向价值链高端发展与企业竞争优势
价值链优势环节整合提升中小企业核心竞争力
价值链优势环节整合提升中小企业核心竞争力作者：钱祖煜邓涛来源：《沿海企业与科技》2010年第03期[摘要]文章在对核心竞争力理论和价值链理论内涵进行分析的基础上,探讨二者之间的内在联系和相互作用机理,提出中小企业运用价值链理论提升中小企业核心竞争力的途径:通过构建学习型组织动态管理价值链,进而对价值链优势环节整合提升中小企业核心竞争力,并指出价值链优势环节的整合是巩固和提升中小企业核心竞争力的有效措施。
[关键词]中小企业;核心竞争力;价值链整合[基金项目]湖南省教育厅科技计划项目“湖南中小企业核心竞争力识别与培育研究”(编号:07C223)[作者简介]钱祖煜,湖南工程学院副教授,研究方向:企业管理,湖南湘潭,411104;邓涛,株硬集团部室副主任,经济师,湖南株洲,412000[中图分类号] F276.3 [文献标识码] A [文章编号] 1007-7723(2010)03-0055-0003一、价值链与核心竞争力的内涵(一)核心竞争力理论的内涵1990年,战略管理学美国学者普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和英国学者哈默尔(G.Hamel)合作在《哈佛商业评论》上发表了《公司核心竞争力》一文,1994年又合作出版专著《竞争大未来——企业发展战略》,由此在西方企业管理学界掀起了关于核心竞争力的研究和讨论高潮,关于企业独特竞争力、核心技巧与战略、产业发展与绩效关系便成为理论研究焦点。
核心竞争力理论是企业能力理论的一个重要组成部分。
核心竞争力理论提出了竞争优势是企业在市场竞争中成功的源泉,而竞争优势来源于企业的核心竞争力,因而市场竞争表面上是产品竞争,其本质上却是企业核心竞争力的竞争。
企业创造和维持竞争优势的过程就是核心竞争力的培育和综合运用过程,核心竞争力是企业可持续成长与发展的最关键因素。
综合国内外学者对核心竞争力理论研究的成果,企业核心竞争力的定义可概括为:核心竞争力是企业资源有效整合而形成的,隐藏在产品和服务背后的,竞争对手难以模仿和复制,并能为企业带来持久超额利润,为顾客带来长期性的利益,使企业能在竞争中可持续生存与发展的能力。
企业核心竞争力优势分析
大客户
（ 行业客户、 全球大客户、 大型企业 ）
► 戴尔（中国）公司也
将ISV/SI和代理商视
纵向
为直接客户
► 大客户是戴尔（中国）
公司的销售重心，重
点放在提升客户的忠
诚度上
分散
中型
小型
企业
企业
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客户分析（续）
客户资料来源
► 客户在网账上的注册信息 ► 客户在询问报价时提供客户资料 ► 客户在订购dell产品是提供客户资料 ► 客户参加dell在线调查中提供客户资料 ► 客户参与促销活动或其他活动时提供的客户资料 ► 客户在订阅新闻通讯时提供的客户资料 ► 客户在获得dell技术支持或产品咨询时提供的客户资料 ► 通过销售人员的客户关系获得的客户资料 ► 通过中间商的客户关系获得的客户资料
► 深度销售鼓励老客户更新换 代所用的产品或服务
► 交叉销售促使DELL了解已经 购买其产品或服务的老客户 是否需要其他产品或服务
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营销策略（续）
▼ 通过不断的降价，DELL将成本转移至竞争对 手，降低与原材料供应商的交易成本，从而进 一步降低原材料价格
价格策略
- 降低原材料的市 场平均价位 - 扩增销量，增加 议价筹码
► 直销渠道内有厂商和终端
IBM
用户两种市场力量，不确
定因素少
HP
► 分销渠道内有厂商、终端
用户、竞争对手和渠道成
Lenovo
员四种市场力量，不确定 因素多
► 不确定性影响渠道的出货
效率
► 戴尔提供快捷方便的销售
不确定性
界面，降低客户的渠道寻
高
觅成本
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老客户
营销策略（续）
销售策略 > 客户组合
竞争优势分析的核心方法与理论
竞争优势分析的核心方法与理论竞争优势分析是企业管理和发展的重要工具，它能够帮助企业评估自身的市场和竞争环境，确定其在市场上的竞争地位和优势，并制定相应的发展战略。
本文将从理论和实践两个方面分析竞争优势分析的核心方法和原理。
一、SWOT分析SWOT分析是竞争优势分析的核心方法之一。
SWOT分析是Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）以及Threats（威胁）的缩写，用于评估企业在市场上的竞争地位和发展潜力。
其基本思想是通过分析企业内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁，找到企业的核心竞争力和发展路径。
在SWOT分析中，优势和劣势是企业的内部因素，机会和威胁是企业的外部因素，企业可以通过优势和机会来确定其竞争优势，通过劣势和威胁来寻求改进和发展机会。
二、五力模型五力模型是美国学者波特提出的竞争分析理论，用于评估企业在市场上的竞争地位和发展潜力。
该理论认为企业面临的竞争来自五个方面：竞争对手、供应商、顾客、潜在进入者和替代品。
企业可以通过分析这五个方面来确定自身在市场上的竞争地位，制定相应的发展战略。
五力模型认为，竞争对手、供应商和顾客是企业的现有竞争对手，它们的行为直接影响企业在市场上的地位和影响力；潜在进入者和替代品则是企业未来的潜在竞争对手，它们存在潜在的威胁和挑战。
企业应综合考虑这些因素，确定差异化的竞争策略和产品服务。
三、价值链分析价值链分析是企业管理和生产过程中常用的竞争优势分析方法。
该方法将企业的生产过程分为不同的环节，包括原材料采购、生产、销售和服务等，评估每个环节的价值贡献和竞争优势，通过调整和优化各个环节来提高整个生产过程的效率和竞争力。
价值链分析可以促进企业在成本、质量、速度、客户体验等方面的优化，提高企业的市场地位和竞争力。
四、战略群分析战略群分析是一种综合竞争分析方法，用于评估企业所处的市场环境和竞争格局，确定自身的战略定位和竞争策略。
企业战略联盟的竞争优势研究——基于价值链的视角
基于价值链 的视 角
■ 田 宝龙
ｉ 要： 战 略 联 盟作 为一 种 组 织创 新 ． 已
企 业 可 以通过 优 化 与 协调 内部 活动
任何 一 个 企业 都 不 可能 在 价 值链 上 的每 一 入 分析 自身价 值 链 的基 础 上 ．找到 与 本 企 业价 值 链 互补 的合 作伙 伴 ． 建 立战 略 联 盟 ．
： 补 和 成本 共 担 的 竞 争优 势 ．成 为越 要 。 价 值 链 的每 个 环 节 都 可 能 对 企 业 的未 它 所 拥 有 核 心 资 源 的 数 量 以 及 对 该 资 源
； 企 业 优先 的战 略 选择 战 略联 盟 的 来 发 展 产 生 重 要 影 响 ． 但 并 非 每 一 个 环 节 与 实 业界 的广 发 关注 。Ｈｉ ｔ ｔ （ ２ ０ ０ ０ ） 、 值 的经营活 动 ． 就 是企 业价值链 的“ 战 略 的使 用 效 率 。 由于 每 个 企 业 的 发 展 方 式 各 展 以及 由此 产 生 的深 刻 影 响受 到 了 都 能 够 为企 业 创 造 价 值 。 那 些 真 正 创 造 价 异 ， 所 控 制或 拥 有 的 资源 也 就 不 同 。这 里
键词 ： 战略 联 盟 ： 竞 争优 势 ； 价值 链
。
、
引言
ｊ 新 月异 的科 技 发 展 水 平 、 渐 趋 提 高 本 活 动 包 括 内 部 物 流 、 经营制造 、 外 部 物 联 、 相互 影 响 的价 值创 造 活 动 ， 并 一起 决 定 开 发 费 用 以 及 不 断 缩 短 的 产 品 生 流 、 市 场 营 销 以及 售 后 服 务 。 可 以 为企 业 着 整 条价 值 链 的预 期 收益 。本 文将 从 价 值 月 ， 都 给 企 业 的发 展 提 出 了 新 的 挑 直 接 创 造 价 值 。 辅 助 活 动 包 括 企 业 基 础 设 链 的视 角 分析 联 盟 企 业如 何 通 过建 立战 略 对复 杂 多 变 的发 展环 境 ． 企 业仅 仅 依 施 、 人 力 资源 管 理 、 技术研发以及采购。 虽 ｝ 的资源 和 能 力 往往 难 以 满 足其 竞 争 然 辅 助 活 动 并 不 与 企 业 特 定 的 基 本 活 动 的需 要 。因 而 ，通 过 组建 战略 联 盟 相 联 系 ．但 它 能 够 支 持 并 影 响整 条 价 值 联 盟来 获 得 竞争 优 势 。
服装价值链竞争优势的优化路径
服装价值链竞争优势的优化路径[摘要] 随着产业环境的变化，服装价值链正逐步从单一的内部价值链向协同价值链和网络价值链发展。
在工业化时代，企业的竞争优势主要来源于价值链的内部驱动力。
在后工业时代，企业价值链的竞争优势取决于价值链成员之间的协同创新能力和资源整合能力，形成企业上下游关联产业的协同价值链。
在经济全球化和网络经济的背景下，价值链成员的创新能力在知识溢出效应的影响下呈现出规模递增特征。
服装企业只有从战略层面了解服装价值链的演进规律，结合自身实际情况构建适合企业发展的创新机制和知识管理系统，并依托现代化信息技术融入以产业集群为载体的网络创新价值链，从而实现跨越空间、组织、文化的知识融合与创新，创造出可持续性的竞争优势。
[关键词] 服装供应链；知识管理平台；优化路径；竞争力一、引言自从波特提出价值链理论以来，许多服装企业开始重视组织内部之间的业务协作和信息共享，并尝试利用一体化价值链深化与供应商和分销商之间的战略合作。
但是，由于在经营目标上存在分歧，很多价值链成员之间的合作流于形式，并未构成真正意义上的战略同盟。
在知识经济和网络经济的背景下，个体企业很难独自应对服装行业流行周期缩短、消费者个性化需求日益加剧的市场环境。
更多的企业开始将各自的互补性资产进行有效整合和资源共享。
要构建战略协同和运营高效的价值链，企业必须依托创意产业集群的集聚效应和知识扩散效应使创意知识在产业集群内部有效地传递、共享、扩散，并自发形成具有持续创新力的学习网络。
目前，我国服装价值链整体水平不高，大部分企业仍处于劳动密集型初加工经营业态。
如何摆脱服装产业对劳动力、土地、自然资源等初级生产要素的过度依赖，使创意知识成为服装产业的核心驱动生产要素，是服装行业经营者和研究者共同关注的课题。
二、服装企业内部价值链竞争优势的形成（一）内部价值链的内涵根据波特对价值链的描述，服装企业内部价值链是指企业各个部门互相配合、共同协作，通过对各个部门的资源进行有效整合，共享而产生的竞争优势。
企业价值链的管理与优化
企业价值链的管理与优化企业价值链是指一个企业在不同的环节中如何提供价值给消费者以实现商业目标。
一个完整的价值链包括原材料采购、生产制造、销售分销、售后服务等环节，每一个环节都可以对整个企业的效益和发展产生重要的影响。
企业价值链管理与优化是现代企业运营管理的关键之一。
一、价值链的规划和设计企业价值链的规划和设计是第一步，它决定了企业的核心业务和竞争优势。
在设计价值链时，企业需要考虑以下几个因素：1. 核心竞争力。
企业应该明确自己的核心竞争力是什么，比如成本优势、产品创新、品质保证等，并在价值链的规划和设计中重点考虑这些方面。
2. 消费者需求。
企业的价值链需要以消费者的需求为中心，提供高品质的产品和服务，为消费者创造更大的价值。
3. 供应链优化。
企业需要优化供应链，降低成本、提高效率，从而为价值链中的下一步奠定基础。
4. 价值链整合。
企业应该整合内部的各项任务和环节，最大化地发挥协同效应。
二、生产制造环节的管理与优化生产制造环节是一个企业价值链中最重要的环节之一。
如何高效地管理和优化生产制造环节，直接影响着企业的产品质量和成本效益。
以下是几个管理和优化的方法：1. 自动化生产。
企业可以采用自动化机器人、智能设备等技术，提高生产效率和产品质量。
2. 供应链管理。
企业应该优化供应链问题，保证原材料的时效性和品质，减少生产环节中出现的问题。
3. 流程重新规划。
企业在生产制造环节中要对每一个流程进行规划，确保质量和效率都得到提高。
4. 员工培训。
企业应该为员工提供全面的培训，提高他们的专业技能，增强生产制造环节的技术水平和管理水平。
三、销售分销环节的管理与优化销售分销环节是企业价值链中的一环，它决定了企业是否能源源不断地吸引新消费者，保持持续的增长。
以下是几个管理和优化的方法：1. 渠道管理。
企业需要高效地管理自己的销售渠道，保证产品销售的全面和及时。
2. 营销策略。
企业需要制定合理的营销策略，使得消费者可以轻松地了解和购买到企业产品。
中国企业价值链管理现状、问题及发展方向
中国企业价值链管理现状、问题及发展方向摘要:首先,从介绍价值链理论入手,提出价值链理论的核心,即企业的发展不只是增加价值,主要在于重新创造价值;其次,结合中国企业运用价值链管理的现状,指出目前存在的四大问题;最后,针对问题给出了具体的解决办法,并指明了中国企业运用价值链管理的发展方向,为企业的具体运作提供参考。
关键词:价值链;价值链管理;核心竞争力１价值链理论概述１９８５年,哈佛商学院的迈克尔·波特教授在其所著的《竞争优势》一书中首次提出“价值链”这一概念,并对其进行了比较详细的阐述。
其含义是:从价值形成过程来看,企业从创建到投产经营所经历的一系列环节和活动中,既有各项投入,同时又显示价值的增加,从而使这一系列环节连接成一条活动成本链。
如图１所示。
价值链理论认为,企业的发展不只是增加价值,主要是重新创造价值。
在价值链系统中,不同的经济活动单元通过协作共同创造价值,价值的定义也由传统的产品本身的物质转换扩展为产品与服务之间的动态转换。
按照波特的价值链学说,可以认为价值链管理将企业的业务描绘成一个价值链,就是说,怎样将企业的生产、营销、财务、人力资源等各个方面有机地整合起来,做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作,使它们形成相互关联的整体,真正按照顺畅的“链”特征实施企业的业务流程,使得各个环节及相互关联,具有处理资金流、物流和商流即企业经营活动中“三流”的自组织和自适应能力,使企业的供、产、销系统形成一条项链———“价值链”。
简言之,价值链就是从供应商开始、直到顾客价值实现的一系列价值增值活动和相应的流程。
竞争不是发生在企业与企业之间,而是发生在企业各自的价值链之间,今后企业的竞争将不再是网络的竞争,要逐步发展成为价值链的竞争。
只有对价值链的各个环节实行有效管理的企业,才有可能真正获得市场上的竞争优势。
这就是价值链管理(VCM，V alue Chain Management)在实际中所要解决的实际问题。
跨国公司的竞争优势——基于价值链角度的探讨
于 文 化 背 景 、 教 信 仰 及 政 府 政 策 的 不 同 ， 消 费 商 宗 对
品 的 品 味 和 偏 好 也 不 同 ， 跨 国公 司 可 以 根 据 东 道 而
国市 场 需 求 的 特 点 设 计 和 生 产 产 品 ， 样 可 以 满 足 这 不 同 消 费 者 的 需 求 ， 大 市 场 份 额 ， 加 产 品 附 加 扩 增
关键 词 ： 国公 司； 争优 势 ； 值链 跨 竞 价 中 图 分 类 号 ： ５ Ｆ７ ３ １ 跨 国 公 司 概 念 的 界 定 文 献标识 码 ： Ａ 文 章 编 号 ：ｏ ７ ６ ２ （ ０ Ｏ １一 Ｏ ２一 Ｏ １ Ｏ— ９ １ ２ １ ） ９ ｏ ６ ２
“ 国公 司 ” 早 是 由是 美 国 田 纳 西范 围 的 学 习 ， 立 竞 争 优 势 。 跨 ．． 建
国 公 司跨 国经 营 是 一 个 不 断 学 习 和 发 展 的 机会 。跨
国 公 司 可 以利 用 这 个 机 会 ， 学 习作 为 一 个 目标 ， 将 建 立 必 要 的 学 习 机 制 。这 样 就 可 以利 用 在 各 个 国家 学 习 到 的经 验 和 知 识 提 高跨 国公 司 的创 新 能力 和 适 应 能力 。 ２ ２ 跨 国公 司 竞 争 优 势 的 来 源 —— 价 值 链 ． 通 过 上 面 的 论 述 ， 们 对 跨 国 公 司 竞 争 优 势 的 我 基 础 有 了初 步 的 了 解 。 既 然 有 了 这 些 可 以形 成 竞 争
不 败 之 地 的 ， 国 公 司也 不 例 外 。 业 之 所 以 选 择 跨 跨 企 国经 营就是 为 了在世 界 范 围 内建立 竞争 优 势 ， 自 将 己做 大 做 强 。下 面 笔 者 将 分 别 从 跨 国公 司 竞 争 优 势 的 基 础 、 争 优 势 的 来 源 及 价 值 链 的 战 略 环 节 来 对 竞 跨 国公 司 的 竞 争 优 势 进 行 论 述 。
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向价值链高端发展与企业竞争优势
价值链理论如今广泛被运用到企业管理中。
现如今，无论是因为政府倡导还是出于企业的自身需求，都鼓励企业向价值链高端发展。
本文阐释了什么是价值链，如何将价值链理论与微笑曲线理论结合起来，向价值链高端发展，从而获取更多的企业竞争优势。
标签：价值链；微笑曲线；竞争优势
2014年7月28日，国务院发布的《国务院关于加快发展生产性服务业促进产业结构调整升级的指导意见》提出，未来要以产业转型升级需求为导向，引导企业进一步打破”大而全”、”小而全”的格局，分离和外包非核心业务，向价值链高端延伸。
那么，什么是价值链，如何向价值链高端发展、增强企业的竞争优势，是每个企业的必修课。
一、相关概念的界定
1.价值链。
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年首次提出价值链的概念：每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。
所有这些活动构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
随着经济水平与信息技术的发展，价值链理论有了新发展。
现代意义上的价值链是指价值在企业一切经济活动的各个环节中被创造，这些创造价值的环节共同组成了企业的价值链。
波特所提出的价值链包含了内部价值链与外部价值链。
企业内部价值链是以企业内部价值活动为核心所形成的价值链体系。
企业外部价值链是内部价值链的延伸，包含纵向价值链与横向价值链。
在纵向价值链中按照供、产、销的流程来看，企业与上下游企业之间的活动都构成了外部价值链的各个环节。
而横向价值链是指，企业与处于平行位置的竞争对手企业所形成的一种既有合作、也有竞争的关系的价值链。
2.价值链高端。
价值链的不同环节，其创造价值的能力有所不同。
过去的企业曾经一味的追求”小而全”的格局，而现在，很多企业转变了发展模式，将一些非核心、附加值较低的业务外包出去，向价值链高端发展，注重研发能力与营销管理，从而合理配置资源，发挥分工优势，增强企业的核心竞争力。
这符合宏基电脑董事长施振荣在《再造宏基：開创、成长与挑战》一书中所提出的”鼓励我国企业向微笑曲线两端发展”的思想。
微笑曲线分成左、中、右三部分，左端为技术、专利，中端为组装、制造，右端为品牌、服务，曲线表示获利情况。
整个曲线如同一个笑脸，微笑曲线两端附加值较高，中间最低，即价值最丰厚的区域集中在价值链的两端-研发和市场。
而传统的生产制造、组装等价值活动增值性相对较弱。
在竞争激烈的市场环境下，科研与营销能力决定了产品的定位与市场认可度。
二、如何向价值链高端发展
1.技术创新，引领市场。
科学技术是第一生产力。
产品开发与技术研发，贯穿于企业业务流程的各个环节。
研发能力对于企业的核心能力有着至关重要的作用，是企业增值的重要环节。
企业是自主研发还是技术引进，提高生产效率与产品水准，都是企业可持续发展的必要条件。
面对激烈的市场竞争，由于缺少核心技术，中国制造业只能处在全球产业链的低端。
但近年以来，中国的许多企业秉承着自主创新的理念与企业文化，迅速打开市场，并在行业内赢得一席之地，也赢得了较好的用户口碑。
如家电行业的格力电器一直信奉”一个没有创新的企业，是一个没有灵魂的企业。
”拥有专业技术2000多项，成为家电业龙头企业。
2.营销变革，开创市场。
顾客的需要是市场营销的起点，满足顾客需要则是市场营销的最终目标。
在当今这样一个信息社会中，不仅要发现顾客的需求，更重要的是创造出一种新的需求，并影响到顾客的需求--引导消费。
所以市场营销是企业以顾客需要为出发点，来适应顾客的需求，为顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标的过程。
实现顾客需要、完成销售并提供完善合理的售后服务，才能最终实现价值增值。
企业不仅要通过提供一系列的服务锁定已有市场，在保证现有市场不缩水的情况下，还需要尽最大可能开发新市场，拓宽市场份额。
在信息科技迅速发展的今天，网络营销在企业的营销活动中占据着重要的份额，如微信营销。
线上、线下营销方式的结合，有助于全面的开发市场。
3.专注核心业务，将非核心业务外包
单个企业资源有限，若想在价值链的各个环节都获取竞争优势十分困难，只有专注与自己的核心优势，不断进行研发创新扩大已有优势，使具备差异化和无法替代的核心竞争力，才能立于不败之地。
由于每个企业的禀赋不同，有些不具备资源优势、技术优势的业务，其增值性较差，是非核心业务。
企业将这些业务外包是构建整体竞争优势的要素之一。
例如汽车制造业，技术研发与制造都是重中之重，很多车企将营销环节外包，节约了资源，同时创造了更大的价值。
三、向价值链高端发展的企业的竞争优势
Bain公司的研究发现，不少成功的企业都有一项最多两项核心业务，它们在这些业务上取得领导的位置后，逐步进入周边领域以吸收新的顾客，并开拓新的销售渠道和市场，开发新产品，从而进一步强化其核心业务的经营和盈利能力。
他们发现企业核心竞争力的四大来源是：顾客、渠道、产品及研发能力与资金。
结合价值链思想，在纵向价值链中，企业向价值链高端发展，重点增强微笑曲线两端的研发与营销能力，增强了企业的核心能力；而在横向价值链中，企业与价值链上其他企业有竞争也有合作，不仅整合了资源，同时也形成了各种战略联盟，形成了战略共享，具备了协同优势。
参考文献：
[1]迈克尔·波特.竞争优势（中译本）陈小悦译[M].华夏出版社，1997.
[2]陈志斌，韩飞畴.基于价值创造的现金流管理[J].会计研究，2002，（12）：45一50.
[3]施振荣.再造宏碁：开创、成长与挑战[M].中信出版社，2005.。