创业团队初期如何管理

创业团队如何管理;

保持斗志的20种经典方法：

1、离开舒适区，不断寻求挑战激励自己。提防自己,不要躺倒在舒适区。舒适区只是避风港,不是安乐窝。它只是你心中准备迎接下次挑战之前刻意放松自己和恢复元气的地方。

2、把握好情绪。人开心的时候,体内就会发生奇妙的变化,从而获得阵阵新的动力和力量。但是,不要总想在自身之外寻开心。令你开心的事不在别处,就在你身上。因此,找出自身的情绪高涨期用来不断激励自己。

3、调高目标。许多人惊奇地发现,他们之所以达不到自己孜孜以求的目标,是因为他们的主要目标太小、而且太模糊不清,使自己失去动力。如果你的主要目标不能激发你的想象力,目标的实现就会遥遥无期。因此,真正能激励你奋发向上的是,确立一个既宏伟又具体的远大目标。

4、加强紧迫感。20世纪作者Anais Nin(阿耐斯)曾写道：“沉溺生活的人没有死的恐惧”。自以为长命百岁无益于你享受人生。然而,大多数人对此视而不见,假装自己的生命会绵延无绝。惟有心血来潮的那天,我们才会筹划大事业,将我们的目标和梦想寄托在enis Waitley(丹尼斯)称之为"虚幻岛" 的汪洋大海之中。其实,直面死亡未必要等到生命耗尽时的临终一刻。事实上,如果能逼真地想象我们的弥留之际,会物极必反产生一种再生的感觉,这是塑造自我的第一步。

5、撇开朋友。对于那些不支持你目标的“朋友”,要敬而远之。你所交往的人会改变你的生活。与愤世嫉俗的人为伍,他们就会拉你沉沦。结交那些希望你快乐和成功的人,你就在追求快乐和成功的路上迈出最重要的一步。对生活的热情具有感染力。因此同乐观的人为伴能让我们看到更多的人生希望。

6、迎接恐惧。世上最秘而不宣的秘密是,战胜恐惧后迎来的是某种安全有益的东西。哪怕克服的是小小的恐惧,也会增强你对创造自己生活能力的信心。如果一味想避开恐惧,它们会象疯狗一样对我们穷追不舍。此时,最可怕的莫过于双眼一闭假装它们不存在。

7、做好调整计划。实现目标的道路绝不是坦途。它总是呈现出一条波浪线,有起也有落。但你可以安排自己的休整点。事先看看你的时间表,框出你放松、调整、恢复元气的时间。即使你现在感觉不错,也要做好调整计划。这才是明智之举。在自己的事业波峰时,要给自己安排休整点。安排出一大段时间让自己隐退一下,即使是离开自己爱的工作也要如此。只有这样,在你重新投入工作时才能更富干劲。

8、直面困难。每一个解决方案都是针对一个问题的。二者缺一不可。困难对于脑力运动者来说,不过是一场场艰辛的比赛。真正的运动者总是盼望比赛。如果把困难看作对自己的诅咒,就很难在生活中找到动力。如果学会了把握困难带来的机遇,你自然会动力陡生。

9、首先要感觉好。多数人认为,一旦达到某个目标,人们就会感到身心舒畅。但问题是你可能永远达不到目标。把快乐建立在还不曾拥有的事情上,无异于剥夺自己创造快乐的权力。记住,快乐是天赋权利。首先就要有良好的感觉,让它使自己在塑造自我的整个旅途中充满快乐,而不要再等到成功的最后一刻才去感受属于自己的欢乐。

10、加强排练。先“排演”一场比你要面对的珲要复杂的战斗。如果手上有棘手活而自己又犹豫不决,不妨挑件更难的事先做。生活挑战你的事情,你定可以用来挑战自己。这样,你就可以自己开辟一条成功之路。成功的真谛是：对自己越苛刻,生活对你越宽容；对自己越宽容,生活对你越苛刻。

11、立足现在。锻炼自己即刻行动的能力。充分利用对现时的认知力。不要沉浸在过去,也不要耽溺于未来,要着眼于今天。当然要有梦想、筹划和制订创造目标的时间。不过,这一切就绪后,一定要学会脚踏实地、注重眼前的行动。要把整个生命凝聚在此时此刻。

12、敢于竞争。竞争给了我们宝贵的经验,无论你多么出色,总会人外有人。所以你需要学会谦虚。努力胜过别人,能使自己更深地认识自己；努力胜过别人,便在生活中加入了竞争"游戏" 。不管在哪里,都要参与竞争,而且总要满怀快乐的心情。要明白最终超越别人远没有超越自己更重要。

13、内省。大多数人通过别人对自己的印象和看法来看自己。获得别人对自己的反映很不错,尤其正面反馈。但是,仅凭别人的一面之辞,把自己的个人形象建立在别人身上,就会面临严重**自己的危险。因此,只把这些溢美之词当作自己生活中的点缀。人生的棋局该由自己来摆。不要从别人身上找寻自己,应该经常自省并塑造自我。

14、走向危机。危机能激发我们竭尽全力。无视这种现象,我们往往会愚蠢地创造一种追求舒适的生活,努力设计各种越来越轻松的生活方式,使自己生活得风平浪静。当然,我们不必坐等危机或悲剧的到来,从内心挑战自我是我们生命力量的源泉。圣女贞德(Joan of Arc)说过：“所有战斗的胜负首先在自我的心里见分晓。”

15、精工细笔。创造自我,如绘巨幅画一样,不要怕精工细笔。如果把自己当作一幅正在描绘中杰作,你就会乐于从细微处做改变。一件小事做得与众不同,也会令你兴奋不已。总之,无论你有多么小的变化,点点都于你很重要。

16、敢于犯错。有时候我们不做一件事,是因为我们没有把握做好。我们感到自己"状态不佳"或精力不足时,往往会把必须做的事放在一边,或静等灵感的降临。你可不要这样。如果有些事你知道需要做却又提不起劲,尽管去做,不要怕犯错。给自己一点自嘲式幽默。抱一种打趣的心情来对待自己做不好的事情,一旦做起来了尽管乐在其中。

17、不要害怕拒绝。不要消极接受别人的拒绝,而要积极面对。你的要求却落空时,把这种拒绝当作一个问题：“自己能不能更多

一点创意呢？”不要听见不字就打退堂鼓。应该让这种拒绝激励你更大的创造力。

18、尽量放松。接受挑战后,要尽量放松。在脑电波开始平和你的中枢神经系统时,你可感受到自己的内在动力在不断增加。你很快会知道自己有何收获。自己能做的事,不必祈求上天赐予你勇气,放松可以产生迎接挑战的勇气。

19、一生的缩影。塑造自我的关键是甘做小事,但必须即刻就做。塑造自我不能一蹴而就,而是一个循序渐进的过程。这儿做一点,那儿改一下,将使你的一天(也就是你的一生)有滋有味。今天是你整个生命的一个小原子,是你一生的缩影。

20、重视今天大多数人希望自己的生活富有意义。但是生活不在未来。我们越是认为自己有充分的时间去做自己想做的事,就越会在这种沉醉中让人生中的绝妙机会悄然流逝。只有重视今天,自我激励的力量才能汩汩不绝。

来源人生励志网

创业初期如何组建一支优秀的团队：

一个好汉三个帮，做一番事业总需要一个高效优秀的创业团队，在创业整个过程中显得尤为重要。

那么，在创业之初如何组织一支高效的团队呢？

首先要遵循两个基本大原则，即，在创业的项目或公司长远规划中，你的创业团队中需要什么样的人？这是要明确的一点。再有一点，无论与谁合作，要记住“求同存异”，且“同”的部分一定要大于“异”的部分，“志同道合”很重要。

在这两个大的原则前提下，根据公司战略发展方向，寻求合作人选。那么这样的人从哪里找？

无非是这样几个圈子：同学圈、同事圈、朋友圈、亲友圈，在这几个人际圈子中，理想的合作者也是从同学圈依次递减到亲友圈。理由：同学同事中，能成为合作人选，更多趋近于“志同”，而且，同学同事间想到之间更为了解，无论是实力还性情，这是创业合作者的首选；而朋友和亲友，掺杂期间更多的是人情味儿，商业行为，理性大于感性，市场成分更远远大于人情味儿，而在亲友间，很难剔除这种人情味儿。当然，在世界企业中，也不乏像李嘉诚父子成功的案例，但更多的家族企业，成取得初步成功之后，逐步对家族进行治理。

在有这样选择的标准和范围后，明确主营项目和发展方向，规划好近期、中期和长期发展目标，有步骤的进行项目推进，并及时总结经验和教训，对发展的道路不断进行优化。

高绩效团队七个特质：

一、目标（Purpose）：懂得规划的方法，共同订定目标，对目标有共识，过程也许有不一样的声音，最后能够朝向共同的目标前进。

二、灌能（Empowerment）：每一個人都充分活力，愿意为目标全力以赴，觉得工作非常有意义，可以学习成长，可以不断进步。

三、关系与沟通（Relationshipsand Communication）：好的团队来自好的关系，彼此信任，充分沟通协调，虽有不同看法但会互相尊重，得到共识。

四、弹性（Flexibility）：团队领导人对于照顾团队任务的达成与人员情感的凝聚，保持高度的弹性，能在不同的情境做出适当的领导行为。

五、最佳绩效（Optimal Performance）：善用团队的各种资源，能够在有限的资源之下，创造出最佳的绩效，即团队能够做出当时的最佳決策。

六、肯定与欣赏（Recognitionand Appreciation）：成员能够真诚的赞赏。使对方了解您的感受或他对小组的帮助。这是帮助团队成长向前的动力。

七、士气（Morale）：个人以身为团队的一份子为荣，个人受到鼓舞并拥有自信自尊；组员以自己的工作为荣，并有成就感与满足感；有强烈的向心力和团队精神。

通常团队建立的过程中会经历形成期、风暴期、规范期、表现期。每个阶段要通过不同的考验，例如，处理观望、化解冲突、发展技能、包容差异等课题，才能形成真正的团队。

创业公司的驭人术：

创业不是用钱就能堆得出来的，创业是人在创造伟大的事业，“人”是创业中最关键、最重要的组成部分。

创业公司要钱没钱，要门面没门面，要排场没排场，如何才能找到好人、高人？而大多数前来找工作的人除了在乎公司支付的工资福利以外，最看重的是“安全感”，创业公司都是汪洋中的小舢板，毫无“安全感”可言；创业公司也不像大公司，没法用“品牌”、“资本”来支撑人们的信心。而摆在创业者面前痛苦的现实是：创业公司必须要有精兵强将才能去挑战大公司，去颠覆大公司，去抢占大公司意识不到的市场机遇……

识人和用人

创业公司需要找到适合的人才，他们必须认同创业公司的价值：

大公司人浮于事，创业公司没肥肉；大公司里得能说会道，创业公司里得少说多做；大公司官僚，创业公司说干就干；大公司公

务舱+五星级宾馆，创业公司经济舱+如家经济房；大公司每天8小时，创业公司每天16小时；大公司一人干一件事情，创业公司一人干十件事情；大公司里阿姨扫地，创业公司里老板扫地；大公司里人人都是螺丝钉，创业公司里人人都是一条龙……

精兵强将们不会逆来顺受，精兵强将意味着比你强的人、和你观点不一致的人、难以驾驭的人，甚至是你不喜欢的人。

搜罗和降伏精兵强将需要有宽广的胸怀、耐性、宽容、智慧。要敢于提携与你观点、性格、能力、风格不同的人，作为你能力的补充和延伸。

创业者要能够给新人以机会，敢于提拔新人，给人大展身手的机会。

创业者要严格把关：人招进来了并不等于招聘大功告成了，你得在试用期里仔细观察确定，此人到底是不是合乎你公司的需求和要求。说句难听话，世界是个大舞台，人们涂脂抹粉乔装打扮、忙忙碌碌各显神通地在各个角落里忽悠别人的钱，要在茫茫人海里找到个真正有能力、可以信赖的好人并不是一件轻而易举的事情。

激人和留人

乔布斯曾经放言道：A类人才找A+++类人才，B类人才找C类人才，C类人才找N类人才，N 类人才找Z类人才……所以他敢凑到百事可乐老总耳朵上说：“你愿意老死卖糖水，还是原意跟我去改变世界？！”小乔的这句话，如醍醐灌顶让堂堂不可一世的百事可乐全球CEO斯考利愣住了，继而夜不能寐，第二天一早决定舍弃前世江山，投奔曹营。Apple的CEO就是这么被小乔给忽悠来的。

“人”是财富，是创业公司里最大的投资，创业公司招人和VC投资一样，有三部曲，第一步是要招进高人来（等于VC找好项目）；第二步是要试人、驯人，看看是不是货真价实，能不能得心应手（等于VC的尽职调查）；第三步是留人、走人，好人留下，不合格的走人（好的项目VC投钱，不灵的项目VC说拜拜）。

创业公司招到了高人，就应慷慨地激励他们，牢牢地留住他们，高人当然都是值钱的，但是创业公司银行账号里能够取出来收买人心的银子太少，只能画饼充饥，把公司的股份拿出来慰劳一起打天下的弟兄们，创业公司的股票犹如一张美丽的图画——对于“信徒”来说，它就是大钱；在不相信的人眼里，就是一张废纸。

股份

一个创业公司的价值，不是投进去的钱多少，而是取决于创业者的努力。创业者使得公司的价值不断放大，因此创业者投入很少的钱甚至不投钱，也值得让他们拿公司股权的大头，VC投进创业公司里一大笔钱，通常只会去占公司的一小部分股份，这样可以让团队看到自己的价值，让他们有足够的动力去为创业公司的业绩增长而苦战。

举个例子，如果两个创业者各出10万元钱各占10%公司股份，而投资人投入的80万占了公司80%的股权，那么这家公司的总价值是100万，全是金钱票面的价值，“人”在这里面体现不出任何“价值”。

如果还是这两个创业者，VC出1000万拿了20%的股份，而两个创业者没有投入实际的资金，他们投入的是Idea，加他们的全部时间和精力，在这个例子里，两位创业者各自的身价已经达到了2000万，和上一个例子比较一下，就不难看出哪一个情形中的创业者会为公司卖命更加爽气。

当然，VC出了1000万只拿了20%公司股份是有一定计算和认价方法的，但这里更重要的是VC对创业者的“信念”，从某种角度说，创业是一种信念，创投也是一种信念。

期权

创业公司里除了原始的创业团队以外，还会不断进来新人、新的精兵强将。公司的股份是吸引、激励、留住精兵强将的最好手段。给后来团队的股份，严格地说叫“期权”。也就是说这些股权需要经过一段时间才能成熟，比如3年。

举例来说，创业者从大公司里挖来了一个CTO，同意给他10%的股份并和他签署了他持有10%公司期权的文件。如果这个CTO 人尽其所能非常出色，到了第三年底，3年期权成熟，他就实际拥有了这家公司10%的股份。如果因为某些原因，这位CTO在创业公司里呆了一年就决定离开，那么他的10%的股权只成熟了1/3，他离职的那天应该把他的所持股份做一清算，他该拿到的1/3，即3.3%的股份就应让他正式合理持有，剩下没有成熟的2/3，即6.6%应该返还给公司。返还的6.6%的公司股份是留在公司里，而不是又落入了谁的腰包，当进来了一位新的CTO时，这6.6%的股份可以用作期权给他（她）。

公司里老员工手里的股票的增值幅度一定比新来的员工更多，股权和期权像一座金字塔，起到了凝聚团队和稳住留住好人的作用。斩人

创业公司像是淘金用的箩筐，大浪淘沙，把优秀的人才留下来，让他们闪闪发光，将经受不了考验的沙子淘走。炒人鱿鱼会伤人感情，产生后遗症，提几条建议仅供参考：

1.充分考虑，绝不后悔。炒人鱿鱼，人家会有心灵创伤，所以即使被炒者是你原来两小无猜的朋友，你大义灭亲，果断处置，人家也不一定会对你有理解之心，大家共事不成，朋友恐怕也就此了结。

2.充分准备，后路铺好。炒人鱿鱼，此人的案头工作立刻要有人跟进，比如客户的衔接，得马上派一名更加有经验的同事去打理。

3.快刀斩乱麻，干净利落，当天通知，当天走人，不要给被炒鱿鱼者诸如15天或1个月的提前通知之类，让被炒的人继续在办公室里待下去，人家知道自己已经被炒鱿鱼，心已飞走，没有谁还会安心在公司里继续卖命。

4.平静处置，以人为本。炒人要有充足理由，使人心服口服；让被炒者有发言的权利，让人有机会发泄心理不平，但是势态一定

要平静，局面要控制住；对被炒者仁慈一些，盘缠给足，多给一个月工资，也就是一个月工资，想想此人如果留在公司不出力，工资还得一个月一个月不停地发；公司炒人，人心惶惶，要做好安抚工作，让其他人觉得即使下回炒鱿鱼轮到了他们自己，你的大度和公正，大家都会觉得问心无愧。

5.创业公司要时刻保持消瘦身材，切忌肥胖，应该定期做业绩评定，末位淘汰。这样的话，本来三个人的工作现在两个人做，本来三个人的工资也可以发给两个人，创业公司的优越性就能发挥出来，员工的责任更大，个人收入也更高，一点不比大公司差。

创业公司如何分配股份与期权：

俺们创业者都是贱骨头，不去寻求过安安稳稳的日子，却偏偏要去冲浪、去拼命。创业图的是什么？是公司里的“股权”。

弟兄们教你一个字：Captable，这是一个恐怕在字典里都找不到的单词，却在创投和创业当中，无所不在、无时不用，什么意思呢？即创业公司里的“股份拼骨图”。公司成长需要不断引入资金，每次拿了投资人的钱就要给人家股份，所以“股份比例”会随着公司不断的融资和扩大而变化。

让我们来一起来玩一盘Captable的游戏…不，做一道“应用题”：以创业为起点、上市为终点，把一个创业公司成长过程中的每一次股份变化都汇总起来，看看这“股份拼骨图”是如何发生变化的？这里面究竟隐藏着什么样的玄机，嘿嘿。

假设1：一个创业公司从一个idea到上市要进行三次融资：

A轮：证实模式；

B轮：发展、复制模式；

C轮：形成规模，成为行业龙头，达到上市要求。

假设2：公司发展需要不断有精兵强将加入，公司要不断拿出股份给团队成员。

假设3：每一轮VC的资本进来，公司大约要稀释25-40%。

假设4：公司业绩发展好，每一轮融资的估值都是在前一轮价格的基础上往上翻番，这叫溢价，VC的术语叫作Up round；但是创业公司免不了风风雨雨出现坎坷，有时候公司的钱烧光了，业绩还没有起来，急需有人投资，这样的公司在谈判桌上没有份量，对方愿意投资，但是估值很低，甚至低于前一轮的价格，创业者别无选择，也只好认了打折价让新的投资人进来，这种情况叫Down round，有点“贱卖”的意思。

好，让我们来看看黄马克公司的“股份拼骨图”吧：

创业公司开张时应该发多少股票？这是很多创业者在成立公司时碰到的第一个现实问题。

这个问题没有标准答案，建议初创团队先发约10，000，000股。在这个基础上，经过三次融资以及团队的期权，到上市的时候，公司的总股数会达到100，000，000到150，000，000之间，如果上市时每股定价为8-10元，这家公司的市值会有8-10个亿，只要估值超过发行价，马上直逼成为人人眼红的Billion dollar公司。

把股数定一千万股还有一个原因，就是将来给员工发期权的时候，拿出0.5%来，对一家总股数是10，000，000的公司来说就是50，000股，而对一家总股份为100，000的公司，仅仅是500股，哪一个更加吸引人？！记住，将来给员工股份，别给百分比，给股数！

原始股东结构

股东名单股权类型股份股份比例

黄马克/CEO 普通股5,000,000 50%

刘比尔/CTO 普通股3,000,000 30%

周赖利/COO 普通股2,000,000 20%

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合计：10,000,000 100%

黄马克的公司凭其优秀的团队和独特的Idea，获得了VC的青睐。A轮融资是以Pre money 350万美金的价格融到了250万美金，Post money即600万美金，A轮投资人要求原有股东同意发15%期权给管理团队，公司员工持股计划在A轮投资完成前实施。黄马克搞到了VC的一笔大钱，团队还占将近60%的公司股份，运气真不错。

A轮投资前，公司员工持股计划执行后的股权结构

股东名单股权类型股份股份比例

黄马克/CEO 普通股5,000,000 42.50%

刘比尔/CTO 普通股3,000,000 25.50%

周赖利/COO 普通股2,000,000 17.00%

员工持股普通股1,764,706 15.00%

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合计：11,764,706 100.00%

一般来说，VC会要求员工持股计划在VC投资进来之前执行，这样VC就可以减少稀释。不过不能认为这是A轮VC自私，要知道B轮VC到时候也会要求在他们进来之前再执行一次员工持股计划，这时A轮VC和创始股东将一起稀释。

员工的期权比例应该留多少？这个问题也是没有标准答案的，一般来说是5-15%。创业公司的原始股是很珍贵的，尽管它在很多人眼里并没有什么价值。

A轮投资后公司（员工持股计划执行后）的股权结构

股东名单股权类型股份股份比例

黄马克/CEO 普通股5,000,000 27.63%

刘比尔/CTO 普通股3,000,000 16.58%

周赖利/COO 普通股2,000,000 11.05%

员工持股普通股1,764,706 8.75%

A轮投资人（领投方）优先股5,042,017 25.00%

A轮投资人（跟投方）优先股3,361,345 16.67%

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合计：20,168,067 100.00%

从表中可以看出，A轮融资有一个领头VC（Lead investor）和一个跟投VC。顾名思义，领投VC负责整个项目的谈判、尽职调查、法律文件……跟投VC跟从领投VC放点儿钱，不过有时候拖个跟投VC一起进来是有战略考虑的一步棋子，余言后述。

即使有几个投资人同时参与这轮过融资，有人是领投、有人是跟投，但是他们被视作一个整体，他们签署同一份法律文件，享有同样的利益和义务。

……

唉，创业公司最大的问题是“不定性”，尤其是“证实模式”。瞧，虽然搞到了钱，但是黄马克的公司在A轮进来之后出现了管理和业务进展上的瓶颈，产品测试屡屡出错，没有按时投放市场，收入也没有按预期进来，不久，A轮融资的钱已经烧光，而B轮投资谈判一拖再拖，B轮VC坚持B轮的Pre money为500万美金（低于A轮的Post money），B轮VC投入300万美金，Post money为800万美金，B轮投资人还要求给未来团队留10%的期权，而A轮VC投资条款约定在B轮融资时如果股价低于A轮的Post money，A轮VC不稀释(!!)……兵临城下，公司危在旦夕，黄马克和他的团队不得不拍板同意B轮VC的条件。

B轮投资后公司（员工持股计划执行后）的股权结构

股东名单股权类型股份股份比例

黄马克/CEO 普通股3,991,597 7.07%

刘比尔/CTO 普通股2,394,958 4.24%

周赖利/COO 普通股1,596,639 2.83%

员工持股普通股3,781,513 6.70%

A轮投资人优先股（次级）14,117,647 25.00%

A轮投资人优先股（次级）9,411,765 16.67%

B轮投资人优先股21,176,471 37.5%

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合计：56,470,588 100.00%

谢天谢地，公司还算命大，B轮VC的钱终于在A轮的钱烧光的那一天进来了，公司香火不断！

请注意，A轮投资人的优先股现在被注明是“次级”。这是行规，最后进来的VC的优先级别是最高的，上一轮VC是“次级”优先，再上一轮的是“次次级”。这些优先的级别在发生利益的时候就会生效，比如万一公司要清盘，破盆破罐破家当变卖回来的钱，最优先的VC先拿，有多的话，次级优先的VC拿，还有多，次次级VC拿，最后剩下的，才是创业者的；还有一点：上表中A轮投资人的股份数比A轮时增加了很多，那是因为A轮有“反稀释”条款，为了维持B轮的“股份拼骨图”的百分比，必须要么让创业者拿出一部分自己的股份给A轮VC，或者让A轮VC以0成本再获得一部分股份，这里选用的是A轮VC以0成本增获股份的方法……想想心酸，创业者冲锋陷阵打江山，分利益时是最后一个，第一个支持创业者的早期VC，同样，分利的优先级别很低，相反的，IPO之前杀将进来的VC，反而优先级别最高，坐等摘桃子吃，唉，兴许就是这个原因，很少有人愿意来支持早期的创业团队，大家都想搭乘你的IPO过山车，但愿这些优先的级别，不会造就出一帮帮的阶级敌人哇！

B轮融资完成之后，黄马克和他的团队吸取前车之鉴，调整策略，专注再专注，新进来的钱一分不乱花，该出手时才出手，全都用在了刀口上，结果一炮打响！这时候VC们一个个终于都看清了机会，人人都愿意掏钱出来支持黄马克把公司迅速做大，于是公司的董事会决定融C轮，这轮融资以后公司差不多就得准备上市了。C轮融资谈判特顺利，估值也很高，6个X，即B轮Post money 的6倍，以4800万元的Pre money（800 x 6 = 4800）融了3000万元美金。当然，C轮的投资人也提出要增强核心的上市团队，比如引进了CFO、销售副总裁…期权池又增加了5%。

C轮投资后公司（员工持股计划执行后）的股权结构

股东名单股权类型股份股份比例

黄马克/CEO 普通股3,991,597 4.13%

刘比尔/CTO 普通股2,394,958 2.48%

周赖利/COO 普通股1,596,639 1.65%

员工持股普通股6,753,649 6.99%

A轮投资人优先股（次级）14,117,647 14.62%

A轮投资人优先股（次级）9,411,765 9.74%

B轮投资人优先股21,176,471 21.92%

C轮投资人优先股37,151,703 38.46%

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合计：96,594,427 100.00%

经受过考验的优秀团队、明确的目标、外加充足的资本，黄马克公司如虎添翼，IPO上市计划提到了议事日程之中，选定了上市的地点、承销商，确定了路演的行程和策略，嘿嘿，蒸蒸日上的公司就是令人心旷神怡，更何况，上市之后公司里还要冒出一大串百万富翁……咱这就来给他们算算身价，瞅瞅他们未来的皮夹有多厚，假设这家公司拿出了20%的股份去上市，每股价格8美元：

IPO时的股权结构

股东名单股权类型股份股份比例

黄马克/CEO 普通股3,991,597 3.31%

刘比尔/CTO 普通股2,394,958 1.98%

周赖利/COO 普通股1,596,639 1.32%

员工持股普通股6,753,649 5.59%

A轮投资人普通股14,117,647 11.69%

A轮投资人普通股9,411,765 7.79%

B轮投资人普通股21,176,471 17.54%

C轮投资人普通股37,151,703 30.77%

上市新发行股普通股24,148,607 20.00%

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合计：120,743,034 100.00%

注意到没有，上市了，公司的股票优先级取消了，大家统统变成了“普通股”，因为公司上市了，创业时期的那些风险防范就没有必要了，VC们想的是尽快套现，把身上穿旧的衣服脱下来，扔给二级市场上让股民们去抢着穿去吧。

看到了吧，创业真好，黄马克、刘比尔、周赖利身价都上千万美金了，这辈子全搞定了，吃喝是永远不用愁了！不过黄马克的团队要是在B轮的时候不栽跟斗，不被A轮、B轮VC活活啃掉好几根肋骨，他们现在的身价可能要翻番了……不管怎样，黄马克还是好样儿的，创业的弟兄们好好向他学习吧！

几点补充说明：

1. 早期创业公司的企业价值是很难估计的，VC们也无非根据持股比例和投入资金倒算出来几个数字而已，并不意味公司真正“值”多少钱。但是，早期公司的股份是很宝贵的，创业者要珍惜。

2. 创业公司的成长，反映在股价的升值。升值越快，融资时稀释就越少。当然，公司能很好地精打细算省钱，融资次数越少，稀释也越小。举个例子，创业初期花掉3万块钱，等于差不多1%的公司股份，到了C轮以后，3万块钱连0.000005%都不到。所以，千万不要烧钱，能不找VC，最好别去找。创业者骨头要硬！

3. 以上IPO的估值是简单化了的，没有考虑公司的收入和利润规模。

4. 创业公司的股权在上市前是不流通的，估值也讲不清楚，没有一个市场价格，给员工股份时如果用百分比，谁都说不清这25%、15%、1%. 0.1%......到底值多少钱。给他们股数吧，不管给了500股、5000股、50000股，你可以建议人家思考：等公司上市的时候股价如果是10元，简单一算就知道这些股份那时候大概会值多少钱。

5. 前文提到“拖个跟投VC进来是有战略考虑的一步棋子”，解释一下：

早期的VC投资和创业一样，切忌香火断了，只要公司能活着，就有希望存在。所以早期VC的一个重要任务是能把下一轮的VC引入公司。

也许你以为当你把A轮VC的钱烧光了，可以让A轮VC再砸点儿进来吧？不行，这回A轮VC再掏钱可没那么简单，VC 是不能随便因为你钱用光了，再给你一笔花去吧，那是违规的！具体地说，如果A轮是我投的，这轮的估值就是我认定的，那么

B轮我就不能自己定价然后自己又放一笔钱进去。我必须找到第三方的新的领投投资人来认价，在B轮中我不能领投但可以跟投。这是VC行业的规矩，不然的话，我可以A轮定价500万，B轮翻十倍变成5000万，C轮再来十倍成5个亿......这是“内部交易”，不代表这家公司的“市场价格”。所以，VC投资的每一轮融资，都必须由新的第三方VC来认价。

一是因为要“香火不断”，二是因为未来融资的“定价权”，所以我要在A轮的时候埋下伏笔，邀请一个VC跟着投一点儿钱，买张票跟我一起看你演戏，要是你演得不错，下场戏的票价说不定这位VC愿意来定，而我可以轻轻松松地跟投，接着看你继续表演。

创业伙伴之间应该沟通的10个重要问题：

我从我的创业经历中学到的东西之一就是，如果处理不当，你和你的创业伙伴之间碰到的问题，很可能和你的生意碰到的问题一样多。

下面这些是创业过程中最需注意的问题,它们的解决也是越早越好。多数情况下，这些问题只会随着时间的推移而变得更加棘手。

1. 我们该如何划分股份？实际上这个问题有多个方面。这里，我主要关注的是经济方面的影响。本质上，这个问题很简单：谁应该拥有这个公司的百分之多少？这个问题往往也是最难回答的（并且，正确的答案常常不是“在创始人之间平分这些股份”）。

2. 公司如何做出决策？这常常与股份的多少有关，但并不是必须。你可以将股份分为有表决权和无表决权两种。可以设立一个董事会（行使权利）。你需要确定哪些决策需要由董事会做出，哪些不需要。需要董事会做出决定的领域通常包括投资、雇佣和解雇管理层、股票发行（稀释）和并购。

3. 如果我们中有人离开了公司，应该怎样？尽管当开始创业时就谈论这个话题看上去是个坏主意——但这不是。任何一家创业公司在发展时都会有美好的日子和糟糕的日子，也总会有人决定要离开。你应当尽早决定如何面对这种情况（当现在很容易，并且每个人至少是比较理性的时候）。一个公司最不希望有的就是创始人中有人不再参与事务，却模棱两可地留也不是，走也不是。

4. 创始人可以被解雇吗？被谁？以什么原因？是的，即使是创始人也有可能被解雇。太多的人将“作为持股人”和“拥有一个执行角色”的概念弄混。这两件事应当明确地分开对待。公司应当拥有一套机制，当这样做是正确的时候，可以优雅地终止一个联合创始人的执行角色。这通常来说并不有趣，但是应当预先讨论清楚。

5. 我们在这次创业中的个人目标是什么？尽管这会随着时间改变，对每个联合创始人想从公司得到什么有个概念仍然是有帮助的。如果你有一个联合创始人希望建立一个可以长久发展的公司，而另一个望公司能够迅速增长并且具有一定的资产流动性，最好开诚布公地把这些话题提出来并且充分地讨论。

6. 这是我们各自的主要事业吗？许多创始人会因合作者对事业是否尽责而产生误解，进而发生冲突。所以要在事先了解清楚，是不是某个创始人会保留他的工作直到公司步入正轨？是不是某个创始人会投入到另外的副业当中？

7. 在我们的计划中，有哪部分是我们各自不愿意改变的？并不是所有创业公司都需要在发展中修改计划，只有那些希望生存和发展的创业公司才会这样做。话说回来，在计划中仍有一些元素是你不希望改变的。这可能包括公司所生产的产品，所面向的目标市场或者其他方面。比如，一个创业公司着迷于希望创立一个企业级软件公司，但如果后来需要转型到生产消费品，就很可能会产生摩擦。

8. 我们是否需要与我们创立的公司签订某些合同？一个最好的例子就是竞业禁止协议。需要考虑的问题是，联合创始人是否要与公司签订除了股份协议之外的某种合同？如果是的话，需要签订哪些？

9. 我们中需要有人向公司投入资金吗？如果有，该如何对待？很可能有一个或者更多的联合创始人在公司初创阶段向公司投入了资金，提前确定好如何对待这些资金是至关重要的。是作为债务？还是可转换债务？它所转换的股份与普通股有区别吗？

10. 我们以什么给自己发工资？在将来谁可以改变它？这是一个需要谨慎对待的话题。每个人的风险容忍度不同，所以最好将这些包含进创始人报酬计划当中。如果某个联合创始人投入了大笔资金，这可能是一个会造成不愉快的问题。（尽管理论上说，报酬计划不应因为钱从哪里来而有所区别）。

还有什么我没有提到吗？还有哪些事情是创业公司应当尽早考虑的？愿您分享您的想法。如果您是第一次作为企业家（或者打算成为），假如我是您的话，我就会把这一页面加为书签，作为将来的参考。这份清单在手，你将为你自己和你的合作伙伴减少许多忧虑。

创业前3项决策：选择合作伙伴最关键

我们处在一个充满机遇的社会。几乎所有人的心中都有个创业梦——通过白手起家，获得权力、威望、财富、声誉和喝彩，成为像微软的比尔·盖茨、苹果的斯蒂芬·乔布斯那样的传奇。

然而，每个旅程的第1阶段都会是最为漫长而艰难，创业也不例外。你必须为此做好准备，采取一些积极的措施来运作你的生意。以下是可以帮助你的3个关键——

选对合作伙伴：这是一场婚姻

你是否应该有个合作伙伴？

这个抉择和航海相类似。有个航行伙伴来承担一些工作，当你累了他可以和你换班；他能教你不会的东西，可以纠正你的错误，这是件好事。但这些都比不上独自一人来做得愉快。如果你从船上掉进水里，航海伙伴可以救你。当然，你搭档的错误也可能让你翻船。在商业上也如此——你可能因为你或你合伙人的行为而面临个人破产。因此，选对合作伙伴是创业准备的关键。

你一旦决定与人合伙，同时也意味着你将放弃对你生意一定程度的控制。但这也未必是坏事——如果你选对人，合伙人将会完善你的能力，那样生意就更有成功的机会。

怎样选定合作伙伴

很多合作伙伴是夫妻。因为夫妻间拥有几个在良好合作关系中很关键的要素——信任、尊敬、在一起时很舒服——这些在婚姻里已存在并经受过考验。有不少夫妻携手合作，既开心又赚钱。例如，黛比会做一种巧克力曲奇，她的好手艺让每个品尝过这些曲奇的人都绝口称赞；而她的丈夫兰迪有做生意的天赋和能力，两者形成一套体系，把店发展至几百家。在一些好朋友中也能找到合作伙伴。贾德·马尔金选择他的大学室友尼尔·布鲁姆一起开办了JMB；幸运的是，他们的友谊带来了商业的成功。经常的情况是，两人从前是同事；因为先前的老板阻碍了他们的发展，加里·格林伯格和谢尔登·斯蒂尔曼后来成立了著名的软件公司——赛捷公司。

如果你的配偶、好朋友和同事都不合适，你的选择对象也远未枯竭。让那些知道你的需要和癖好的人做你的搭档会很有见地。彼此共有的朋友会撮合很多合伙人；我本人就是这样遇到和我一起开公司的朋友。你的律师和会计可能也认识一些和你有相似目标、能力互补的人。如果你在贸易或职业协会中很活跃，也有可能在那里发现合适人选。

对任何可能的合作伙伴，你都要评估一下对方的才能和发展力，同时对自身的才能和发展力做一个客观评估。如果你有创造或是销售天赋，那就找个能实现生产和财政目标的人。

你还要去核实未来合作伙伴的资料，尤其是要向他们原来的合伙人核实。但你搭档过去的合伙人可能担心做出如实或否定的评价会惹上官司；所以如果有可能，找个和他关系密切的中间人，这比你一个陌生人去问会得到更全面、更真实的信息。

需要注意的一点是，随着生意的发展成熟，你对合作伙伴的需求也会发生变化。因此，不要目光短浅地选一个只能满足创业起始阶段要求而不能满足未来要求的搭档；而必须从你的最佳能力来权衡生意在现在和将来的需要，找到那个正确的人。

为可能发生的冲突预订协议

明确了合作关系后，你一定要开诚布公地和你的搭档论及你的优先权。

在创业初期，你必须“先小人后君子”，事先想好一旦和搭档发生明显冲突时如何处理；同时建立一套一般程序来处理预料之外的矛盾。一个在创业合作关系上颇有经验的好律师可以帮你考虑到更多可能发生的冲突。你要现实一点，合伙关系里首要的问题就是不切实际的期望，所以你要确保自己和合作伙伴对未来不会过分乐观。

对不同的人，合作关系的意味也不同。你的合作伙伴可能希望或者愿意保持沉默，不想控制你。当然，一个提供资金或有特别重要能力的人，会要求全面合作，这时你可能就要起草一份合作协议，一起掌管公司。

有时投资者会坚持拥有多数份额，你可以让给他部分利益和产权，但不要让出表决权。或者也可以安排一个虚拟股票计划或让出股票，并在一段时间内没有表决权。甚至可以绑定一支股票，然后在既定年限后按事先约定好的或公式计算出来的价格买回股份。

成为创业者的主要原因之一是想把握和决定自己的命运。但是，如果你争夺表决权的努力白费，也并非全盘皆输。因为工作出色而成为不可或缺的人物才算是真正意义上的掌控。

当你不能保全表决权时，成为有价值和看来不可或缺的人是一种实用的权宜之计，但也只是权宜之计而已。安德鲁·菲利浦曾参与创办过一家叫做DBMS的软件公司。当时，DBMS引进了一个风险投资小组。因为各种原因，最后菲利浦只持有少数股份。最初，菲利浦并不介意失去对公司的表决权；直到有一天，当他到办公室时，发现全副武装的保安站在那里不让他进去，告知他已成为DBMS的过去成员。然而在你说“可怜的菲利浦”之前，他很快就成立了一家上市的软件公司铂金科技。菲利浦去年的收入约为1300万美元，而他股票的市场价值也达到9位数。但你可能没他那么幸运，未必能得到第2个好机会，所以在一开始就要保护好自己。

不管你是全部或部分、真或假、早或晚地与人合伙，都要尽量签订好协议，这样你和合作伙伴才有章可循。

确定生意的形式

你要为你的生意构造一种形式，越贴近你的需要越好。你创办公司的组织形式是以防不测的保障，也是减少生意开支的手段。正确的形式能帮你减少不利因素，保护你的非商业资产。考虑采用一些公司形式，如工商业公司(营利法人)、控股公司(股东人数有限的公司)、有限责任公司、有限合伙公司或是普通合伙公司(合伙人共享股份及共同承担无限责任)——这样即使你的船沉入水底，你也能逃生。

无论你的生意采用什么体系，在做决定之前，我建议你记住3条主要原则：1、减少赔偿责任——你没必要把你的一切，包括你的房子、汽车、投资和艺术收藏都置于生意风险之内。作为一个创业者，你要的是精明能干而不是男子气概和错误。2、避免双重课税——如果公司盈利就得交纳所得税，如果发给持股人红利就得再交一次税；而那些非公司的体系就不必双重课税。但我已经说过，这样你的资产就暴露在债权人面前。3、保持简单——创业初期，要尽量避免建立复杂的体系，因为那样会把你的生意搅

浑，得不偿失。

不管选择什么样的体系,你都要记住，必须激起员工的斗志。最吸引投资商的体系莫过于合作关系，这使得他们在分红之前就能回收一些资金。还有不同的体系，像无条件实行利润共享计划的公司或是有限责任合伙公司，其中员工作为一定限度的合伙人可以得到浮动报酬。同时还有实行员工认股权或是虚拟股票计划的公司，这使得员工格外努力，因为他们拥有“岩石的一角”。

但你要记住，无论采取任何行动前，都要和你的律师及会计师讨论，尽量多地获得专业人员的帮助。

选对员工和专业人才

有些商业人才会比其他人更胜一筹。你可以选择那些有经验的人和你一起开始创业。

会计师实际上每个企业都必须有个会计师。好的会计师可以帮助客户远离麻烦——他们解释数字，着重指出那些需要改正的程序；他们帮你做基本簿记和成本核算，掌控并为你的公司建立一套成本会计体系；他们向你提供税收筹划方面的建议，帮你填报税表，甚至替你在税务局说情。会计师能帮你建立信誉，如果你未曾经商，又需要筹措大资金的话，最好考虑雇一个在当地知名的会计公司。但大多刚起步的公司或是小公司需要更特定的关注。规模不大的会计公司，在解释税务问题时，会表现得更积极，会根据你公司规模的特定需求来调整服务；通常它们每小时的收费也更低。

律师你需要一个专门为企业家做代理的商业律师。那个人最好曾经帮助过客户创办公司，和他们一起经历公司的出售、上市、壮大和成功，而且还很愿意帮助新人。

财政顾问“我刚起步，我有的一切都投资到公司里了，我挣得的一切还要再投到里面，我最不需要的就是财政顾问。”我多次从新的企业家那里听到这些话；而我总是告诉他们，他们错了。钱总是从企业家那里偷偷溜走，他们因为太忙而没有时间照料它。这也是他们不到非得“需要”一个顾问的时候就不肯花时间去挑选的原因。与此相反，我极力主张客户在他们需要之前就选一个财务或投资顾问，这样他们就能在钱被浪费之前为自动执行个人和公司的财政目标而通力合作。

特别顾问不管你做的是哪行生意，过不久你就会发现总有相应的顾问。除了有跨行业的顾问，像环境、人事、计算机系统和质量控制等方面的顾问，还有面向特定领域的顾问，像服装店怎么安排试衣间的顾问，香水和化妆品行业的气味专家和为运动器材生产商提供咨询的矫形外科医生。虽然这些顾问看来昂贵，但他们还是要比全职、内部的员工便宜很多，还能为你的新公司带来信誉。

作者：西北大学凯洛格商学院管理学教授谢洛德

创业团队分崩离析的常见原因：

利益冲突

利益冲突是创业团队分崩离析的最常见原因，甚至是人类冲突活动最常见的诱因。

解决创业团队成员间的利益冲突既要有智慧，又要有胸怀。要求团队有利益分配的制度，成员有互相包容的气度。

这方面马云团队、史玉柱团队、郭广昌团队都值得我们深入研究与学习。

理念不同

创业团队所宣称的“志同道合”往往是“我们都有一颗贪心”的书面语，真实的情况是同谋富贵，但谋富贵的道、术不同。

在企业运营中，是走多元化道路还是走专业化道路？是机会优先还是安全优先？是长期利益为重还是短期利润为重？日常管理中是情理法排序还是法理情排序？……

而给创业团队成员意见分岐提供指导方针的方法就是建立并恪守团队价值观与团队文化。

道不同难相为谋，道同则齐心协力。所以，团队价值观与团队文化不仅是“旗帜”问题，更是“立场”问题！

性格不合

性格不合是夫妻离异情侣分手的常见理由与借口，也是创业团队成员间起摩擦的常见原因。

创业团队成员性格相同时应避免“放大”性格缺陷，走极端；性格不同时应互相理解，理性的下意识的进行性格互补。

记住，性格不合虽是“小”摩擦，但也是影响安定团结的不利因素。所以，大家一定要“比我还润哦”。*_^

另攀高枝

创业合作往往缘于这是创业团队成员们当前共同的暂时的需要，人们嘴里的“共赢”往往仅是手段而不是目的。

所以，组建创业团队时是“天下熙熙皆为利来”，而当创业团队中有成员另有“成功捷径”时，则是“天下攘攘皆为利往”。

要想避免这种“人往高处走”的情况很难，主要是要做好以下几项工作：

1、让团队愿景深入团队成员内心；

2、提升团队的核心竞争力——团队凝聚力；

3、最重要的也最最有效的是“以利制利”！也就是要让创业团队运营的企业不断发展有盼头，让打算离开的创业团队成员在“两利相衡取其重，两害相衡取其轻”之时，能看到企业发展壮大后的长远利益。

套用一句名言做个小结：“以发展吸引人、以事业凝聚人、以工作培养人、以业绩考核人”。

能力不等

每个创业团队成员的能力是不相等的，同样的能力在不同的创业阶段的重要性也是不同的。因此，在组建创业团队时互相倚重的能力互补资源聚合在当前创业阶段已不再重要时，对“历史功臣”的正确评价和妥善安排就尤为重要。

“论功行赏”只能解决一半的问题，另一半恐怕得靠“牺牲精神”来解决。

嗯，柳传志先生“劝退”联想“老人”的策略与方法就值得我们借鉴与学习。

信任缺失

有些人天性多疑，有些人做事欠妥容易让人怀疑，当这两种人汇合在一起时，要建立信任关系是比较困难的。

无法想像信任缺失互相猜忌的团队成员能同心同德的齐力将合伙事业推进。而要让合作伙伴信任唯一的办法就是：开诚布公的沟通，做让对方觉得你值得信赖的事，并经受得住时间的考验。

互相信任是合作的基础，但完全信任却是安全的隐患（对不起，xyzLove所认识的人性就是这样血淋淋赤裸裸）。我的意思是：合作伙伴之间要互相尊重互相信任，但必须让制度来防范道德风险以保证合伙事业的安全。

信心丧失

当灾难照进现实，只有梦想却没有经过风雨洗礼的创业者很容易因信心丧失而导致战斗力丧失殆尽。

是的，创业者都明白创业的过程就是遭遇困难解决困难的过程，但当创业者真正遭遇到那些当前无法解决却又事关成败的重大困难时，往往因为心理准备不足，在强烈的挫败感之下心灰意冷而放弃创业梦想。

嗯，我比较喜欢李想先生的一句话“任何时候做任何事，订最好的计划，尽最大的努力，作最坏的准备”，希望大家也能喜欢。

另有恩怨

“创业”仅仅是创业者社会活动的一部分，在其它的社会活动或社会关系中，创业团队成员之间可能另有一些无法释怀的摩擦或恩怨。当矛盾双方既没有诚意，又没有胸怀解决此类问题时，分道扬镳就不可避免了。

这种情况的肇因往往是女子与小人（是的，像商战电视剧的模式剧情，但它来源于现实生活*_^）。有野心的创业者应尽可能戒女色而远小人——当然，我不是鼓动和鼓吹大家成为道德楷模，只是为了提醒大家注意防范那些可能被人攻击的破绽和被人拿捏的软肋。

有野心的创业者当谨记林则徐公的名联“海纳百川有容乃大；壁立千仞无欲则刚”。

资源不足

英雄末路不是因为雄心已逝，而是因为弹尽粮绝。

当资源耗尽，创业团队得已延续的客观条件已不复存在时，俞敏洪先生说的信仰也好，信念也罢，是无法解决生存问题的——失败从不以人的意志为转移，只因人的实力而转变。

不懂珍惜资源的下场是等死，不会撬动资源的下场是笨死。记住，珍惜资源不是善用资源，善用资源才是最好的珍惜资源。

团队——你不是一个人在战斗；团伙——你和一群人在内斗。

创业团队是如何散伙的：

“只能共苦，不能同甘”这句至理名言不知何时开始流传于世，也不知流传了多久，古今中外概莫能外，无论是征战天下、还是共同创业、甚或是夫妻居家过日子，都免不了落入这世俗的窠臼。本篇就企业创业过程中，共同创业者如何从共吃苦难，到最后的不能同食甘味的变奏过程加以剖析，以求对准备共同创业者和创业过程中的人有所警示。

变奏曲12乐章

当今的社会，要创业单凭一个人的力量是不行的，一般都是几个挚友、发小、莫逆之交者报着共同的理想和目标，选定一个项目开始了艰苦卓绝的战斗，奏响了人生不屈乐章；有的是有着血缘关系或姻亲关系，甚至是亲如兄弟、姐妹、夫妻、父子、父女等关系纽带，大家靠着各种直接或间接的关系组成一个创业者团队。无论多么亲密的关系组成的创业者团队，一般都从艰苦奋斗起步开始，到品尝成功果实时停足终结，其例子不胜枚举，俯拾即是。总结分析起来其变奏的过程共分12个乐章。

第一乐章艰苦卓绝、争先恐后

“创业艰难百战多，断头今日意如何？”陈毅元帅的这首诗篇，道出了所有革命家创业的危难、风险、成本、代价。当今市场经济条件下的创建企业的活动虽然不至于断头，但困难、艰辛、风险、代价也是不小的，白了头发、损了健康、失了娱乐、丢了亲情也大有人在，没有亲身经历过创业的人无论如何是难知其中酸甜苦辣。因此，用艰苦卓绝来形容不为过。这也正是许多职业经理人不轻易自己创业的原因。在创业开始时，创业者之间关系能坚如磐石，大家能咬定青山，患难与共、休戚相关，遇到问题困难，一般不计较个人得失，都会掏出自己的真本事，充分利用自己最优质的资源，来为目标的实现贡献力量、财富、智慧。此时大家也争，但争的是比谁的贡献大，不甘人后，生怕落在别人的后面，被人说本事小，贡献少。

第二乐章，岔道路口，求同存异

创业在起步时是从原点出发，没有方向、没有量度，大家经过酝酿形成共同的前进方向开始出发。一旦起步以后，方向量度全有了，于是沿最初拟定的方向前进了一段时间后，遇到了问题（不遇到问题是不可能的），发现原先拟定的方案和现实相比有一定的不同，完全按原计划前进已不可能，需要补充内容，改变方案中的一部分，需要纠偏后继续前行。于是创业者团队开始了创

业历程中的第一次方向改变，大家各有各的思路认识，因为是创业，也没有形成绝对的权威或服从意识，于是大家都报着积极的心态，争先发表看法，结果总要选定一个方向前进，也许这个方向是团队中的某一个人的，也有可能是综合大家的智慧，但无论如何团队中的某一个人或某些人的全部意见或部分意见看法被否决。然而大家肯定是经过公开讨论，民主集体通过的，求同存异在这个时候是容易做到的。于是这个团队带着组织又前进了，但毕竟不是起步前大家一直公认的方向了。

第三乐章，遭遇挫折，不由自主地卖出后悔药

然而，所有的方案都不可能是百分之百的完善，即使经过纠正的方案也有可能在前进的道路上遇到困难挫折，有其不切实际的一面，因为制定方案时是在过去，执行方案时问题有可能发生了变化，这些变化有可能与当初预测的不一致，经过大家求同存异后的方案的在实际操作中暴露出问题来，于是，大家又自然要开始讨论方案，决定企业组织前进的方向，于是，那些在求同存异过程中意见被否决哪怕是被部分否决者，就开始怀疑求同存异后的方案的正确性，并假设要是按当初自己方法的话，就可能不会有这种结果。但事情已经发生了，多好的假设都是无济于事的，只能是假设而已。团队中最怕卖这种后悔药的事情，尽管说者毫无恶意，但毕竟于事无补，最好不说。这就是人们常说的“不利于团结的话”少说或不说。但人们下意识当中，往往不由自主地脱口而出。

第四乐章，据理拒争，反唇相讥

被发难一方也不甘示弱，甚至，反问发难者，为什么当初不坚持自己的方案？于是发难方就接上话了，“不按我的意见做，按你的做了，错了，说说都不行？”于是怨言产生，有时在公开场合，甚至在下属面前公开阐明自己的观点立场，把领导班子之间的问题暴露出来。

第五乐章，苍蝇盯上了有缝蛋。

一般人知道了领导不和，最多也只是知道了。但所谓的聪明人知道了，就会利用领导班子之间的不合，达到个人目的；小人知道了，就会传闲话，从中挑唆，挑拨离间，搬弄是非。苍蝇盯上了有缝的鸡蛋。

第六乐章，摩擦中曲折前行。

班子之间的裂缝被苍蝇盯了之后，就会孳生出蛹蛆来，组织内部就开始变味，相互之间于是就公开发生口角，产生摩擦，出现了心理对抗，遇到问题不加考虑分析，直接提出反对意见，这样相互之间很难达成一直意见，办事效率开始降下来，甚至双方开始赌气，爱怎么着就怎么着，但过后冷静下来，双方还能够协商取得大致相同意见，形成个曲线方案，只能折中求次。

第七乐章拉帮结派，暗中排斥异己。

在用人的问题上发生分歧，安排人本来是为了解决问题，但由于对人的看法不一致，对方提出了，另一方有意反对，提出反对意见，并提出自己认为合适的人选。世界上没有不透风的墙，有时领导故意有意无意露出了不同领导对问题的意见分歧，小人于是就开始钻空子，私下划分了几大派别，本来都是为公司组织做贡献的人被小人、被环境、被舆论划分成了几大派别。好事之人和小人于是就公开打了小报告，说某某是谁的人，看见他们什么时间在一块吃饭了，聊了什么话等等，甚至小人为达到个人目的进一步利用双方的矛盾，达到损人利己的目的，甚至是损人不利己，为了想治治某人，甚至添油加醋说些闲话，对方侵吞公司的利益、合伙做案等等云云，捕风捉影、无中生有，让领导产生不同的想法和怨恨，无意之间就把某一个经理或主管给害了。

第八乐章阶级斗争升级，工作为次。

公司经过这么一段时间折腾以后，本来没有派别的人、与任何领导都没有关系的人、只对组织有利的人，也被人为地逐渐裂变为两大阵营或几大阵营，大家相互之间就开始相互猜忌，甚至攻击，原来不错的朋友同事关系，也产生了相互的裂痕和怨气，大家天天搞阶级斗争，无心工作，或敷衍了事。于是工作开始处于原地踏步，推一下动一下的地步。公司风气氛围处于危险境地。

第九乐章两大阵营形成，公司组织分裂倒退，效益大滑坡。

公司起初派别比较多，经过一番争斗以后，大家相互利用拉拢，最后形成两大派别阵营。两大派别阵营之间的矛盾，经过一段磨合以后，非但没有化解，可能会因为新的问题而激化，这是量变引起质变的结果，两个派别的领导带着所谓自己的人开始和对方暗中较劲，于是公司由前期的分散到内部对抗，两大派别斗争的结果对组织来说是内耗，表现出来是公司组织的倒退，效益大滑坡。

第十乐章弱方趁坡走人。

斗争到一定程度，大家矛盾也都公开化，发生争吵，指责对方，攻击对方，诋毁对方，争吵到一定程度后，也都累了，连吵吵也不想了，于是想起了那句老话，再紧密的关系，也只能是共患难，不能同甘甜，天下没有不散的宴席，大家散伙算了。于是力量稍弱的一方，趁机会下坡走人。

第十一乐章，树倒胡狲散，组织裂解萎缩。

这一走不要紧，原来被人为划分到这一派的人，开始遭殃了，树倒胡狲散，大家主动或被迫离开原来曾经为之播撒过爱心和智慧的组织，相互之间带着怨言和怨气无奈的离开了。组织开始裂解萎缩。

第十二乐章残留部队继续裂解。

余下的旧部在领导的带领下坚守阵地，此时大家才发现，许多力不从心的事情太多了，原先斗争中形成的不健康的文化继续蔓延，侵蚀这个肌体，原先曾是同一派别的斗士，开始产生新的矛盾，领导和原来的部下开始产生新的摩擦，工作还没有起色，

而新的矛盾鄹起，原来本不健康的组织在新的经营工作和多种矛盾的压力下，开始相互抱怨憎恨，过河拆桥的想法在原来的老部下当中蔓延开来，于是这部分人也离开了组织，组织开始解散。

也许留下来的领导还能购通过招收新人再树大旗，重整山河，但那已经是进入下一个轮回了。

创业应学习V型雁群：

大雁南飞过冬时，为什么雁群总是排成“V”形？经过多年的研究，既弄懂这其中的原因，还总结出关于大雁的其他习性：当带头大雁扇动它的翅膀时，它为紧跟其后的大雁创造了一股向上的动力。按照“V”字队形飞行，整个雁群会比每只鸟单独飞行至少增加71%的飞行距离。当一只大雁掉队时，它会马上感到单独飞行的阻力，它会很快飞回队形以利用队伍所提供的动力。当领队的大雁感到疲惫时，“V”字队形中的另一只大雁就会充当领队。在后面的大雁会发出鸣叫声，鼓励前面的大雁保持速度。如果一只大雁病了，或受了枪伤掉下来时，会有另外两只大雁离开队形，跟着它下来，以帮助和保护它。它们会守着这只大雁，直到它能重新飞行或死去，然后它们靠自己的力量再次出发或跟随另一队大雁去追上自己的队伍。

大雁告诉我们：

一、具有共同方向和群体意识的人们会更容易成功。

二、留在团队中，自己会更快成长。

三、团队领导可以轮流制，但不能终身制。

四、团队精神体现在对理想不放弃，对伙伴不抛弃。

创业选择合伙人的7条经验：

1、谨慎选择合伙人的人选

文章的标题我取为“创业选择合伙人的七条经验”，可见合伙人在企业经营中的重要性。现在我总结了四条选择合伙人的标准“人品第一、价值观第二、工作态度第三、能力第四”，这四个条件缺一不可。在上面两个案例中，究其本质原因，问题出在“价值观不同”而导致分手。

小建议：合伙人必须在同一个单位共事过一年以上的时间。因为人的工作面和生活面所表现出来的行为是完全不同的，有些人可以当很好的朋友，但不可以做很好的合作伙伴。其次我讲的四个择人标准是需要时间的考验，只有共事过才能看出来是否合适。

2、时刻掌握主动权

在没有看好合伙人之前，最好不要轻易合伙。即使合伙了，自己必须要在整个企业经营中掌握主动权，如人事、财务、客户资料、上游供应商的关系等核心资源。如果出现问题你才有能力去处理，防止互相扯皮的现象，最大限度地降低对企业的伤害。

3、股东要签订竞业及商业保密协议

合作期间和合作结束两年内不得从事同行业和高相关度的行业。这样可以有效防止个人私心的膨胀而导致分裂。竞业协议可延伸到企业核心人员和中高管理层，在新员工入职前就实施，先小人后君子。

4、对待能人的方式

公司发展需要很多的能人，这些人的能力特别好，但不一定适合当股东。我们可以用高薪+分红方式来留人，而非用股份的方式。

5、处理冲突时做好最坏的打算

股东间出现分歧，自己要做好最坏的打算，做到心中有底，处理问题时就会以比较平和的心态、理性的去面对，让事情得到圆满解决。在不违反原则性前提下，要本着不伤和气、好聚好散前提处理事情，合作不成还可以继续当好朋友。

6、在合作中建立良好的沟通

合伙人在合作过程中最为忌讳的是互相猜忌，打自己的小算盘，这样的合作肯定不会长久的。出现问题要本着真诚、互信、公心态度来解决，有什么事情放到桌面上来讨论，就事论事，大家如果都是出于公心，分歧是很容易得到解决的。

7、不要让任何股东的亲戚在公司上班

在公司里不能出现任何股东亲戚的影子，无论股东的家庭成员是谁，有多大的本事，或者可以给公司带来多大帮助，都不能成为其家庭成员在公司上班的理由，这个是大家合作的根基，不可以去动摇。

打造优秀团队的5个步骤：

在团队建设中，有人做过一个调查，问团队成员最需要团队领导做什么，70%以上的人回答希望团队领导指明目标或方向；而问团队领导最需要团队成员做什么，几乎80%的人回答希望团队成员朝着目标前进。从这里可以看出，目标在团队建设中的重要性，它是团队所有人都非常关心的事情，有人说：“没有行动的远见只能是一种梦想，没有远见的行动只能是一种苦役，远见和行动才是世界的希望”。

“团队目标是一个有意识地选择并能表达出来的方向，它运用团队成员的才能和能力，促进组织的发展，使团队成员有一种成就感。”因此，团队目标表明了团队存在的理由，能够为团队运行过程中的决策提供参照物，同时能成为判断团队进步的可行标准，而且为团队成员提供一个合作和共担责任的焦点。

有时，我们在进行团队建设时，可能觉得为团队确定目标还是相对比较容易的，但要将团队目标灌输于团队成员并取得共识责任共担的团队目标，可能就不是那么容易的事情了。所谓责任共担的团队目标并不是要团队每个成员都完全同意目标这是难以做到的；而是尽管团队成员存在不同观点，但为了追求团队的共同目标，各个成员求同存异并对团队目标有深刻的一致性理解。要形成团队共享目标，应从以下几个方面着手：

首先，对团队进行摸底。

对团队进行摸底就是向团队成员咨询对团队整体目标的意见，这非常重要，一方面可以让成员参与进来，使他们觉得这是自己的目标，而不是别人的目标；另一方面可以获取成员对目标的认识，即团队目标能为组织做出什么别人不能做出的贡献，团队成员在未来应重点关注什么事情，团队成员能够从团队中得到什么，以及团队成员个人的特长是否在团队目标达成过程中得到有利发挥等，通过这些广泛地获取成员对团队目标的相关信息。

其次，对获取的信息进行深入加工。

在对团队进行摸底收集到相关信息以后，不要马上就确定团队目标，应就成员提出的各种观点进行思考，留下一个空间给团队和自己一个机会，回头考虑这些提出的观点，以缓解匆忙决定带来的不利影响；正如管理名言做正确的事永远胜于正确的做事！

第三，与团队成员讨论目标表述。

树立团队目标与其他目标一样也需要满足SMART原则：具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、具有相关性（Relevant）、具有明确的截止期限（Time-based）。与团队成员讨论目标表述是将其作为一个起点，以成员的参与而形成最终的定稿，以使获得团队成员对目标的承诺。虽然很难，但这一步确是不能省略的，因此，团队领导应运用一定的方法和技巧比如：头脑风暴法：确保成员的所有观点都讲出来；找出不同意见的共同之处；辩识出隐藏在争议背后的合理性建议；从而达成团队目标共享的双赢局面。

第四，确定团队目标。

通过对团队摸底和讨论，修改团队目标表述内容以反映团队的目标责任感；虽然，很难让百分百的成员都同意目标表述的内容，但求同存异地形成一个成员认可的、可接受的目标是重要的，这样才能获得成员对团队目标的真实承诺。

最后，正确处理团队在运行过程中遇到一些障碍。

团队在运行过程中难免遇到一些障碍比如：组织大环境对团队运行缺乏信任、成员对团队目标缺乏足够的信心等。在决定团队目标以后，尽可能地对团队目标进行阶段性的分解，树立一些过程中的里程碑式的目标，使团队每前进一步都能给组织以及成员带来惊喜，从而增强团队成员的成就感，为一步一步完成整体性团队目标奠定坚实的信心基础。

调动员工积极性的9个建议：

“如何调动员工的积极性呢？”相信这是困扰不少老板的问题。真正的员工积极性是从他们对自身价值的认识和成就动机上得来的。

一、使员工时刻明白自己应承担的职责。

第一点是如果员工自己的工作内容不再清晰，或者说忽略了一些他们认为不重要的工作。这就造成了工作成果不能按照预期实现。而不良的工作成果给了员工消极的反馈，因此他们积极性降低。老板应该时常向员工明确他们的工作内容和职责，以确保他们能按照正确的方法做事情，而不是按照他们的习惯做事情。帮助他们进入“做正确的事情-得到正确的成果-得到积极的反馈-更加乐于做正确的事情”的良性循环，员工的积极性随之而起。

第二点是工作内容和工作职责其实是不一样的。大多数的销售经理只喜欢向下属明确工作内容，而不明确工作职责。当一个员工只明确工作内容，他们会认为自己仅仅是一个执行者，没有什么成就感；而通过沟通和促动让他们能为自己的工作职责努力，那么他们会认识到自己工作的价值，牛津管理评论消息：进而能从工作价值中获得激励。

二、有可能的时候就让下属对自己的工作写出书面报告。

事实上，针对自己的工作写出书面报告，能帮助下属理清自己的工作状态，能凸显问题，也能让他找到自己改善的方向，再加上促动，工作就比较容易开展。另外，每个人在写自己工作报告的时候，也是了解自己价值的时候。

三、让下属参与到一些重要的讨论中来。这种做法能激励他们，并且表明你很在乎他们的想法，当然这些时候他们也可能会提出好的主意。一些销售经理的做法是专权的，他们喜欢发号施令，不愿让下属多发表意见。在紧急事件的处理上，这种做法无可厚非。而在一些区域性销售策略的拟定、方针的执行等方面，发动下属参与到讨论中来，能让他们感受到尊重，确认自己的价值。一意孤行的领导者往往会众叛亲离，而在众叛亲离之前，就是跟随者们低迷、消极的时期。所以，当员工积极性不高的时候，一定是与上级存在某种沟通上的障碍。通过讨论消除障碍，提高员工积极性，不失为一种双赢的做法。

四、当你跟下属交流时，不要只是告诉他们怎么做，而应该用你的说服力使他们想做你需要他们做的事。这就需要你指出他

们这么做能得到的好处。

五、员工来工作，自然希望得到自己想要的东西。这些东西可能是物质的回报，也可能是能力的提升，价值的体现，发展的空间。当一个人被要求做自己不喜欢做的事情时，他们往往兴致索然，无法调动自己的主观能动性。为什么孩子们玩耍的时候会如此的积极、投入，是因为他们从中获得乐趣，得到了好处。

六、每隔一段时间对下属的工作作出正式或非正式的评估。上级的及时的评价，对于员工来讲就像学生不断地得到考试成绩的回馈一样。无论是认可、表扬，还是警醒、批评，都能对下属形成有效的促动。全部是女性从业者组成的著名直销公司玫琳凯，美容顾问们没有任何工资，但是她们会因为内部不断地展开的认可而感到骄傲，会为了穿上一件红色、粉色的上衣(象征不同职级)而充满热情地奋斗。这就是工作中反馈的重要性。

七、在说出你的评价之前，先问问他们是怎样评价自己的。自己对自己的评价，就是一种价值的澄清。员工往往能从澄清自己价值的过程中获得警示或者是激励。我们知道，一个合格的学生，那是老师教育的成果，但是一个优秀的学生，则主要是他自己对成绩的渴望带来的。成就动机是一个人不断向前工作的燃料，而每次自我的评价都是重新加油激励的过程。

八、规划未来的远景。未来在哪里，是每个人时刻思考的问题。马云能在自己家里和那些员工们苦苦坚持，积极应对各种困境，是因为马云为他们规划了一个未来的远景。当人们为了一个属于自己的远景奋斗时，他们能忍受目前自己种种不快和逆境，而始终积极。

九、让每一位下属明白：工作就是老板。只有努力工作才能为自己带来想要的一切。调动员工的积极性，最终让员工能自我激励，这就是管理者应做的。

激发80后工作热情和个性的6大招式：

随着越来越多的80后员工成为中坚力量，企业的中高层管理者不得不开始严重关注这类人群，80后是中国实行计划生育后出生的一代人，他们大多都是家庭的独生子女、“掌上明珠”，大多都在成长的过程中接触了电脑、沉迷于互联网，大多有自己独特的个性、自信心强烈、有创新的思维，大多认为自己的父母和上司老土、过时……所以，面对这样类型的员工时，激发工作热情和尊重并发扬其个性是非常重要的，这可以最大程度发挥80后员工的能量和潜力，不管你是60后还是70后，都一定要学会以下六个招式：

招式一：向80后学习，消除代沟

如果你的手下有80后员工，那么恭喜你，这一定会是一个充满激情和朝气的团队。但是，要让这些年轻人融入你的团队，首先你必须学会向他们请教，学习的内容包括：如何在互联网最快地找到需要的信息、这excel表的公式应该怎么设置、iPhone的使用技巧是什么、现在这音乐流行啥、哪里又有上映新的大片、最近易建联在NBA的表现如何……不要以为这些是无聊和丢人的事情，80后这一代人往往能够掌握新新技术和最新资讯，有一些是可以帮助提升我们的工作效率，甚至是帮助决策的，就算是和工作不太相关的话题，当你怀着“请教”的态度去和80后员工沟通他们感兴趣的话题时，代沟会自然而然地消失，工作起来自然就融洽许多。

招式二：深度沟通，大家好才是真的好

缺乏深度的沟通是管理者经常犯的错误，特别是80后的员工，他们对工作和公司都有很多想法，但是那些负面、消极的想法一般都不会主动去说出来，那么这时候就需要管理者们去主动聆听，动之以情、晓之以理地去引导。在我做过的项目有这样的案例，一个非常有潜力的80后员工按老板的要求按时写好了营销的策划书，交给老板之后被退了回来，被告知这方案不可行，这位员工想不明白，随即失去了重新策划的信心和动力，一直找不到新的灵感。后来在我和他深入沟通的时候发现，这位老板和这位80后员工同时犯了一个错误，就是没有主动去聆听对方的想法。的确，这个方案是不够成熟的，带有典型的80后天马行空的幻想色彩，但却是非常有创意的，老板并没有主动去了解员工的创作意图和思路，而是直接用经验和直觉说了“不”，同样的，员工也没有主动地分析方案的可行性，没有主动了解老板拒绝的原因，结果就演变成了一场“冷战”，这必然就延误了企业的商机。80后是比较特立独行的一代人，如果无法了解他们真正的内心世界，他们也就无法真正领会你的意图，执行力差也就自然而然了。

招式三：营造快乐的工作氛围

工作氛围分两种，一种是环境氛围，一种是人文氛围。环境氛围是指由办公空间的设计、装饰等营造出来的感受，人文氛围是指周围团队成员言行举止的传播影响，这两者的相加会让员工的能力产生化学反应，其结果是工作的表现也许会大相径庭。有人曾在网络上发布Google（谷歌）公司总部的办公室照片，那简直看起来就像一个度假村，有台球桌、自助的食品饮料吧台、理发厅、按摩室、游泳池、员工子女看护间，工作区域还有舒适的躺椅、灵感涂鸦墙、各种各样的健身器材和玩具等等，这非常符合IT 巨头Google崇尚自由和高度创新的企业文化，可想而知，员工在嚼着巧克力享受按摩师的服务的时候，灵感很容易就会找上门来。这并不是说所有企业都要学Google，而是建议企业要在办公室布置上做出符合企业所属行业的风格来，在人文氛围上做出能正确引导员工行为的企业文化来。80后员工会不会喜欢一个公司，通常会考量这份工作是否快乐，如果每天上班都怀着愉悦的心情，那么他们一定会好的业绩表现。

招式四：给予挑战性的工作

80后的员工不怕工作难度高，就怕工作平淡无奇、重复无聊、没有发挥的空间。我接触过许多从外企或者民企干了几个月就辞职的大学毕业生，基本上他们的离职原因都是因为工作不能发挥自己的能力。很多企业在刚开始培养新人的时候，总是喜欢给他们枯燥无味的重复性工作，还美其名曰是苦其心志、劳其筋骨，久而久之就把他的创造力也给磨灭掉了。相反，如果让新人去参与一些难度较大的项目、去拜访一些难啃的客户、给予一些有挑战性的小项目，那么他就会保持对工作的新鲜感。当然，在让80后员工独立负责一项工作的之前，充分的培训和指导是非常必要的。

招式五：以魅力影响，用能力说服

80后这代人所崇拜的偶像大多是有才气、有个性、有魅力的，周杰伦和奥巴马的火热充分说明了一个现象，就是不管你的出身是草根还是贵族、背景显赫还是简单、经验丰富还是初出茅庐，只要你够酷、够才子、够魅力四射，80后就喜欢你。所以，类似“我都干了十几年，还不比你清楚？！”这样的话最好不要跟80后员工去多说，因为他们不会认为你的经验有多么值钱，如果你能用能力说服他，用魅力影响他，不用你说，他会对你佩服得五体投地，甚至当神一样景仰。

招式六：批评用道理，激励靠远景

批评80后员工是需要技巧的，忠言不一定要逆耳，因为一句不合适的话就可能导致80后对你的能力产生怀疑，甚至进而辞职。比如有这样的一位员工，第一次做这项工作没有做好，我们应该说：“没关系，人总有第一次，你这里面还是有些做得不错的，但是这个地方如果是我，我会这样这样做，好好干，你可以的！”你也许会说第一次一般可以原谅，但是第二次又搞砸了怎么办，能不发火吗？能！我们还可以这样说：“这次又没有成功？你跟我说说你是怎么做的……不错嘛，这次已经比第一次有了进步，另外这个地方你还要注意一下，相信你第三次一定是成功的，告诉你，你可是很有潜力升职的哦！”如果第三次还是失败，我想不用你说，他自己都会打退堂鼓的。这并不是告诉大家可以容忍错误，而是我们要给80后员工多一些空间、多一些机会，工作过程要给予细节的指导，同样的也要告诉他们：结果一样也很重要。正面地肯定其进步，指出不足并加以远景的激励，80后员工会迸发出更大的潜能。

除此之外，我们不能随便给80后的这代人贴上负面的标签，不能打心底里就认为他们一定是眼高手低、吃不了苦的，个性与人的成长经历和家庭背景有关系，管理者还是要知人善用，方能运筹帷幄。

本文刊登于中国电信旗下《信息网络》杂志。作者：林岳，海归学者，凌雁管理咨询首席咨询师

如何防止创业时军心动摇：

听过这样一则故事：

当年孙正义刚开始创业时，只有两个兵，搞了半年电脑也没有赚到什么钱。有一天，孙正义站在电脑上向两个员工发表演讲(他个子比较矮)，他说他要做这个行业的全球第一人，做网络第一人；演讲了半天，下来时却发现两个员工全不见了。那两个员工后来说，原来跟着他干觉得还有些希望，但现在却发现他已经得神经病了。

这个故事虽然有些夸张，但也说明了创业遇到困难时的无奈。我相信，绝大多数的创业者都会经历下面的境况：

创业伊始，激情万丈。但创业中的艰难往往超过最初的预想，业务进展缓慢、待遇也不是很高等，激情慢慢逝去，军心开始动摇，部分员工甚至连同创业者开始产生辞职或离开的想法……而这时也是初创企业发展中最关键的时候，稍有不慎，则可能粉身碎骨。

我刚创业时也遭遇了类似的困境，当时也非常迷茫。但回过头来仔细想想，如果再遇到类似的困境，可能至少有3种武器可以帮助渡过难关。

武器一：备好钱，画好饼

既然当初你决定创业，那之前就一定要把困难期想充分了，至少得准备一年的钱烧。如果连这个也没有，就最好不要创业。

为什么这么讲？

就像上面分析的那样，你不知道创业初期会遇到什么样的困难，很长一段时间内都打不开市场也并不是什么“天方夜谭”。但如果你能保证员工一段时间内的工资，那就能解决绝大多数问题。因为这个阶段老板通常都不像“老板”，而是和大家同吃同住同劳动，凝聚力非常强，公司文化在这个时候也会达到一个巅峰，所以解决很多问题并不是什么难事。

许多创业者在遇到困境时，都会采用给员工“画饼”的做法，这是非常必要的。当然，前提是你能看到未来的前景并相信它。如果你能在保证员工工资的情况下画饼，会更有说服力。

我当时就是至少准备了一年的工资，而且这个工资水平还处于行业中等偏上，这样一边烧钱一边画饼，起到了非常好的效果。

你也不要怪你的员工和团队“势利”和“现实”，毕竟现在的人都有生存的苦恼和压力，在城市里要吃要住要交通，这是基本的问题，这些问题解决不了，其他什么也做不成。

你也许会问：那要是一年后还没有打开市场，或者项目还没有看到什么前景该怎么办呢？

这时，你就要再次好好考虑你的项目了。如果说你能看到未来的希望，而你的员工看不到，我相信你有说服他们的办法；但如果你也看不到一个好的前景，我建议你和你的团队一起尽快撤离，千万不要说什么坚持呀执著呀，那全是误导，甚至有可能会让你倾家荡产。

武器二：学会共享

作为老板的你，必须要懂得共享，共享成功、共享失败、共享未来，要让跟着你干的核心团队没有后顾之忧。

他们为什么要跟着你干？你可以发财，他们呢？这就是终极关怀的问题。所以，主要成员一定要用股权绑进来。

创业者要做的，是如何让属下和自己的目标一致。如果是一家人了，就不会不一致；而如果他们是长工或是短工，又怎么会一致呢？

在解决主要成员的股权问题上，马云就做得非常好。当然，这可能也和行业性质有关，互联网这个行业是人脑加电脑，不这样做不行；而如果是资源性行业，则未必需要进行股权捆绑。

以上的股权捆绑等方法虽然只是解决了主要成员的问题，但根据“二八原则”，你只要留住了20%的员工(即核心团队)，就等于基本留住了整个团队；即使其他的个别员工留不住也不足为惜，这个是很正常的。

武器三：尽快找到你的核心竞争力

许多创业者都是不得已走上创业这条道路的，很多时候并没有想清楚自己的核心竞争力是什么。

但是随着创业的一步步深入，你必须慢慢开始思考并逐渐发现自己的核心竞争力。任何创业项目都要找到自己的核心竞争力。这样，当你遇到困境时，才能不慌不乱，沉着应对。

那什么是核心竞争力呢？简单地说，就是一种“打不破、拆不开、带不走”的东西。

为什么要打不破、拆不开、带不走？这里是有深层意义的。最初大家都是同一个锅里吃饭，但什么人都有，有些人一旦丰满，大家各自分飞的问题就出现了。今朝跟你是兄弟，明天跟你就是对手，防不胜防呀，人在利益面前通常都是变形的。如果你能有“打不破、拆不开、带不走”的核心竞争力，即使他人走了，你公司的竞争力也不会受到太大的影响。

我有过惨痛的经历。刚做中润不久，我有两个副手，都是我一点一点带起来的，其中一个当时还未毕业。之前对我那叫一个毕恭毕敬呀，差一点没认作义父。

带了三年，我对他们什么也不保留，还把我的股份无偿赠送他们。结果，这两个人却背着我做了一个同样业务的公司，居然做了半年我都不知道。有个员工发现后告诉我了，但我以为他在调拨离间，还把他大骂了一通。直到后来有个客户弄错了，本来找他们订的货却让我们送货时才发现。

所以，这个核心竞争力是多么重要啊！通过这件事情，我思考的是，如果不能打造自己的核心竞争力，我宁可放弃，不然就等于是为他人作嫁衣。

之后，我就开始着手打造自己的核心竞争力。

比如办公家具，此前我们只做市场不做上游(研发和品牌)，这样就导致了很多麻烦，所以我们决定等风险投资到位后，就把钱全部投进去进行研发、打造品牌；再比如我们的会所，定位就很重要，就要做全国第一家文化商务会所，打造一个文化人和商人都共同融合在一起的地方。

当然，除了以上三件武器之外，还有最具杀伤力的一件武器就是——全力以赴。在前面讲融资时，我曾谈到，如果创始人能够全力以赴，甚至豁出全部家当进行创业时，会更容易赢得别人的投资。其实，这也能很大程度地激励员工，共渡难关。试想，如果在企业身处困境时，你自己还有所保留，而让其他人去拼，你认为他们会怎么想、怎么做？这就像带兵打仗时，将军要说“跟我上”而不是“给我上”一样。

如何领导更聪明的人：

虽然经过二十多年的全球化，我们拥有了巨大的人才库，但这些人和他们的想法大多停留在资本和劳动力密集型、命令与控制设计阶段，而非自由和卓越。结果是：大多数人只获得了平庸的结果。这是一个人才的极大浪费！

我认为所有的人才问题可归结为一个：人才并非复数！我们必须考虑恢复人才问题中的个性化问题。在我最近对艺术家的一项研究中，我们重申一句古老的格言，只要你把周围比你聪明的人利用起来，让他们进行表现，真正的成功是比较容易实现的。

聪明人如何领导更聪明的人？我们在艺术家团队项目中的工作验证了这一点是如何做到的。

1.领导作为人才发掘者

我们研究的所有团队都具有这样一个特点：领导投入大量的时间和精力来识别潜在的人才。J.罗伯特·奥本海默是在美国大学中四处搜寻能够为曼哈顿项目带来合适科学技术的人才，该项目制造了原子弹，并成为“大科学”的先驱。爵士乐大师迈尔斯·戴维斯一直在寻找“下一个巨大的声音；下一个新想法”。我们对这些团队领导亲自为每一个职位搜寻最优秀人才所花费的时间量表示惊讶。在每种情况下，“人才挖掘”总是领导角色中的核心部分。

2. 倾听而非讲述

如果你在每一个位置上都配备了明星并为此付出大量费用，那么倾听应成为领导最重要的活动。我们在所有团队中都看到了这一点。戴维斯经历了20世纪40、50和60年代不同的明星乐队，被称为世界级的倾听者，尽管他以自以为是的自信而著称。团队领导只有通过倾听才能理解并欣赏每个人才的潜在贡献。

3.注重合作与思想交流（而非思想积存）

思想的价值只有在分享时才会体现出来。我们所有团队的成功皆是因为他们共享而非保守他们的思想。这并不意味着团队中不存在竞争。爱迪生被称为“Menlo Park向导”，因发明了白炽灯、留声机、在电影中加入声音而享有盛名，而实际上这是“Muckers”团队所取得的成就。爱迪生建立了一个“发明工厂”，因此开发者与制造者之间的双向交流速度很快。在我们几乎所有的团队中，狭窄拥挤的宿舍促进了团队成员交谈的力度、及时性和充分性，以确保所有团队成员都保持敏锐的认知。

4.“失败促进了成功的速度”

当面对较大风险时，经常处理一些小风险能够让团队的进步更迅速，并减少出现灾难性故障的机会。

5.让个人飞翔

也许在我们的努力中具有包容性，我们已经允许用“我的”来取代“我们的”，我们已经结束“大锅饭”了吗？如果你因为寻找并招募优秀人才而陷入困境，那么就让他们变得优秀。不要让他们屈服于这个团队。莱斯利·格罗夫斯将军曾帮助曼哈顿项目取得成功，他采用了一种经常提出问题的领导态度：“为了能使你更轻松地工作，我能为你做什么？”我们的想法是把人才安排到他们承诺能做好的岗位上，然后帮助他们获得成功，这对我们大家都有利！

怎么挑选优秀的创业伙伴：

先说说创业伙伴吧，如果有几个互补的、优秀的伙伴，创业企业基本就可以安全度过早期阶段。怎样才算优秀的创业伙伴？三大要求：高度责任感；成功的行业经验；合作的心态。这样的人很难找，找到后则很容易管理：用共同的理想来吸引，用股权利益来确保合作。但确立合作关系务必慎重，一旦有变动，对公司的伤害很大。如果准备创业，最好找到这样的人后再启动。在我的创业过程中，每次合作伙伴的变更，给我最多痛苦的经历，既伤害了别人，又伤害了自己，还耽误了项目。而顺利找到了合适创业伙伴的项目，早期的进展都相当顺利。

当然，在企业成长的过程中，最缺的、最难找的、最难稳定的是中层团队成员(部门经理和总监)。理想的中层团队需要：责任感；专业性；学习能力；心理承受能力。在公司形成成熟的管理机制之前，中层成员的责任感是团队执行力的保障；而在公司形成成熟的知识管理机制前，公司的专业能力都是靠中层管理者得以建立并进行培训的；创业公司在产品和服务上的创新很多，公司的知识更新都靠中层管理者的自觉学习能力才能完成；而创业公司的工作压力大、强度高、不确定性强，时刻都考验着中层管理者的心理承受能力。

但是，符合这些标准的人，在原来的工作岗位上都应该是明星级员工，是任何一家公司都器重的对象，他们为什么要来一家创业公司？总得有一个理由吧！工资高？福利好？有前途？轻松？就我所知，他们没有任何理由来到创业公司。事实上，在我创业这么多年里，很少能碰到符合这些标准的人。该怎么办？只能放宽要求！创业公司管理的实质，其实就是要用一大批并不完美的中层团队去创造高效率的执行结果。怎么做呢？

◎第一条坚持底线。责任感是创业公司管理者的必要条件。创业公司没有成熟的体系，管理者的责任感是确保高效执行的最好保证。而那些专业能力强、责任感差的，恰恰是最容易掉链子的人。

◎第二条区分三种人。进取型的(学习能力强)，用事业和成功去激励，但要防止骄傲，这些人的骄傲情绪一旦形成，就会成为公司不稳定的因素，也最可能跳槽。情感型的(专业性强)，用信任去激励，但要防止形成小圈子。这些人喜欢被信任，而且越被信任越有责任感，他们心态平和，做事专注，是公司最稳定的管理者，如果公司中层管理者有一半这样的人，将非常令人欣喜。但这些人长期呆在一起，如果形成了一些情感圈子，则会阻碍优秀的新人加入，尤其是新的上级加入。利益型的(攻坚能力强)，用利益去激励，但永远不要委以重任。这些人大多数专业能力极强，可以用来去攻坚，做开拓者。只要利益合适，他们往往会达到目标，但是，这些人的能力越强，也要求越高的回报，而且个性强，不易管理，他们经常会告诉你“猎头又在挖我了”。

◎第三条建立学习文化。

创业公司很难找到专业性很强的中层成员，也很难找到已经很优秀的管理者，就必须依靠良好的培训体系来解决问题。良好的培训体系是创业公司人才的根本保障。培训是长期的、不断重复的，要不厌其烦。尽管可能不断有培训好的人被别人挖走，但是必须坚持不断培训。将培训的重点放在专业技能和管理技能上。

◎第四条做“心理辅导员”。在创业公司里，管“事”相对比较容易，而管“人”则是非常难的。公司很多问题都源于员工的心理能力。

我们中间的大多数人，并没有将心理能力当成一种职业能力。而我认为，心理能力是最重要的职业能力，尤其对于管理者而言。

什么是心理能力？简单的说，就是一个人的“软件”，人的所有行为都被这个软件控制着，而我们绝大多数人，并不知道自己的“软件”的工作方式。再通俗一点讲，心理能力好的人，就是不管发生什么事，他都可以充分发挥自己的专业技能；而心理能力差的人，总是可以找到各种原因来为自己的失败辩解。

遗憾的是，国人的成长过程中，没有几个受过“心理学”的教育(教育体制的这种疏忽几乎是不可原谅的)。这种心理能力的缺失，会让各种各样千奇百怪的事在公司发生。而中国的“独生子女”的国策，则让这个问题更加突出。大型企业可以靠“名气”和优厚的待遇抑制这样的问题产生，而在创业企业里，则必须让整个体系具备有意识的“心理辅导”体制。慧聪。作为企业的核

心领导，需要为公司的管理层不断解决他们的心理问题，也要建立一种机制，让公司的管理者具有可以向员工做“心理辅导”的能力。心理辅导的方向就是：为了成功，我们必须要承受、懂得包容。

以上谈的是找“人”和管理“人”的一般原则，但创业过程中也经常出现很多无奈。首先是裁员，创业公司出现扩张过快，或者产品失败、资金紧张等情况时，就会面临这种无奈的选择。面对一批热爱公司的战友，却不得不让他们离开，那种无奈的确是很揪心的。其次是换将，对于跟随多年的忠诚干将，在公司的规模变大或者业务转型后，他们已不再胜任，换将的痛苦对于双方的人生都是一大无奈。很多时候，不仅战友之情荡然无存，甚至最终形同陌路。

总之，创业过程就是一堂生动的“人际”课程。在以“绝大多数合作者”的利益为第一原则的基础上，处理好所有人的关系，明白究竟需要什么样的人？怎么找到这些人？怎么与这些人合作？如何面对无奈？做到了这些，相信创业的路会越走越顺。

7招保持员工士气：

建议企业在今天这样的市场环境下，用七招来保持员工士气。

第一招，不要让恐惧感影响了员工的表现。经济低迷时，企业会让员工节约开支。这很可能会影响他们的工作方法。甚至影响他们给客户所提供服务的质量。

第二招，不要试图以裁员来解决短期的营收问题。

第三招，不要叫停招聘。相反，你要加大招聘力度。因为只有在这个时候，你才可能有机会以更低的薪水把高端人才纳入麾下。第四招，鼓励CEO与组织成员坦诚交液，让他们知道公司的运营状况到底如何。

第五招，传递更多人情、人性、人味。这个时候，经理人应该花点时问与团队成员相处，侦听他们。

第六招，给老客户更多关注。

第七招，微笑，并且要常常微笑。

企业用人十大误区：

当今时代，市场经济的激烈竞争其实就是人才的竞争、知识的竞争。随着我国市场经济体制的不断完善，企业领导者的用人发生了一些显著变化。但许多领导者仍固守原有的思维方式和工作方法，陷入了一个又一个的误区之中。

误区一：只用“名企”出来的人

目前，相当一部分企业在用人时，只相信知名企业出来的人就是“好”的，用人只用“名企”出来的人。具体表现为：根本不去认真地评估分析一下自己企业所处的发展阶段、企业目前的现状，之后再据此，制定招聘战略，确定招聘目的，即应该招聘什么样的人能和企业所招聘的职位相匹配；另一方面，也不去认真地分析和考察一下“名企”出来的人，所拥有的业绩是在什么样的企业发展阶段、什么样的企业现状内取得的，这样的发展阶段、现状与我们目前企业之间的匹配度如何，相差多少，候选人所具备的关键能力/素质是否和所招聘的职位相匹配，等等。

据不完全统计，“名企”出来的人可能习惯了标准化、流程化程度很高的工作环境，他们一般很难适应基础管理非常薄弱的中国本土企业现状，面对众多的问题，他们往往束手无策，没有解决问题的招数，最终使企业长期累积下来的问题和矛盾更趋复杂，难于解决，延缓了企业经营管理的进程，让企业付出了巨大的代价。总而言之，这些企业盲目地认为，在著名企业干得好的，也一定能在本企业取得良好效果，这种认识误区致使选人用人失败。

误区二：片面强调经验

目前，我国许多企业都有这样一种观点：在人才的使用上，将经验放在重要位置。其实，这一做法有失偏颇。经验固然重要，但经验本身有其固有的属性，由于不同企业其管理模式、发展战略、市场规划、生产形式等方面都有各自的特点，因此此企业的经验不等于彼企业的经验，经验是不可COPY（复制）的，任何人进入一个新的企业都不可避免地有一段适应摸索期，此其一。其二是经验不等于才能和理论。有经验的人的思维模式一般有一个比较固定的模式，工作方向也有一个固定的范围，喜欢按照以往的经验去做，很难会有新的突破和改变。其三是有经验的人往往会滋生自满情绪，不思进取，缺乏工作激情，反观那些无经验的人，由于没有工作经历，因此会更加虚心学习，并充满激情地、全身心地投入工作。

误区三：过分看重学历和文凭

在我国企业，用人看学历和文凭几乎成了一种不成文的规矩。其实这也是用人中一大误区。企业用人主要是看其能力，但学历、文凭并不等于才能。几年的大学或研究生教育，只是人生的一种经历和体验。毕业证书和学位证书不是能力的通行证，再说目前由于我国教育体制不够完善，从高校毕业的人才普遍与实践有一段相当大的距离，学过了不等于会用，会用也不等于能用好。尤其是学历越高的人如果有一种优越的心态，把自己看成时代的宠儿，小事不愿干，大事干不了，没有从基层做起的决心和精神，会严重制约其发展。

误区四：对“用人不疑，疑人不用”的片面理解

“用人不疑，疑人不用”，这是一条千年古训。可是有一些企业片面认为，“用人不疑”就是要绝对相信所用之人的德与才，把某个人当“救星”，充分授权，把所有的事情都交给他（她）来处理，老板自己就什么都不管了，用与被用两放心，否则他就不

可能放胆实干。这是形而上学的观点，是片面、错误的认识。结果只能是缺少必要的“疑”，即考察、监督。甚至还会导致检查、监督机构形同虚设，使纪律、制度成为一纸空文。另外，随着环境的变化，工作的情况和难度都在发生变化，加上人本身就是一个复杂的、变化的个体，用人不可能不“疑”，否则就会出现以权谋私、贪污腐败的现象。如果加强监督，就可以有效地遏制贪污腐败现象的发生。

而“疑人不用”的误区，则好像非用之人就一无是处。其实，任何一个人都是优点和缺点、正确和错误的综合体。不过在不同的人身上，这些优点和缺点或多或少、或轻或重而已。如果一味地“疑人不用”,常常就会失去人才。

误区五：片面强调“自己人”或“外部人”

现代管理区别于传统管理的特征之一就在于能否领导一群原本并无联系的人，朝着一个共同的目标挺进,现代企业应该依靠共同的价值观来维系，而不是依靠亲情来维系,如果企业做不到这—点，那就离现代管理太远了。另外，“自己人”也称“圈内人”，通常爱犯的老毛病就是往往容易不听上级的调遣，不遵守公司的规章制度，认为自己是老板的“亲人”，谁也不能拿他怎么样；最为严重的是企业只信任“自己人”，用人时对“自己人”委以重任并充分授权。这些不良行为，会严重挫伤“外部人”的积极性。

二是用人仅用“外部人”。有些企业一谈到人才，总是眼睛向外，问及本单位内部人才，总是摇头叹气，对外部人才厚爱偏爱，相信“外来的和尚会念经”，工资福利等—切待遇从优解决，惟恐怠慢了这些人才，而对本单位原有的人才又是一种标准。这些企业仅用“外部人”的理由是外部人员能为公司带来新思想，能为公司注入新的活力。事实上，变革与人才来源并不存在直接的相关性。如通用电气公司的历任总裁人人都成为他们那个时代的“变革大师”，而他们没有一个是从通用电气公司外部招聘的。总之，这种仅重视“外部人”的片面做法在有意无意中冷落了本单位原有的人才，因而导致招来了“外来女婿”，气走了“自己的儿子”的结局。

误区六：无过是英雄

在我国的一些企业中，对人才的评价往往以无过标准来论英雄，一般来说，这种在工作中从来不出差错的人，都是那些在日常的工作中不求有功，但求无过，缺乏开拓进取、锐意创新的意识和魄力的人。虽然他们不会给企业造成什么显而易见的损失，但由于这种人在日常的工作中缺乏进取精神和创新意识，很难给企业带来新的思想观念，更不可能给企业创造大的收益。大量事实表明，干工作越多，尤其是开拓性的工作越多，失误也就越多；不干工作或少干工作，当然就没有失误。与我国企业“以无过论英雄”的做法刚好相反，在日本，许多企业采用“以过错论英雄”，哪位职员在工作中的过错越多，便奖励哪位职员。这里所指的“过错”并不是主观上刻意造成的，而是无意识的失误。如果是主观上刻意造成的错误，那就另当别论，不但不能原谅，而且要采取处罚措施。

误区七：爱用“听话人”

几乎所有的企业领导者都认为，用人要用听话的人，便于指挥，不会违背上级旨意行事。

其实，这也是—种误区。惟命是从的人往往是守摊型的，改革创新精神差，打不开局面，而且连小事也难办好，在工作中缺乏灵活性，即使上级指令有误，他也照办无误。而桀骛不驯者虽有点野性难驯，有时顶撞上司(多是工作上的分歧而引起)，但性格刚直，做事果断，敢说敢干，尤其是不会惟命是从。如果上级有错误，他会及时指出来，在执行上级指令时，他会根据具体情况随机应变。总之，如果在企业中“官运亨通者”都是—些听话之人，久而久之，企业就会形成“武大郎开店，高个子莫进”的局面，工作效能下降，这对企业未来的发展是极为不利的。

从某种角度讲，企业长时间以来一直在维持现状实质上就等于是在走向灭亡，因为经营管理没有创新，就无法满足日益变化的客户需求，这样会逐渐地丧失客户，使企业经营管理陷于困境。

误区之八：“贪腥之猫”不是好猫

认为“贪腥之猫”不是好猫，这种说法似乎挺有道理，实际也是一种误区。管子的“趋力避害”的人性观正是人力资源管理最直接、最有效的人性假设。可以说，利益始终是人类行动的最大驱动器，没有点贪欲的人才，往往是碌碌无为的。“人无贪心不赶场”，在没有利益的驱使下,也就不会去努力工作，更谈不上拼搏,这类人是不可能为企业做出贡献的。反之，一个人如果有合理、合法的追求，他就会为了达到这个目的，千方百计地努力工作，甚至不会让任何一个机会失之交臂，这类人工作干劲足，充满激情、富有活力和创造力，总之，人只有在欲望（需求）没有得到满足的情况下，追求才不会停止。因此，合理培养并调动人的欲望、需求和动机，才能调动那些希望通过努力，实现自身价值的“能者”的积极性，才不会埋没人才，有利于让人才脱颖而出。

误区九：员工甄选方法的“单一化”和“关系化”

可以说，我国企业的用人制度一向以“德才兼备”和“德、能、勤、绩”为标准，但在实施过程中，选用的人才经常会出现如贪污腐败、工作能力低下等问题。原因何在呢?可以说，不是“德才兼备”的标准不合理，而是企业的考察机制与考察方法出了问题，即员工甄选方法的“单一化”和“关系化”，西方企业多数采取360度考核法，即上级主管、同事、下属和顾客等从多角度、全方位来考察员工。同时，员工通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处。唐太宗的谋臣魏征提出了六观法：“贵则观其所举，富则观其所养，居则观其所好，习则观其所言，穷则观其所不受，贱则观其所不为”，就是一种多角度的观察方法，

它强调在人们地位、处境变化中，从观察人的举止、言谈、兴趣、修养和追求等方面，动态化地对人进行考察,这些方法，至今有许多借鉴价值。

误区十：心态上“疑”人

企业在用人时，通常犯一个错误就是：不用制度去“疑”人，去监督人，而是心态上“疑”人。能人不能不用，却又担心害怕其对企业不忠，或者报有“他究竟能否干好”的疑惑,在管理中,往往表现出事必躬亲, 越级管理,“一竿子插到底”，不能充分实现分权授权，这样势必会造成管理混乱，权责不清，使下属无所适从，工作的空间太小，无法开展工作，最终导致工作低效。

有这样两种领导：一种领导知道用建立健全制度和体系去“疑”人，去监督人，但在心态上不放手让人去干，如戒备心理，最终导致不能合理分权授权，进而达不到管理的终极目的；另一种领导，不知道用建立健全制度和体系去“疑”人，去监督人，只是一味地从心态上“疑”人。这两种领导的用人观实际上就是对人才的不信任，这种不信任会大大挫伤人才的自尊心和工作积极性，最终会使工作低效。

企业在用人时心态上“疑”人，为此付出的代价是巨大的，就好象引进人才的管道铺好了，把人都引进来了，而到了释放潜能，放“水”的时候却把水管“堵”住了，不仅“选人”工作前功尽弃，而且人才也就从企业的“资产”变为了企业的“负债”，对于企业与员工个人双方皆是一种损失。据一项网上调查表明，企业领导对人才的不信任（不尊重）成为了企业员工离职的首要原因。

以上所列的几个误区，无论是国有企业还是民营企业，都不同程度地存在着，从根本上看，这些误区一方面是我国本土企业发展不成熟所致，另一方面也是我国特有传统文化使然。

如何建立创业阶段的信任关系：

创业恐怕是当下大多”怀才不遇”者们的共同理想选择了，那么如何开始呢？个人体会，其实在创业故事中，初期阶段更多的是长久的积累+偶然的碰撞，类似于一见钟情和两厢情愿的组合体。其中“长久的积累”包括了：对自己有兴趣的行业和事业的长期关注；核心资源方/人脉关系的深度沟通和磨合；自身职场的经验积累；自身社会职能（家庭、职务、团队）的稳定化等。“偶然的碰撞”就简单了，真的是机遇、运气或说是命中注定的成分。

仔细想来，还真的是特别像婚姻的状态。在度过了时间不等的”恋爱期”之后的合作方，一旦签订了《合作框架协议》之后，真的就会进入到”柴米油盐酱醋茶”的平凡生活中，考虑从活下来==〉活好点==〉活有意思点==〉带领更多人活好、活有意思这个的一个循环过程。这时创业水平的差别就出来了，怎么说呢？

理想的创业模型：合作人是共识的、互补型的搭配（核心基础）；合作的行业方向是明确的、有可预期前瞻的（中长期的发展条件）；短期的项目是确定的、可操作的、赢利可控的（短期的生存条件）；基础运营规则和日常执行（工作流程）盲目型的创业：较之上述，有些条件可能会特别强，比如合作人是增强型的，大家讨论和立项时”激情四射””火花飞溅”，但往往在落地或实施时会有偏差和曾出不穷的问题。关键的是，条件中一定会有缺项，就是说存在着某种风险。

这样想来，是不是应了那句话”幸福的家庭大多相似，不幸的家庭确是各有各的不幸。”但同时，不管创业的基础和条件如何，日常合作过程中的信任和共识却是一点也少不了的。结合个人的一点体会，简单总结如下：

1、三角形有着天然的稳定特性。因此合作的核心团队中间，强势的、有决策权和影响力的角色以3个为宜。

2、信任是感性的，但是一定要有理性为基础。就是说，基本规则、责任和共识一定要明确化，建议以公司章程、公司愿景、目标规划等文档方式呈现。

3、信任是在持续的过程磨合中不断调整和加强的。初创阶段的合作人大多直接参与公司的运营细节和规程，那么既要解决公司的生存，处理一个个难题和困难；也要注重对于结果（不论好坏）的交流和总结，避免误会增进共识；更重要的，对于核心规则的确定和将来职业人士的选择，提早准备和储备。

4、信任不必苛求。如果”生意不在，朋友在”是合作的基础共识之一的话，最终各种变化的结果总不至于触及大家的感情和利益底线。