经销商经营中的突出问题

市场操作问题

案例一：仿冒品牌难有大市场

李经理代理红酒已经有五年多的历史了，是大连市专业运作红酒较早的商家之一，他的网络发展到现在已经基本成熟，但代理品牌却仍然没有较为知名的大品牌。李经理最初代理的品牌叫做“新长城”，是河北昌黎一个厂家灌装生产的，那时品牌管理不够规范，李经理对品牌背景的了解也少，经过一年多时间的运作，打开了其在大连市场的销路，销售业绩蒸蒸日上。此时，中粮集团整合“长城”品牌，“新长城”成了仿冒产品，不允许再以此商标在市场上销售，而这个时候，中粮旗下的长城品牌也已经在大连有了固定的代理商，李经理由此与名牌产品擦肩而过。

之后，李经理又尝试了几个品牌的操作，但均不是知名品牌。2005年3月春交会上，李经理选择了一个打着“中粮（香港）”旗号的厂家生产的产品，他原以为是一个很好的品牌，但近来有朋友告诉他说，恐怕是一个擦边球产品，这更加令他担心，以前的辛苦眼看要付诸东流。

【同行解析】江苏镇江贾生华：代理商选择品牌，眼光是很重要的，我的成功首先是因为选对了品牌。燕京啤酒是我最初的代理产品，虽然当时其在江苏的市场地位并不理想，但我看好其品牌背景和资历以及厂家对江苏市场的开拓信心，于是从夜场渠道入手，迅速将燕京铺入镇江80％以上的夜店，奠定了未来发展的基础。之后，我又陆续代理了白酒、葡萄酒，都以品牌为先导，同时结合自身发展需要。目前，我的原则是：啤酒只代理燕京，葡萄酒只代理张裕，白酒与强势厂家合作，按照不同价格区间的产品进行代理。只有这样才能长远发展，树立自身品牌形象的同时实现全面发展。

北京范海光：生产商有品牌，代理商同样也要有品牌。成功的代理商不仅代理优秀品牌，更要在与优秀品牌合作过程中提升自身品牌，以获得未来发展。这就要求代理商一定要对自己所代理的品牌负责，也就是对自己的企业负责。首先，要用品牌凝聚公司员工的向心力，使他们有一种自豪感，投入更多热情到产品销售中去；其次，要用品牌激发起公司前进的动力和活力，代理品牌获得认可的同时，公司品牌也将获得认可。

【提示】品牌的选择对于经销商成长有着至关重要的作用，好的品牌可以使经销商在代理销售、打拼市场的同时得到迅速成长，并为经销商树立起自身的品牌。而那些仿冒品牌虽然在短期内有高利润，但从长远看难有大市场。

另外，经销商在选择品牌时，要对所代理品牌的公司背景、产品特点、市场环境、相关政策、合同权限仔细考察。

案例二：上了规模反而赔钱，咋办？

终于熬过了创业的难关，王老板2004年赚到了第一个100万，加上多年的积累，现在已经有200多万的本钱了。2005年初，王老板新上了三个品牌，招了多名销售人员准备大干一场。为了建立一个正规的企业，王老板积极参加各种培训充电活动，还引进了电脑管理，不断对员工进行培训，截止到2005年7月份，光这方面的花费就有五六万元。然而，让王

老板越来越担心的是：销售量从2005年3月份开始连续4个月没有达到预期目标，各项经营成本居高不下。财务经理告知，如果不采取措施，今年肯定要赔钱。

【专家支招】知名实战营销专家程烈建议王老板引进量—本—利工具，在设立量—本—利标准的基础上进行经营管理。具体解决方案如下：

1.王老板代理产品的市场容量不大，就算有零售促销的大力支持，销售量还是没有大的起色，因此要减少甚至停止零售促销。

2.多个同类品牌在这个市场上竞争，王老板留给分销商的利润空间没有竞争优势，要增加分销商的积极性，王老板必须加大渠道成本投入，可以采取的方式为渠道形象建设、渠道感召营销、渠道销售促销等。

3.公司的各项成本支出没有标准，也没有界定成本责任人，建议王老板调整普通业绩指标，建立销售员岗位责任制，明确岗位的责任成本并与薪酬挂钩，改变销售员作业模式，要求销售员积极帮助下级经销商分销库存、多开设有效零售网点。

【提示】经销商规模壮大之后，一线工作交给别人去做，对一线信息掌握得越来越少，越来越慢，决策没有以前那么准确全面了。企业规模大了，维持这个规模的成本也就大了，闲置成本增多，销售效益下降，下降到一定程度或刚巧遇到销售受阻（销售的稳定发展往往掩盖了很多管理问题），成本矛盾就会迅速激化。利润的下降加上消耗的加剧，经销商的企业跌破损益平衡点，开始亏本。

厂商关系处理

案例一：如何防止被踹？

河北赵经理于2004年接手了一个四川白酒品牌，由于网络资源比较丰富，该品牌的市场启动主要以他自己的经销商为主，但合同约定厂家可以多给一些返利。2005年春节开始，由于赵经理和业务员跑得比较勤，加之该酒的口感和包装也很受欢迎，本市的一些市场和下面几个县级市场升温很快。

眼看着到收获的时候了，赵经理发现下面几个县级二批商的货都是直接从厂家进过来的，变成了他们直接和上游厂家合作，等于赵经理的功劳全没了，并且受到巨大损失。如果这样的话，市区里的一些终端和二批也很可能被厂家夺走。由于县级市场二批的利润空间比以前大了，因此他们非常听厂家的话，全站在厂家那边。和厂家交涉，厂家的答复是：发展县级总经销是既定方案，而且合同也没有规定不允许他们发展县级经销商。因为赵经理首批货提得不多，而且收支基本平衡，所以他也没有继续追问下去，只当个教训，现在已和厂家中断了合作。

【同行解析】这种经销商被“踹”的情况经常发生。有的是赵经理遇到的这种情况，有

的是经销商把一个品牌操作起来以后厂家想方设法介入，最终厂家直接操控终端，经销商被“踹”到了一边。根据目前一些有经验的经销商介绍，有以下几种方法可供参考：

一是保证合理库存。保证合理库存是经销商和厂家谈崩以后对付厂家的一个有效方法。由于经销商有一定库存，一旦厂家有违规行为，他们就会担心经销商拿这些货去冲击厂家的市场。这些库存应既包括畅销产品，也应包括厂家新推出的产品，防止厂家“弃旧推新”。当然，并不是主张经销商这样去冲击厂家市场，而是说保证库存是制约厂家的一个手段。具体保证多少库存则需要根据该产品在当地市场的销量而定。

二是注意厂家和二批及终端的距离。经销商应当时刻留意厂家人员和自己的二批以及终端重要人员（如酒店老板，商超采购部经理）的关系往来，特别是当产品市场升温很快的时候。如果发现厂家和二批及终端接触频繁，经销商就需要高度警惕。可以跟厂家人员一起巡视市场，或者对厂家说一切问题由经销商来解决，不必麻烦厂家人员。这样既不伤和气，又保证了自己的市场。

三是处理好与二批及各个终端的关系。经销商需要经常到下游经销商和终端那里了解他们的问题、需求，尽量帮助他们解决，与他们搞好关系，力争使他们和总经销能时刻站在一个方向。这样做还有一个好处是，可以使他们成为市场的“情报员”，一旦厂家有些小动作，总经销可以在第一时间知道。当然，最重要的是要充分保证各个渠道的利益。

四是与下游的二批商签订协议。这是比较保险的办法。签订协议的目的主要是约束二批商的进货渠道。不妨也可以向二批收取一定的“保证金”。

五是监控各个市场的实际销量。有的二批和终端做得比较隐蔽，一边从总经销处进货，一边从上游厂家那儿进货,特别是市场非常畅销的产品。这时总经销商就要对自己的出货情况和实际销量做对比，如果不对肯定有问题，要么是从厂家进的货，要么是窜过来的。

【提示】经销商和厂家都想把终端控制在手中，因此经销商要在开拓市场的同时，加强风险意识，对厂家要留有“底牌”，对二批和终端要加强管理和监控，防止最后被厂家“踹掉”。

案例二：厂家加码合同案

广西柳州市的潘经理最近很烦恼，因为他与酒厂签订的合同要到期了，但是在续签合同的时候，厂家业务员提出第一次打款拿货，就要打够上一年全部销售额的要求，否则就另找其他经销商。潘经理很为难，一方面他不想放弃这个全国知名品牌在柳州的代理权，毕竟他是该品牌在柳州的第一家经销商，通过一年时间的运作，虽然该品牌没有很火爆的市场，但也算是小有起色了；另一方面，如果真的按业务员的要求来，就会造成公司的流动资金紧张的局面，影响公司的发展。记得在上一年，也就是厂家第一年开拓柳州市场的时候，给了潘经理很多优惠条件，其中并没有销量的限制，当时业务员允诺，“什么时候要货都可以，要多少都可以”。现在该品牌在柳州已经有了一定的市场，可厂家却变卦了，提高了续签合同的条件。潘经理觉得，这是厂家故意过河拆桥，没有良心。随着合同续签的一拖再拖，该品牌的市场开始受影响了。

【同行解析】福建漳州商发副食品公司赖耀明：经销商在与厂家续签合同的时候，厂家会提出下一年的保底销量。这个量一般会比当年的销量高。这是厂家站在市场发展角度上提出的，认为产品的销量应该是逐步增长的。

厂家之所以向潘经理提出这个要求，可能也是出于这种原因，认为该品牌的销量可以再提升。这时作为对当地市场十分了解的经销商来说，不能完全听从厂家的条件，应该在考察市场容量的基础上与厂家谈判。其实厂家也应该知道，如果市场上确实不能够容纳更多产品，贸然把货都堆到经销商的仓库里，会增加经销商的库存压力，使经销商为了急速抛出积压产品而采取降价等极端措施，这样反而会让该品牌的市场死掉。这时，作为经销商更应该和厂家说明利害关系，共同维护市场。

广东潮州群酒贸易商行汤伟群：这种情况也有可能是业务员的个人行为。通常到年底时，厂家要考核业务员的业绩，正好也到了与经销商续签合同的时候。因为年底是酒类销售的旺季，经销商绝对不会舍弃原有品牌已经运作成功的市场，反而会希望继续经营该品牌，以期该品牌在旺季来临之时可以给他创造可观的利润。这时，业务员可能就会利用经销商这样的心理来提高续签价码，以提高自己的业绩。这个时候可以给厂家打电话核实一下，这种调整是厂家做出的政策还是业务员自己的伎俩。如果这个政策是业务员自己搞出来用来提高业绩的手段，就可以和业务员说：“这样吧，我可以直接和总公司讨论一下，省得你如此为难。”一个业务员敢让上级知道他的小花样吗？他自然就会放弃耍手段了。而且，这样说也不会伤害和业务员已经建立的感情。

【提示】经销商续签合同时，遇到厂家加码时要分清是厂家行为还是业务员个人行为，根据不同情况，采取不同措施。

案例三：如何向厂家要支持

2005年春季糖酒会上，张经理看中了一款休闲食品，会后就和该企业取得了联系，并且做了这个产品在廊坊市的代理商。刚开始，厂家还有一些相应的促销政策和费用支持，后来越来越少，现在跟他们反映时，厂方总有一些理由推脱，真不知该怎么办才好？

【专家支招】中国经销商发展研究中心研究员潘文富先生认为，从经销商的角度来说，市场费用是一定要争取的，在研究、了解了厂家的费用拨付形式和特点等情况之后，就要采取一些针对性的方式和方法，争取厂家更多费用投入。但是在整体运作中，有几个关键点要特别注意：

及早获知厂家预算。设法拿到厂家的预算方案，根据厂家高层的决策特性和相关经历，推测厂家高层再增加预算外费用的可能性及可能增加的费用额度。

迎合厂家年度市场动作的大方向要始终清楚厂家每年度提出的市场建设发展大方向(例如市场通路精耕、包装、终端之类)，主动迎合，至少得做个表面上的顺臣，为今后的费用争取铺个底子。每月向厂家高层提交本月销售及市场状况书面分析报告，而不要采用随意性强的口头沟通方式。

消除厂家业务人员对经销商的戒备心理。尽可能消除经销商动辄向厂家业务人员伸手要

费用的负面影响，在面对厂家业务人员时，闭口不提申请市场费用一事，而是向厂家的业务人员讨教市场操作和内部管理等方面的知识，不要钱，只要告诉我解决办法以及具体怎么做，这样给厂家的业务人员留下一个印象，这个经销商只要智力支持，不要费用支持，从而缓解厂家业务人员对经销商的戒备心理。

从体现个人价值的角度来打动厂家的业务人员，促使厂家业务人员主动为经销商申请费用。每个人都坚信自己是具备一定独特价值的，都希望自己的价值被别人认可，在这个心理状态点上，不管是厂家的老板还是普通的业务人员，都是一样的。并且，每个人都会对认同或承认其个人价值的人心存感激，愿意为之做点力所能及的事情。经销商老板要把握住这点，设法成为厂家业务人员的个人价值承认者和发展者，使厂家业务人员在一定程度上主动为其申请费用。

【提示】稍微有点规模的厂家，市场费用的预算肯定是有的，但是，这些费用的使用不会那么随意和简单，也不会因为经销商叫一叫、闹一闹就会拨付。因此，经销商在向厂家要支持时，还要换个角度。

经销商管理问题

案例一：促销员跑了，咋办？

吉林省蛟河张经理手中的白酒品牌主要走酒店渠道，有两个品种，产品终端零售价分别为48元和98元，经过很长时间的运作该品牌已经在当地酒店市场成为主流品牌。没想到，最近新进入的一个品牌凭借丰厚的薪金“挖”走了该公司的多名促销员，严重影响了张经理的经营。

张经理给促销员的底薪是400元，开瓶费是8元，并且规定每个月促销员的任务为销售额2000元以上。竞品的终端零售价格为100元，也主要集中在酒店销售。竞争对手给促销员底薪是700元，开瓶费10元并且还没有销售任务，应该说这样的条件在当地很有诱惑，所以一大批促销员纷纷辞职为竞争对手服务，让张经理的处境很尴尬，现在公司的管理有些混乱。

【同行解析】河北张家口汇商联锁商行刘联锁：我建议，张经理主要做两方面的工作，一是根据情况调整现有促销人员的薪水，鼓舞当前仍在公司的促销人员的士气；二是给促销员进行市场变化与发展的培训，使促销人员明白成熟品牌与新入市品牌在市场推广中的难易程度是绝对不同的，如果新品能在本地区占领市场，促销人员会有好的收入，但是如果新品不能占领市场，促销人员又要重新找工作，这一走一失之间的损失也不小。只要思想工作到位，稳定军心，相信会改变竞品冲击的被动局面。

深圳贵新酒行李意：如果竞品大力度地招聘促销人员，可能是打算在酒店这一渠道展开强攻。我建议，张经理不要与其正面冲突，可以转移销售重心，在其他渠道进行突破。比如在酒店，可以围绕消费者展开活动或通过超市买赠的形式吸引消费者购买。

另外，张经理可以加强其他方面的力度，比如提高对酒店老板的公关力度。一方面物质刺激，通过酒店的销售额给予返利，这也是许多企业经常采用的方式，可以将酒店的返利和礼品的回赠具体到每周和每月，这样更能调动积极性；另一方面精神满足，要把酒店老板的经营当成自己的事业，要对酒店的具体问题分析解决，对需要改进的地方积极建议，充分调动酒店老板的力量，相信也能化解促销员被“挖”的困局。

营销人张会亭：如果对手的攻势猛烈，我们也可以与竞品展开差异化竞争。比如案例中张经理的市场在县城，竞争对手主要在100元的酒上发力，受到冲击的主要是98元的酒。仔细分析一下，一个地区的高档酒的需求毕竟有限，而张老板所代理的酒水有48元的，相对而言中档市场的操作空间比较大。所以，建议张老板转移销售推广重心，增加48元品种的促销力度，提高开瓶费，相信对促销员也很有吸引力。或许，市场又一新亮点就这样形成了。

【提示】“人往高处走，水往低处流”，促销员人才流失，应该说在商品经济时代是比较正常的。现在的白酒行业竞争激烈，促销员的终端服务在产品销售方面起着举足轻重的作用。因此，经销商要注重对促销员的管理。管理促销员就像与女朋友谈恋爱，要拿出这种精神，从细节入手。

另外面对竞争对手“挖墙脚”，经销商只要针对竞品的动作，分析其弱点，采取相应的对策，会顺利地渡过难关。

案例二：二批商“另立山头”，我该怎么办？

江苏宿迁张勇经理最近心里忐忑不安，主要考虑下线的经销合作伙伴的问题。与前几年相比，现在的二批商越来越不好打交道了，许多二批商都单独运作自己的经销品牌了，也算是升级成为总经销了。如果照这样下去，有网络的优秀二批商会越来越少，做总经销的怎么办呢？

【专家支招】针对这个案例，我们首先要知道二批策反的原因是什么？据本刊调查，许多原来做二批的经销商都提出“不愿意再与一批商合作，希望能与厂家直接联系”，问及原因时，利润被一批商私吞是其最不满的地方。

当前许多总经销商阶层依然停留在市场初级阶段，除了卖产品，其他什么也不会，除了正常的产品销售利润之外，总经销商的利润还能有哪些？应该来自哪里呢？假如不卖产品，假如不截留促销品，又怎么赚钱呢？

对于总经销商而言，要从单纯的产品代理向功能代理方向进行转变。产品代理只是一个载体，是价值换取的一种工具。经销商要多角度考虑问题，在产品谋利的基础之上，寻求更高层次的利润。第一，市场网络利润，一个成熟健全的销售网络绝对具有增值效益。第二，公司品牌利润，成熟品牌利润低，但知名度高，这些无形资产是企业最大的财富。如果我们看到这些长线利润的空间，或许能够在市场操作面前更清醒，最起码不会出现苛扣二批商促销利润之类的行为。这样也最大程度地降低了二批商流失。

客观地讲，许多总经销商的发展是依赖于市场创新的机会主义，从本质上并没有实现企业发展最基础的量与质的同步提升。当前多数总经销商都存在经营观念落后，服务水平低下等问题，这也使二批商对总经销商的依赖心理产生信任危机。

对于总经销商而言，只有自己强大了，才能够有更多的砝码制约别人。这里的强大并不只是数量上的强大、硬件上的形象工程，而更应是经营质量的提高，软件上的质量优化，包括内部管理、人员素质、配送质量、服务水平、品牌效益等方面。通过自己的强大，使二批商时刻感觉与之存有很大差距，有学习的欲望，长期合作的潜力。相信一个强大的总经销商，应该是受到二批商欢迎的。

【提示】渠道扁平化是市场发展大趋势，传统的流通模式已经在一步步地转变。如何解决此问题？作为总经销商，关键不是解决二批商流失问题的表面，而是应该在顺应发展趋势的基础上，在多个方面进行适市而为的经营决策转变和深化。