吴长江：做企业要有居安思危的战略眼光
公司治理结构问题分析与对策(雷士照明案例分析)
公司治理结构问题分析与对策(雷士照明案例分析)从力士乐照明控制权之争反思上市公司治理结构一、案例背景雷克斯照明，中国最大的照明品牌之一，再次陷入混战的狗血戏。
8月8日，雷克斯宣布首席执行官吴长江因关联交易和利润转移被董事会解聘，公司董事长兼大股东德豪伦达的负责人王冬雷被任命为临时首席执行官。
与此同时，该班被吴系其他三名高级官员开除。
下午，王冬雷带领几十人到吴长江办公室打了一架。
8月11日下午，吴长江和王冬雷分别在重庆和北京举行了“雷克斯照明媒体会议”，两人在远处互相叫骂。
这一系列的骚乱再次暴露了雷克斯的内乱。
对雷克斯来说，这不是吴长江和首都之间的第一场战斗。
事实上，自从引入资本以来，如何处理股东、创始人、创始人和投资者之间的利益冲突一直困扰着雷克斯。
因此，可以称之为近年来罕见的公司治理典型教案。
二。
影响和评估从表面上看，雷士风风波是创始人和投资者之间的一场内部纠纷。
其实质是平衡公司治理结构，主要体现在以下几个方面:1、职业经理人角色错位在公司治理中，股东和职业经理人是典型的委托代理关系，但是职业经理人和股东之间不可能有完全一致的利益和目标。
由于信息不对称，客户无法掌握代理人的所有行为，职业经理人为了自身利益的最大化可能会不顾股东的利益，导致与大股东的严重分歧和矛盾。
中国公司治理结构中的委托代理关系上升现象2.缺乏权力平衡机制从王冬雷的报告来看，吴长江被罢免首席执行官的主要原因是未经通知董事会成员就擅自将力士乐照明品牌权授予与吴长江关系密切的另外三家企业，内部制衡机制毫无用处。
三。
灵感与思考反思力士乐照明的公司治理有利于改善中国的公司治理。
1、创始人地位得到认可？承认创业者的独特地位。
在创建企业的过程中，创始人留下了自己的深刻印记，联想、华为等优秀企业也是如此。
像娃哈哈的宗一样，吴长江最大的芯片是该公司独立而庞大的经销商网络。
2.董事会应该如何监督管理层？1)首席执行官应每年接受正式评估。
2)首席执行官应该有继任计划。
第三只眼睛看企业治理
第三只眼睛看企业治理2007年08月15日礼拜三 17:20第三只眼睛看企业管理作者：程君“危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。
如果说你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。
如果你不能正确对待变革，抵制变革，公司就会死亡。
”——任正非重读《华为的冬天》有感提起华为，总会联想到《华为公司基本法》以及《华为的冬天》。
前者已经成为很多公司企业文化手册中模仿的格式，甚至是“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息”等等句子，更是被业内人士广为引用。
而后者——《华为的冬天》则成为很多企业干部、员工教育的范本材料。
虽然《华为的冬天》诞生的时候，是在2001年，华为公司的年销售目标豪迈地指向了400亿，而美国《财富》杂志刚刚为华为做出了上百亿美元身价评估时，华为总裁任正非却出人意料地发表了一篇题为《华为的冬天》的文章。
文称：“我们公司的太平时间太长了，这也许就是我们的灾难。
泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。
而且我相信，这一天一定会到来。
”《华为的冬天》里面没有“宏图伟略”的描述，也没有大公司总裁盛气凌人的架势，有的只是对自己企业和员工的担忧，并力图化为“一起寻找度过冬天”的动力。
“如果没有预见，没有预防，（到了冬天）就会冻死。
那时，谁有棉衣，谁就活下来了！”这话讲起来很实在，即使是在MBA的课堂上，也不一定能听到。
“如果想过的人太少，也许就快来临了。
居安思危，不是危言耸听。
”这就是华为人的高瞻远瞩。
寻找“短板”经历了资本原始积累以后，很多企业在迈步子。
看起来是规模大了，新进的人也多，部门很齐全了，产值、销售、纳税等指标也是“涨声”一片。
但是，很多企业普遍存在的问题也让人有所感触：该下的文件下了，什么“执行力”、“精细管理”、“领导力”也谈了很多，效果却不怎么地。
比如说：（1）企业文化及制度很多企业的企业报、企业内刊等载体是有了，但“宣传”的比较多，发自员工内心的文章则没有什么影子；比较有价值的批评、检讨比较缺乏，或者根本看不到，讲的几乎都是“形势喜人”、“继续看好”、“不断提高”；投稿的人，根本就没几个，这期没出就愁着下一期是不是“无米下锅”。
中国管理智慧
中国管理智慧：绝对中国制造的24例经营智慧（提要）追求现代不是从西方抱过来一堆新名词就了事，在我们祖先埋骨的地方，也有一些蒙尘的舍利子绽放鲜花。
（作者）何志毛（正文）“落后就要挨打”，这种战事结论换在企业管理方面来说，也许就是“落后就要服从”。
短短20余年的中国市场经济推进过程，我们引进了迈克·波特、德鲁克、科特勒、彼得斯、柯林斯、舒尔茨等大师的管理理念，怀着朝圣的心情倾听着斯隆、韦尔奇、格鲁夫、亚柯卡、比尔·盖茨、现在多了一个刚从IBM激流勇退的郭仕纳的每一次嘬唇出声。
但是我们仍然要在操作中迷惘，在应用过程中丧失耐心。
这个现实是：我们究竟师法何方？当年魏源寄望“师夷技以制夷”，但是当兔子不打盹时，乌龟如何赶在兔子前边？柳传志的答案是，把兔子拖入泥沼。
无疑，柳的智慧常常闪耀着中国传统人文价值的光芒，与柳同一辈的很多中国企业家，如任正非、鲁冠球，他们的管理精神其实也很中国。
（小标题）“治大国若烹小鲜”现代人用一大段话还解释不清的道理，古人几个字就解决了。
在中国讲管理哲学的简约、朴素和举重若轻，莫过于《道德经》；讲管理中的民本思想的缜密、厚重，莫过于孟子；讲管理谋略的周详、具体和可操作性，莫过于《孙子兵法》；讲管理的苛严、制度治理的杀伐之气，莫过于韩非子、申不害的言论；讲兼爱、非攻思想，莫过于墨翟；讲管理的攻击性极其规避方法——纵横术，莫过于鬼谷子；讲管理者和被管理者的自我修养，莫过于《论语》。
可以说，中国即使只有一个春秋战国时代，也为后世的中国管理——从价值形成到思辩力，从理论素养到操作技巧都准备了足够营养。
然而，因为年代久远，我们一任祖先颠沛劳顿总结出的智慧，随其面孔一同模糊在历史的深处。
因为数千年中国封建帝王孜孜以的事业就是一份“率土之滨，莫非王土”的大家业，我们笼统而粗暴地盖棺论定“中国由来只有帝王权谋，没有管理思想”，而把管理轻率地从历史渊源中割裂开来。
这种推倒重来——使我们成了几分壮烈、几分凄清的“赤脚派”，我们急于给自己找“鞋”——尽管没有鞋时，我们也可以赤脚行走，走泥泞路赤脚比穿鞋更方便，但是过冬肯定不行。
吴长江：照明龙头是怎样炼成的
吴长江：照明龙头是怎样炼成的 2010年10月09日14:02 《中国经济和信息化》杂志年均复合增长率近70%，雷士照明倚仗的就是渠道为王的策略，而吴长江认为经营渠道就是经营人心。
本刊记者王赵宾一场喧嚣的股东大会过后，国美的一切似乎未有任何改变，黄光裕仍是国美大股东，陈晓仍是国美管理层。
5年前，和黄光裕一样，国内最大的照明品牌供应商，飞利浦、GE、欧司朗在中国市场上的强劲对手——雷士照明控股有限公司(下称雷士，02222.HK)的创始人吴长江也曾经历过股权之争。
当时，吴长江出局。
但是他和黄光裕又不一样——当吴长江收拾好行李准备外出散心时，有500多名获知此消息的经销商在3天之内纷纷从外地赶来挽留他，有90%的经销商要和他共进退。
最终结果是吴长江重掌雷士公司大印，而另外两名股东带着1.6亿元现金走人。
借钱过年、和风投对赌、被股东扫地出门、股票跌破发行价……12年时间，雷士从一个注册资金为100万元的贴牌小厂，成长为国内销售规模最大的照明企业，同时创下了10年增长110倍、年均复合增长率近70%的骄人业绩。
经历过这一切后，吴长江对自己的角色有了更准确、更清醒的认识。
作为企业的掌门人，他现在在公司里只做四件事——公司战略规划、资源整合、大客户维护、团队管理。
在雷士人眼中，吴长江已经成为精神领袖。
今天，吴长江放言：谁能让我的公司每年持续增长20%，我马上让位。
雷士到底是一个怎样的企业？又经历了怎样的蜕变？雷士的高速成长对吴长江的领导力有着怎样的折射？近日，《中国经济和信息化》记者对吴长江进行了专访，听他讲述国内最大的照明企业的成长经。
借力资本《中国经济和信息化》：今年5月雷士在香港上市，为什么没有选择在国内创业板或美国上市？吴长江：不去美国，因为那边不了解中国市场。
雷士现在在中国照明行业是家喻户晓，但是在美国是没什么人知道雷士的。
不在国内创业板上市，主要是因为雷士的董事会在2008年的时候就通过了去香港上市的决议，只是由于全球金融危机而推迟了。
雷士照明的股权之争
2005年，随着雷士的销售渠道改革，三位股东的矛盾全面 爆发。吴长江采取“以退为进”策略，出让自己所有股份， 分走8000万元现金彻底离开企业。
吴长江离职一周后，雷士全体经销商“倒戈”，要求吴长 江重长企业，其余两股东各拿8000万元被迫离开企业。
财管1121班 第三组
组员：黄敏 李惠敏 孙婕 徐明玉 郭梦然 张健 刘
显发
谁也不曾想到，雷士照明的创始人吴长江，会如此毫无征 兆地从自己一手创办的企业出局。
曾经，他借助资本的力量，完美地解决了创业股东之间的 纠纷，而今，他却陷入了又一场资本“局中局”。
吴长江的出局，究竟是被逼无奈，还是以退为进、欲擒故 纵？无论结局如何，双方这盘博弈的棋局都充满了曲折历 程及想象空间！
为买下两位创始人的股份以及收购世通投资公司，自2006年6月到 2007年7月，吴长江不断筹集资金，进行了多次股权结构变化，从而 失去了第一大股东的地位。
2012年5月25日，吴长江毫无预兆的以“因个人原因”辞去 雷士照明的一切职务，分别由软银赛富的阎焱和施耐德的 张开鹏接替其董事长和GEO的职位。
软银赛富亚洲基金成立于2001年，2009年更名为赛富亚洲 基金。现今共管理约40亿美金的基金，包括旗下四期美元 基金及若干人民币基金，是亚洲最大的风险投资和成长期 企业投资基金之一。主要从事私募投资与股权相关的投资， 其投资领域包括亚太地区的信息技术、媒体和电信产业。 SAIF Parters是软银亚洲投资基金的管理公司，阎焱先生为 该管理公司的首席合伙人。2006年8月，在毛区健丽的牵线 搭桥下，软银赛富正式投资雷士。而后通过增资成为雷士 照明的第一大股东。
成思危看中国企业的集成
己 的专 利 。我 们 科研 人 员 的观 念 正
在 转 变 ，但 是 真 正 能 在 别 人 的基 础 上 ， 又 能 绕 过 这 个 专 利 而 前 进 一 步 的还 不 多 。所 以我认 为在 这 方 面还 是 要 强调 通 过 知 识 的 集 成来 做 到创 造拥有 自己知识产 权 的技术 。
现 成 知识 运 用起 来 ，组 合 成 一 个新
产 品 。而 施 乐 公 司 解 决 了 这 个 问 题 ， 就研 制 出了第 一 台复 印机 。 怎 么样 把 现 有 的 知。打一 个 比喻 ，
如 果一 个 企 业 是一 棵 树 ，而它 的各 种 终 端 产 品 是 枝 叶 ，那 它 的 核 心 能
们 对 当 时 的 整 个 技 术 发 展 状 况 做 了
一
个 软 件 也 就 是 ５ 、１ 万 元 ， 且 万 ０ 而
用 户 买 了 还 不 能 为 他 带 来 全 面 的 改 进 。 所 以你 今 后 得 改 ， 不要 卖 软 件 ，
球 制 造 网络 ，并 已经在 全 球越 来越 普及 。１９ 年 我到 渡音 去参 观 ， ９７ 渡音 ７ ７的 总设计 师告 诉我 ，渡音 ７ ７ ７ ７ 制 造组 有 １ ０ 人 ， ２０ 主要 工作是 设计 ， 而
且 没 有 图 纸 ， 部 数 字 化 。制 造 也 有 全
一
些分 析 ．并 对 分 析 的结 果 做 出了
三条 结论 。 第一 条 结 论 就 是计 算 机 技 术 的
大 型机 时代 即将 结 束 。 第二 个 看法
而 是 卖 总体 解 决 方 案 ，也就 是 软 件 集 成 。比如 你到 一家 客户公 司调 查 ，
公司治理结构问题分析与对策（雷士照明案例分析）原创精选doc
公司治理结构问题分析与对策（雷⼠照明案例分析）原创精选doc从雷⼠照明管理控制权之争反思上市公司治理结构问题⼀、案例背景中国最⼤照明品牌之⼀的雷⼠照明，再次陷⼊了内⽃的狗⾎剧。
8⽉8 ⽇，雷⼠发布公告称ceo吴长江因为关联交易和利益输送被董事会罢免，公司董事长兼⼤股东德豪润达负责⼈王冬雷任临时ceo;同时下课的还有其他3名吴系⾼管。
当天下午，王冬雷带领数⼗⼈员到吴长江办公室发⽣打⽃事件。
8⽉11⽇下午，吴长江和王冬雷分别坐镇重庆和北京，分别召开“雷⼠照明媒体见⾯会” ，隔空叫阵，相互指责。
这⼀系列风波将雷⼠内乱再次曝光。
对雷⼠⽽⾔，这不是吴长江与资本⽅的第⼀次争⽃。
事实上，⾃引⼊资本以来，如何处理股东之间、创始⼈之间、创始⼈与投资者之间的利益之争，⼀直困扰着雷⼠，它亦因此堪称近年来少有的公司治理典型教案。
⼆、影响与评析雷⼠风波，表⾯上看是⼀场创始⼈与投资⼈的内部之争，其本质是公司治理结构求取平衡，主要反映出以下⼏个问题：1、职业经理⼈⾓⾊错位在公司治理中，股东与职业经理⼈是⼀种典型的委托——理关系，但职业经理⼈和股东之间本⾝不可能有完全⼀致的利益和⽬标，由于信息不对称，使委托⼈⽆法掌握代理⼈的所有⾏动，职业经理⼈就可能为了实现⾃⾝利益的最⼤化⽽不顾股东利益，从⽽与⼤股东产⽣严重分歧和⽭盾。
中国公司治理结构的委托代理关系上移现象2、权⼒制衡机制不⾜从王冬雷反映吴长江被罢免CEO 主要原因是在未告知董事会成员情况下，将雷⼠照明品牌权利私⾃授予给了另外三家与吴长江有深度关联企业⼀案来看，内部的制衡机制形同虚设。
三、启发与思考反思雷⼠照明的公司治理问题，对完善中国的公司治理有益。
1创始⼈地位是否承认？要承认创始企业家的独特地位。
在建⽴企业的过程中，创始⼈留下了⾃⼰的深刻烙印，联想、华为等优秀企业莫不如此。
吴长江最⼤的筹码，如同当年娃哈哈的宗庆后，是公司独⽴⽽庞⼤的经销商⽹络。
2、董事会究竟应该如何监控管理层？1）每年要对CEO 进⾏正式的评估。
探究领军人物的成功之道——吴坚先生在运营战略管理领域的实践与思考
探究领军人物的成功之道——吴坚先生在运营战略管理领域的实践与思考深圳市创意商业研究院518000敏锐、严谨、思维前瞻，这是行业人对他的一致评价。
作为中国运营战略管理领域的常胜将军和科研专家，吴坚已成为企业管理和战略规划的代名词。
无论是在初创企业、投资公司、还是大型跨国集团，吴坚先生的卓越才华，出色表现和商业洞察力都给世人留下了深刻印象，赢得了行业同仁的广泛赞誉和尊重。
如今，吴坚先生已成为备受敬仰的运营战略专家，多次为不同背景企业建立专业的商业回归模型，并为战略决策提供专业数据分析报告;以创新、科学的战略计划和技术成果成功优化企业运营和绩效管理，引导普通员工和年轻初创公司成长发展，在这个数字和信息时代开拓了一个新领域。
那他成功背后的故事是什么？今天，我们将揭示吴坚先生在战略管理运营方面的实践与思考。
从量变到质变与很多高开低走的企业管理者不同，吴坚先生的职业之路每一步都走的非常踏实，就像他说的“成功没有一蹴而就，只有量变到质变”。
1995年，从上海复旦大学毕业以后，吴坚先生没有立马投入工作，而是选择前往Madonna University深造，体验不同国家的商业管理风格和运营模式，为后续的职业发展打下基础。
从美国归国后，凭借着扎实的知识积累和对国际商业市场的准确把控，随后的几年，吴坚先生职业生涯一路高走，曾多次任职于大型跨国公司重要职务。
2000年，担任索尼（中国）上海分公司市场主管、2004年担任通用汽车金融公司（GMAC-SAIC）上海城市经理，2009年担任华尔街英语培训中心（上海）有限公司区域运营总监，2012年担任EF英孚教育(成人英语培训)高级培训中心总经理。
每次职务转变，吴坚都能在任职的岗位上屡获成功，为企业发展和行业进步作出卓越贡献。
例如，在华尔街英语培训中心（上海）有限公司担任区域运营总监期间，吴坚先生紧跟英语教育线上运营趋势，带领团队积极拓展B2B业务，并制定周密的线上线下服务、培训战略，不断提升企业教育、服务质量。
雷士风波启示：民企转型“要制度”
雷士风波启示：民企转型“要制度”作者：暂无来源：《中小企业管理与科技·上中下旬刊》 2012年第9期国内照明行业龙头雷士照明创始人吴长江与投资人阎焱之间控制权的激烈争夺已持续两个多月，雷士“内斗”的全面爆发，不仅导致全体员工罢工、生产停顿，更是波及资本市场，公司股票遭腰斩至今仍停牌。
雷士事件已然对雷士的运营和发展造成了严重的负面影响。
有媒体指出：雷士照明目前正朝着最坏的方向发展，前途渺茫。
而雷士一案恰恰戳到了中国民营企业发展的痛处———资本运作与现代管理制度。
改变民营企业是找死袁不改变民营企业是等死中国民营企业的发展史，大多企业是靠个人、夫妻或家族白手起家，江湖习气较重，且发展自由而快速。
而随着民营企业的不断壮大，势必需要通过资本运营，谋求更大的发展。
于是乎，上市、战略投资者引入、股权变革……，民营企业逐步迈入资本市场。
纵观雷士照明的发展史，起家、发展、资本、困境，与众多民营企业的路径如出一辙。
1998 年雷士成立，并在短短的十年内，迅速成长为年营业额数千万美元的行业领军企业;2005 年，吴长江胁经销商，令得另外两大股东被迫离开；2006年，赛富以2200万美元注资雷士；2008年，高盛注资；2010年，雷士照明在香港联交所主板上市……如同众多的民营企业一样，随着业务的发展，雷士开始与资本共舞。
然而，资本的引入带给民营企业的，不仅仅是大量的资金和广阔的市场，另一方面则是企业管理制度上的落后和弊端的显现。
由创始人个人公司到公众公司的转变，由“个人独裁”到“制度管理”的转变成为了民营企业的“转型之痛”，让民营企业的发展陷入瓶颈、障碍重重。
中国著名民企治理及管理整合专家曾水良指出：改变民营企业是找死，不改变民营企业是等死。
通常民企管理转型的失败就在于，在它试图创建起一套崭新的经营管理模式的时候，却未能首先建立起一套新的文化哲学和价值观念、并在此基础上建立起一套新的管理方式。
而是仍然用旧式的思想观念和管理模式去操作一场新的管理革命，结果，这场管理变革不伦不类，最终归于失败。
只要准备好了冬天照样过年
前不久，国内照明龙头企业雷土光电科技有限公司（以下简称雷士）获得了境外集团高盛８７００万美金的注资．这是迄今为止，著名跨国投资集团高盛首次将资金注入国内照明行业。雷士近年来一直保持着爆炸式的增长，已经成为了业内外人士紧密关注的焦点企业。作为照明行业标杆式领袖，雷±照明总裁吴长江居功至伟。
只要准蚤好了，冬天照柱过年
１９９５年第一次成功创业，吴长江由于跟合伙人在是否开发国内市场的问题上意见不一而分道扬镳。１９９８年（注：１９８８年１１月１３日正式注册）第二次创业时成立了今天的雷士照明，虽然说雷士已经今非昔比了，但吴长江的个性始终没有什么改变：偏执且喜欢挑战。探囊之奠：贴牌＿御ｔ晶牌＿膏曩店■式一、从打工到创业从打工仔到自主创业，从贴牌到自主品牌，这是雷士照明总裁吴长江等人走过的辛酸创业道路。上个世纪９０年代初，刚大学毕业的吴长江从西安来到广东，在台资和港资照明企业打了一年工，但是他真正的目的是“未来拥有自己的企业”。１９９３年１２月，吴长江离开打工的企业，当时身上只有一万多元钱，他找到了６个股东凑了１ｏ万元创办了一家灯具公司。这家公司做到一定规模时被一个香港老板控股，吴长江负责６ＤＥｃ叫｜田２０。８７’２吴长江曾经对自己做了个评价：好学、包容、感隋用事、哥们义气。可以看出，吴长江是—个陛隋中人。从创业至今，在经历过那么多的风风雨雨之后，吴长江至今仍坚持认为，企业初创期必须集权，推崇个人英雄主义和一言堂。“就像在高速路开车，不可以随便抢方向盘，你坐副驾驶，就要规规公司的生产、技术开发，市场则由香港老板负责，产品主要是给国外厂家贴牌生产，然后销往欧洲。从为国外企业贴牌生产到拥有自主品牌，让别人为自己贴牌生产，“雷士”总共用了不到７年时间。二、创建品牌：走一条属于自己的路虽然贴牌生产的订单很稳定，但吴长江并不满足这种模式。其实决定进入日益扩大的国内市场。吴长江自有原因：“第一，中国市场非常大，包括国外一些跨国公司都看好中国市场，别人能做好我也一定能做好，我对中国市场、对中国的国情比老外了解。第二，我的产品出口到欧矩矩墼盘哪里，哪怕是你买的车”。引进风险投资后，吴长江的认识更进一步，他不追求绝对控股，但要求董事会章程Ｅ必须写清楚“谁说了算”，他要通过法律形式赋予自己更多的权力。凭着对事业的执着、高人一筹的胆识以及不断创新，吴长江取得了今天的成功。他从来没有放弃过对自己的挑战，近乎完美主义的追求造就了卓越的人生。
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吴长江：做企业要有居安思危的战略眼光
作者：廖中华
来源：《中国商人》2008年第09期
做企业要有居安思危的战略眼光
中国商人：温总理在年初就说过：“今年将是企业最困难的一年”。
前不久，有报道说今年上半年有7.6万家中小企业破产。
许多人都在叫喊“企业的冬天来了”，要准备棉衣过冬。
对于原材料、劳动力成本直线上升这样一个基本态势，对雷士的影响有多大？
吴长江：今年的这种局面，我10年前就已经料到了。
企业家要有战略眼光。
什么叫战略眼光？战略眼光就是要有居安思危的眼光。
10年前的雷士产品就非常畅销，经销商都是拎着款在我的厂门前等货。
多数时候都是款先打到我雷士的账上，一个月后才能提货。
那个时候的毛利也不是现在这个水平，大多都在60%左右。
这是非常高的。
但，就在这样的背景下，我们也没有头脑发热，只求利润不求长远利益。
我当时就力主将雷士几乎所有的利润全部投入到了研发与品牌的建设中。
这在当时，很多人都不理解，包括我的高管。
我在2000年过春节的时候，还是向朋友借钱过年，因为所有的钱都投入到了市场推广和品牌的建设中。
现在回想起来，如果没有当初的投入，很难想像今天的雷士是不是也将会遇到同样的困难。
所以，我认为做企业要有居安思危的战略眼光。
中国商人：雷士产品好像也要用到钢材？
吴长江：当然。
而且用量还很大。
如天花射灯，节能筒灯，节能灯盘绝大部件采用的都是优质钢材。
中国商人：雷士如何应对原材料和劳动力成本的升高？
吴长江：我们认为，这次的价格上涨是考验企业综合实力和抵抗能力的时候，也是调整企业规范化经营的开始，当然各项成本在上涨，那么我们的产品价格也相应的上调。
我们通过对客户和市场多年的支持和投入，在行业内有一定的品牌优势，因此，多年以来的经营投入表现出了极强的抗压能力。
更何况，钢材价格上涨、石油价格不断攀升、劳动力成本增加，环保的要求，节能降耗的要求，这些诸多导致成本上升的因素不是针对雷士一家，而是面向所有企业，甚至还是全球性上涨。
这时候大家都在一个起跑线上，就看谁能消化这些因素，谁就能取得竞争的优势。
对于雷士来说，我们一方面通过优化流程，节约内部开支，增大市场投入；另一方面通过加强自主研发，提高产品附加值，增强企业的核心竞争力。
7月8日，我们投入数千万元在上海成立了雷士照明研发中心，旨在开发新型节能型照明灯具，光源和电器，为雷士的持续发展提供核心动力。
我昨天来鸟巢观看第29届北京奥运会开幕式，场内场外很多光源产品、照明产品都是雷士的产品，那一刻我感到很自豪。
雷士照明产品能走进奥运场馆，从侧面说明我们这几年在技术方面的投入是值得的。
上市已成熟
中国商人：雷士产品提过价没有？
吴长江：如果企业没有利润就是对股东不负责任，对企业发展不负责任。
我们在今年3月份进行了一次调价，前期对不同的产品系列进行了梳理，根据不同的产品系列，不同的消费层次，提价幅度也不一样。
总体来看，调价后，市场风平浪静，经销商能够接受，消费者也能够接受，市场反映良好。
关键是你有品牌要有信任度，你的品牌在客户心中位置是否重要。
如果你的产品有技术含量，符合节能环保的要求，市场就一定能够接受，适当的调价也就可以理解。
中国商人：这次原材料上涨似乎对雷士影响不大？
吴长江：影响不大。
雷士上半年销售业绩保持高速增长，销售业绩达到了我们预期的目标，2008年上半年与2007年同期相比增长达76％，远远超出行业平均增长水平。
海外销量成绩更好一些，同比增长了300%。
中国商人：雷士是如何进军海外市场的？
吴长江：对于东南亚这些发展中的国家，雷士一开始就打自己的品牌，以自主品牌和优质产品的优势，进入部分市场，开设专卖店，建立独立销售渠道，逐步分割与占领市场。
对于欧美市场，我们的策略是先贴牌。
学管理、学游戏规划、铺渠道，条件一旦成熟，就打自己的牌子，这需要一个过程。
中国商人：业内人士很关心雷士的上市步伐。
吴长江：我们已经作好了上市的一切准备。
可以说随时都可以上市。
只是目前资本市场波动较大，从维护投资者利益着想，我们会选择一个合适的时候在合适的地点上市。
中国商人：雷士上市会不会也是为了圈钱？
吴长江（笑）：我们不缺钱。
我们今年仅仅支持渠道客户发展的授信资金就达2亿元人民币。
上市的目的是为了让雷士得到更好、更稳健的发展，特别是海外市场的发展。
那些靠压榨工人血汗的企业不倒闭才怪
中国商人：目前雷士引进了哪些境外投资者？
吴长江：我们在2006年与软银正式合作后，公司运作更加规范，流程更加清晰，发展更加健康。
这对于雷士引进人才和扩张都具有不可估量的作用。
对于雷士未来走向国际市场同样具有极大的推动力。
目前，我们还在与其他著名的国际风险投资公司紧密洽谈中。
相信将会推动雷士新一轮的发展与扩展。
中国商人：会不会有大权旁落的感觉？
吴长江：如果企业经营者对企业产生绝对控股权的欲望，那么他就是对企业不负责任，对企业的员工不负责任，从某种意义上讲也是对社会不负责任。
引进国际风险投资虽然稀释我个人的股份比例，但我们却引进了他们的国际化管理经验来加强对雷士的管理。
因此对雷士的长远发展是有利的，因为他们不仅有很好的资源，而且还有管理上优势。
雷士要发展成一个受人尊敬的民族品牌，还需要不断的改进，只有不断的完善，雷士才能发展成熟，雷士才会成长为一个真正在国内、国际市场上有影响力的企业。
他们的加入，正好可以完善这一点。
如果你经营的企业是健康的、良性的，业绩和利润都达标的，也不会有人干涉你的位置。
当然，如果你完不成业绩和利润指标，即使拥有控股权也没有意义，对企业发展是不利的。
因此，我对个人股份是否具有绝对控股权看得比较淡薄，我认为只要有利于企业发展谁控股都不重要。
而在一些重大问题上，董事会赋予了我一票否决权。
这样做的目的，就是让雷士在发展过程中更稳健。
我作为董事长，提出的方案或策略必须有充分的科学依据，符合公司发展的利益，董事会才能通过。
中国商人：如何看待这一轮被业界普遍认为的“企业冬天”，雷士又将如何过冬？
吴长江：过去有一些老板，说实在话，动机就不纯，就指望靠压榨工人的血汗钱来为自己的企业敛财，这样的企业不倒闭才怪。
工人工作强度大，有的企业一天工作12小时以上，甚至16小时以上，产品技术含量也不高，没有自己的品牌，不愿意进行投入，完全靠低成本的劳动力和国家的优惠政策来维持企业生存，缺乏着眼未来的发展观，一旦遇到原材料和劳动力成本上升的情况，企业只有破产一条路，这样的企业破产了对未来中国经济的发展并不是坏事。
对于雷士如何度过这样一个特殊时期，我认为到目前为止还很正常，没有什么不适应。
经济发展有其内在的规律，经济成本也会有周期性波动，这都是正常的经济现象。
关键是企业在“春天”时就要有“过冬”的思想准备，居安思危、防患于未然，才能以不变应万变，才能在市场的瞬息万变中处于主导地位。