫无关联的叔叔”等人“身临种种危险”。
双案例之真功夫离婚案
双案例之真功夫离婚案作者：来源：《家族企业》2020年第07期作为创业企业，真功夫作为中式快餐行业曾经的标杆，从草根创业、小作坊式管理成功转型为现代化大型快餐连锁集团，跻身现象级明星企业。
但作为姻亲联合创办的家族企业，当创业夫妻的婚姻破裂后，离婚股权分割带来的后遗症，成为夫妻创业型和姻亲管理型家族企业样本中值得深思的反面教材。
人性复杂、恩怨交织，蔡达标曾有资本加持下的自我膨胀，潘敏峰、潘宇海姐弟亦有难以忍气吞生的绝地反击。
蔡家兄妹多人入狱，潘敏峰、蔡慧亭母女反目，众多公司高管牵连其中。
表面上潘家姐弟夺回企业控制权，但也背负上道德包袱。
从家族亲情的角度看来，这是一场没有赢家的悲剧。
我们可以从当年各方当事人带有强烈情绪化的言论，窥见家族战争之激烈、牵扯家族成员之深广、引发家族创伤之惨痛。
蔡潘离婚案引发的四大伤害2006年的离婚协议是潘敏峰这一生最后悔的决定，根源来自当年的一念之差。
2006年9月19日，潘敏峰与蔡达标签订的《离婚协议》中约定：“在蔡达标切实履行约定义务的前提下，公司企业或经营实体的权利义务归蔡达标。
”据多家媒体报道，潘敏峰声称当时为了得到儿女的抚养权，选择房产和1200万现金而尽数放弃企业股权。
蔡达标由此获得了潘敏峰持有的全部25%股权，并承诺仅是代为管理股份，未来将留给子女，从而形成了蔡达标、潘宇海各占50%的股权结构3。
这份离婚协议在未来数年中引发了四大伤害。
伤害之一是潘敏峰表示向弟弟潘宇海隐瞒离婚一事，未曾全盘思考和规划股权结构，更未曾预想到平分股权可能会带来的致命隐患。
无论上市与否，存在缺陷的股权结构，都是隐藏于企业内部的毒瘤。
自潘敏峰以股权纠纷名义先后三次起诉蔡达标，状告其重婚并索回股权。
2010年潘敏峰要求分割蔡达标的一半股权，或补偿4.7亿元，2011年因蔡达标的股权冻结而撤诉。
潘敏峰之后为配合董事会决议纠纷、股东知情权等官司，再度于2017年7月提出诉讼，要求分割蔡达标持有的37.414%股权。
《真功夫策划案例》课件
销售额提升
市场份额扩大
在策划活动的影响下，真功夫的销售额也有了明显的增加，为公司带来了更多的利润。
通过策划活动的推广，真功夫的市场份额得到了进一步扩大，提高了品牌的市场竞争力。
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策划活动让更多的人知道了真功夫品牌，提高了品牌的认知度。
品牌认知度提升
通过策划活动的推广，真功夫的品牌形象得到了提升，赢得了更多消费者的信任和喜爱。
中式快餐市场相对空白，具有较大的发展空间。
真功夫凭借其独特的口味和品牌形象，在市场中占据了一定的竞争优势。
提高真功夫品牌的知名度和美誉度，树立品牌形象。
扩大真功夫在全国市场的连锁店数量，提高市场占有率。
通过提供优质的产品和服务，满足消费者的需求，赢得消费者的信任和支持。
策划内容
明确市场定位
真功夫的产品定位为提供高品质、健康、美味的中华快餐。通过深入分析市场需求和竞争态势，真功夫将自己的产品定位于满足消费者对健康、快捷、美味的需求，区别于其他快餐品牌。
多渠道宣传推广
真功夫的宣传渠道包括传统媒体如电视、报纸、户外广告等，也利用互联网新媒体如微博、微信公众号、抖音等进行品牌推广。同时，真功夫还通过与其他企业合作，如与电影、游戏等行业的合作宣传，提高品牌知名度。
策划实施
数据监测与分析
实时跟踪各项指标，如流量、转化率、用户行为等，进行深入的数据挖掘和分析。
Байду номын сангаас
改进措施
针对不足之处，我们提出了具体的改进措施，如加强时间管理、优化预算控制、提高资源整合能力等。
持续创新：在未来的策划工作中，我们需要保持创新思维，不断探索新的策划思路和方法，以适应不断变化的市场需求。
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真功夫企业失败案例分析
1.故事介绍
麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁一直愤愤不平，不断有人跳出来挑战洋快餐。
从十几年前的“红高粱"到现在很红火的“真功夫”,“红高粱”早已不知所踪,“真功夫”似乎真的有点功夫，连锁店面越来越多了。
跟公司名字一样，2009年8月，“真功夫”的广州总部爆发的一场真功夫表演，在投资界和创业界颇为轰动：共同创始人及公司大股东潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但遭到“真功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。
要理清“真功夫”的管理权矛盾，还得从头说起。
1994年，蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”,后来逐渐走向全国连锁，并于1997年更名为“双种子”，最终更名为“真功夫"。
真功夫的股权结构非常简单，潘宇海占50%,蔡达标及其妻潘敏峰(潘宇海之姐）各占25%.2006年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃了自己的25％的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了50:50。
2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资的今日资本,共注入资金3亿元,各占3%的股份。
这样，融资之后，“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事会共5席,构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。
引入风险投资之后，公司要谋求上市,那么打造一个现代化公司管理和治理结构的企业是当务之急.但蔡达标在建立现代企业制度的努力触及另一股东潘宇海的利益,“真功夫”在蔡达标的主持下,推行去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理人员，先后有大批老员工离去。
公司还先后从麦当劳、肯德基等餐饮企业共引进约20名中高层管理人员，占据了公司多数的要职，基本上都是由蔡总授职授权,潘宇海显然已经被架空。
双方矛盾激化。
2011年4月22日，广州市公安机关证实蔡达标等人涉嫌挪用资金、职务侵占等犯罪行为，并对蔡达标等4名嫌疑人执行逮捕。
蔡潘双方对真功夫的混乱争夺让今日资本顶不住股东压力，而选择退出。
2012年11月30日，今日资本将旗下今日资本投资—（香港）有限公司（下称今日资本香港公司）所持有真功夫的3%股权悉数转让给润海有限公司。
至此，真功夫股权又再次重回了蔡潘两家对半开的局面.
三年之后,真功夫原总裁蔡达标一案尘埃落定。
根据广州中院二审判决，蔡达标构成职务侵占罪和挪用资金罪被维持14年刑期.随着蔡达标刑事案件终审判决生效,蔡达标所持有的41。
74％真功夫股权已进入司法拍卖程序，有传言股权估值高达25亿元.
2。
一般原因分析
公司的联合创始人蔡达标和潘宇海，在共同经历了创业早期的艰难之后，因为对企业未来的发展方向持有不同的看法,其中又掺杂着家族情感的变异，双方
由昔日的联合创业者变成了今天的利益敌对方。
因为双方的股权份额几乎相当，这导致他们之间的冲突难以在不影响公司发展的条件下自行解决。
最近的消息是，公司原董事长蔡达标因涉嫌经济犯罪于2011年3月被广州警方带走,至今尚无明确结论。
在真功夫的案例中，值得关注的一个细节是，风险投资在几年前向真功夫注资时，曾考虑到两位创始人几乎相等的股权是公司未来发展的一个潜在的不稳定因素，由于他们支持蔡达标的发展思路,因此投资人曾要求逐渐稀释潘宇海的股权。
但在这一要求被落实之前，真功夫的内斗已经发展到了不可调和的程度。
3.企业家或企业管理团队可能的认知偏差分析
我认为，真功夫作为家族企业，其管理应该做好以下两点:
第一，规则的制定.规则制定是所有家族企业必须要做的。
公司是一系列的契约,涉及到的都要写清楚，若有补充也可以修改公司章程，以便矛盾出现时有章可循。
真功夫的案例透露出该公司规则的缺失.好的家族企业治理一定要建立非常清晰的家族治理结构，通过家族宪章或是家族议会等非常正式的组织和规则的形式，把它明确化、固定化,并且不断强化。
总之,规则和产权是公司发展的两大基础，没有这两大基础，公司得不到长久发展。
第二，家族创始人的适时退出.家族成员要明确自身之于企业的作用,公司在不同阶段的需求是不一样的，一旦创始人跟不上公司的需求就应当主动退出。
创始人不一定始终要在企业里，该退出时就退出.
我也并不认为股权分散就是好的，相反，我觉得在中国的法制环境下，一股独大是最优的选择。
这个概念听起来有点像是一个贬义词，但我觉得在中国是绝对需要一股独大的。
还有一点是关于公司权威的看法，我认为权威本身就是很多的纪律和规则，必须要不断强化，老大的规则一定要清晰,不能混乱，否则权威就树立不起来.确切地说，价值观和规则一定要清晰，不能混乱，而且需要不断地强化。
第一遍传递的信息理解到的可能只有20%—30%,所以规则一定要被不断地强化,这样权威才有意义，不然权威也只会是一纸空文。
讨论公司治理这个话题，我们万不可忘记这个论题一个最大的外部变量就是企业身处的中国环境，包括法律环境、政治环境和文化等。
国外的例子可以借鉴，但只能听听，不能完全照搬。
我们试着在美国找出类似真功夫的例子,结果是几乎没有。
其中一个重要的原因是中美法律的不同，比如优先股权利，在中国是同股同权，在美国是同股不同权。
正因为两国法律环境不同,同样的事如果发生在美国，情况会大不一样，投资者哪怕仅有3％的股权，也有足够的权利把两个创始人都请出去,断不会容忍二者吵到如此激烈的程度.
谈到中国特色的公司治理，我认为学术研究和实际应用差异还是很大的，公司治理是一个大科学，但是解决不了最核心的问题—-人的胸怀。
一个人若是铁了心对着干,破罐子破摔，就算鱼死网破也要搞垮对方,这种情况谁也无能为力。
在中国，我们更看重管理者的领袖风范，这个跟股权可以有联系，也可以没有必然联系.看看中国当年改制的一些上市企业，他们的股权并不是很集中,但他们有一个核心——厂长，厂长往往是一言九鼎。
最后我想强调个人胸怀的重要性。
无论是对于自己、公司，还是团队、部下,人格魅力都超过全部.中国是人情社会，法律只可以解决人情之外的事情。