运营转型基本概念

运营转型基本概念：

什么是运营转型？

运营转型是公司为实现极具挑战性的运营业绩目标，主动开展的彻底、持久的运营变革。它通过对支撑业绩的员工能力、观念、制度和流程的持续改善来实现运营系统、管理架构、理念和行为三个方面的根本性转变。

通俗地讲,运营转型就是”精益”转型,核心是”消除浪费,追求卓越”,是实行企业全面的、全方位的、可持续改进的管理变革。

对运营转型的理解

运营转型是一项长期持续的革命，理念是先导、制度是基础、落实是手段、固化是关键、持续改进是精髓。

运营转型的实质是“精益”转型，精益生产的核心理念是“消除浪费、创造价值、持续改进”，而管理的本质，也是不断地发现问题、分析问题和解决问题，运营转型在很多程度上提供发现了一套发现问题、分析问题和解决问题的有效结构性思维和管理工具。

运营转型是公司运营层面的一场脱胎换骨的革命，它的目标很明确，就是紧紧围绕公司新的发展战略，强化基础管理，实现一流运营效率，为打造在运营方面最具成长性国际一流矿业公司提供强有力的支撑，是公司管根本、管基础、管长远的一件大事。

运营转型是一场革命，这场革命过程第一要否定自我，第二要挑战经验，而更重要的是要突破传统，突破经验。绝对不是一件简单的事情，对于运营转型的复杂性、挑战性和长期性，我们要有充分的思想准备和清晰的认识。

运营转型不是一次技术行为，不是一次生产管理中单方面的行为，更不是一次仅仅着眼于当前消除浪费的活动，而是一场涉及到企业管理全过程、所有专业、全部人员的一场在总结以往经验基础上，敢于明确更加卓越目标的自我挑战，是今后一个长期的攻坚工程。

运营转型智在员工、贵在诊断、重在落地、成在坚持。

应将简单有效，升级为简单高效。

真学、真信、真懂、真用。

领导认识到位，高度重视，推进运营转型。。。

职工参与热情高、范围广。

方法、工具运用得当，预期效果明显。

转观念、出真招、显实效、出经验、强考核、出骨干。

第一要充分认识运营转型的重要性、必要性和紧迫性

第二要认真向总部专家学习，点面结合，协调有序推进。

第三以价值创造为导向，切实提升盈利能力，速赢项目要加快实施。

第四运营转型三个方面工作要三管齐下，不可偏废。

第五结合实际，做到“三个结合”，力求取得实效，做到运

营转型与降本增效活动、与创先争优活动、与管理改革创新的有效结合，要把运营转型作为解决当前基础管理环境薄弱、挖潜增效控亏增盈的重点难点的重要抓手。

第六正向激励，引导员工做运营转型工作的推手。

第七齐抓共管，全员参与，做到运营转型没有旁观者

为什么要开展运营转型？

严峻的市场形势，要求我们开展运营转型

开展运营转型实现精益生产，能帮助我们最大限度地减少浪费，提高企业的核心竞争力。

实现战略转型，打造最具成长性的世界一流矿业公司，需要我们开展运营转型。

公司的运营效率、运营成本等还有相当的差距。

开展运营转型，能帮助我们提高运营效率、运营效益、实现卓越运营。

强化基础管理，防范管理风险，需要我们以运营转型为抓手。

基础管理涵盖了公司生产经营的全部业务活动，贯穿了从决策管理到现场作业的全过程，是“固企之本、强企之道、盈利之源”。

开展运营转型，能帮助我们不断强化基础管理、防范管理风险，实现公司管理从粗放型向精益型、经验化向科学化、低效率向高效率、低质量向高质量的转变。

运营转型四大目标：

以运营转型为抓手，强化基础管理；

以运营转型为推手，深化管理体制机制改革，实现业务流程、管理流程再造，实现管理链条收缩和工序衔接顺畅。以运营转型为平台，强化能力建设，实现全员思想理念、行为方式，工作方法的彻底转变，造就一支既懂技术又懂运营转型的人才队伍。

以运营转型为基础，打造科学、通用、简洁的业务系统，实现公司管理体制机制脱胎换骨的革命。

运营转型“转”什么？

运营转型的标准流程

运营转型的标准是”五步法”、包括准备、诊断、设计、计划实施、固化完善五个步骤。

组织“四到位”：认识到位、培训到位、组织到位、考核到位。

实现“五个一”目标：实现一个转变、树立一个理念、掌握一套方法、培养一支队伍、总结一批经验。

运营转型转什么？（五转）

转观念、转方法、转方式、转机制、转文化。通过转变观念改变行为，进而达到在管理架构方面的转变，促进运营系统向着精益文化模式转变。

运营转型与日常管理的关系是什么？

运营转型倡导运用最适合、最科学的方法提升运营管理水平。各企业要尽早将运营转型纳入日常管理，与日常工作紧密结合，缩短两套机制并行的时间。要找准切入点，逐步将运营转型的理念、方法和工具运用到企业管理的方方面面。防止为结合而结合，使运营转型的转变和效果被原有的习惯和模式所淹没。

为什么说运营转型是“一把手”工程？

运营转型是一项具有复杂性、艰巨性、持久性的系统工程，是管根本、管基础、管长远的大事。运营转型要求通过运营系统、管理架构和理念能力的优化培育，不断提升企业运营绩效，既要汲取传统经验，又不能被经验所束缚；既要倡导管理创新，更要从能力培育、机制优先入手；既要重视业绩改善，更要注重培育持续改善的能力。这些都需要调动企业的一切资源和各方面优势，是真正的“一把手”工程。

运营转型的指导思想是什么？

深入贯彻落实科学发展观，紧紧围绕公司“十二五”任务目标和中长期发展战略，通过推进运营转型，全面强化基础管理，实现一流运营效率，在运营管理方面为打造最具成长性的世界一流矿业公司提供强有力的支撑。

运营转型的基本原则是什么？

领导重视是关键。各级管理者要切实做到认识到位、培训到位、组织保障到位、考核到位，确保运营转型有序推进并取得预期效果。

员工广泛参与是基础。运营转型的各项工作要靠广大员

工来实施，运营转型工作必须坚持全员参与的原则。

科学的方法是根本。运营转型是一套科学的、系统的办法、制度和操作程序，要充分理解掌握运营转型的方法工具，同时根据岗位设臵、技术工艺等特点，在消化吸收的基础上大力创新，逐步形成符合企业实际的业务系统。

深化改革是动力。运营转型需要进一步深化改革，深化改革又能为运营转型提供新的动力和活力，要在运营转型中巩固和扩大管理改革成果，保持企业发展活力。

专业化团队是保障。建立一支专业过硬、作风过硬的工作团队是运营转型工作有效实施的保障。公司要求把优秀的人才以及各级后备干部选拔推荐到运营转型工作岗位上来，全面加强运营转型骨干队伍建设。

运营转型工作分为哪几个阶段？

在公司层面和企业层面都分为启动阶段、巩固深化阶段和持续改进阶段。但在具体实施过程中，公司层面与企业层面三个阶段的推进步骤有所区别。

确保运营转型有序启动的措施是什么？

首先，企业高层班子要有推进运营转型的坚定信念和行动承诺；

其次，要组建强有力的变革团队，通过分批次的试点和推广工作，逐步建立一支具备专项技能和实施经验的专业化队伍，建立相应的骨干人员管理办法及职业发展通道；

第三，要做好运营转型宣贯和培训，强化员工参与运营转型的理念，掌握相关方法工具，拟定培训计划，逐步开展

培训工作。

第四，要制定配套的管理制度和规范。主要包括：收益衡量和激励办法，总部代表和运营转型骨干管理制度，运营转型项目控制管理办法等。

培训如何开展？

公司层面的培训（包括实体企业领导班子培训）由公司人力资源部牵头设立的运营学院统一组织开展。

各企业中层干部、基层干部和一般管理人员及一线员工的培训工作，在本企业开展运营转型过程中分批组织实施。

培训应从两个层面开展，一个是理念层次的培训，一个是技能层面的培训。同时要有相应的激励机制来促进培训的效果。

各企业在启动阶段的主要任务是什么？

在运营系统方面，实施运营转型的企业通过全面系统的诊断，制定短期（年度化）收益目标，以各项指标达到（或接近）公司所属企业前三名的平均水平为目标，制定实施计划和改善举措。逐步实现短期年度化收益目标，基础管理对制造成本贡献率达到 2.5%。同时，逐步制定本企业未来2至3年的长期运营业绩目标，明确相应的改善举措和实施计划。

在管理架构方面，以业绩为导向，建立支持运营系统持续改进的管理体系。建立统一清晰的绩效考核机制、目视化管理机制、分层级业绩沟通机制、问题解决机制，以及配套的运营转型收益测算机制和内部激励机制等。同时，结合流

程、制度、管理方式的优化，逐步探索建立最适合的管理组织结构。

在理念和能力方面，围绕员工技能、工作理念、企业文化等方面，引导和帮助干部员工建立符合运营转型需求的思想观念，大力提升相关业务能力。在启动阶段，每家企业要培养20名以上运营管理师和5名中级运营管理师。

运营转型三大要素是什么？

运营系统、管理架构、理念行为。

运营系统致力减少的三种损失是什么？

浪费、波动性、不灵活性。

生产波动性五大来源是什么？

人员、设备、原料、流程/方法、环境。

全员生产维护（TPM）方法步骤是什么？

监控和使用整体设备效率、依靠自主维护、规范维修过程、部署预防维护、培养能力

运营转型解决问题的主要工具与方法有哪些？

“五个为什么”根本原因分析、伯雷图、鱼骨图、问题树、五步法等。

目视化看板的作用是什么？

目视化看板能真实反映生产流程状况，能真实反映生产过程中存在问题和所采取的措施、方法。通过看板能够体现一对多，使信息能够直观的横向和纵向沟通，有利于问题快速解决。

“五步法”是什么？

五、步法是指开展工作的五个步骤，即准备、诊断、设计、实施、固化完善。具体内容为：

准备（2周）：建立强有力的变革团队，集中培训、全员宣贯、统一目标。了解管理流程、业务流程等整体运营情况，收集前期数据，了解浪费、波动性和不灵活性的程度。规划初期行动方案。

诊断（4周）：深入现场收集数据，从运营系统、管理架构、理念和能力三个方面进行系统的评估诊断。找出所有损失的来源，并加以量化，确定损耗构成。了解业务管理流程中的缺陷，找出管理架构上的缺点。了解员工的想法和困扰，以及主要利益关系方之间的信任程度。编制全面系统的诊断报告。

设计（2周）：明确最终目标，通过对标分析寻找改善方法，进行优先排序，制定具体举措和行动计划。编制完成整体实施计划，并分专业小组编制完成各自的多级实施计划，明确时间节点和责任人。

实施（8周）：依据整体实施计划和多级实施计划，逐步实施各项关键改善举措。确定所需资源，识别和控制实施风险。组织协调关联的各项举措。实施、跟踪并持续改善方案。改进和完善支持运营系统的管理架构，制定培训工作计划，强化理念和能力。

固化完善：完善流程并使之标准化，建立可复制、推广的标准模板，确保持续改善。根植运营转型理念，使之成为一种管理文化和行为方式。

运营转型收益基准值如何设定？

运营转型的收益基准值按照本企业运营转型启动前3个月的加权平均值设定，包括各项技术指标、消耗指标、原、材、燃料、中间产品价格及动力价格等。若前3个月的部分指标值不能够真实反映企业的正常水平，则需进行合理的修正，并要提出具有说服力的修正原因和修正依据，报公司运营转型领导小组审定。

运营转型增量收益如何测算？

运营转型增量收益按照锁定原、材、燃料、中间产品及动力等价格的原则进行测算。先依据设定的基准值测算基期收益，再依据已锁定的价格和改善后的各项技术指标、消耗指标等实际值测算报告期收益，两者的差值作为运营转型的增量收益。

运营转型增量收益，包括产品增量收益、中间产品增量收益、采购（销售）端增量收益和其它增量收益四部分。

部分企业未达到预期转型效果主要原因是什么？

从经验来看，主要原因是组织惰性、项目管理不善、缺乏配套激励机制、缺乏合理目标、缺乏核心人才等。

开展运营转型各企业应做哪些准备工作？

要按照公司统一计划安排，有效实施运营转型工作。在实施运营转型前，提倡强化内部管理创新，做好开展运营转型工作的准备。

要在企业领导班子成员中明确或增配一名副职分管运营转型工作，成立运营转型领导小组及办公室，划分专业小

组，明确职责，拟定整体实施方案，制定本企业运营转型激励办法、骨干人员管理制度、员工能力建设实施计划、项目团队工作管理办法等管理制度。相关方案和制度要报公司运营转型办公室备案。

建立日例会、周例会等工作制度，向公司运营转型办公室报送日（周）报。

制定运营转型改善收益基准值设定及增量收益测算办法，并报公司运营转型领导小组批准。

结合整体诊断情况，形成系统的诊断报告，拟定运营转型工作实施计划。进入实施阶段后，应按月报告改善收益情况，并附详细计算说明。

全因素分析与优先级排序之间的关系是什么？

全因素分析注重通过研究现场情况发现问题，本身是为了解决问题，实现系统的优化。但解决问题的过程是一个渐进的过程，而资源是有限的，包括时间、资金的投入，以及人力资源成本都是有限的，所以就需要按照优先级排序的原则解决问题。

运营转型对职业发展有何好处？

在职业发展方面，公司建立了运营管理执业资格制度。设运营管理大师、高级运营管理师、中级运营管理师、运营管理师四个执业资格，每年进行评价和考核，作为管理人员上岗和选拔使用的优先条件之一。在实施运营转型期间，公司和企业在对各级管理人员的使用上，优先考虑选拔使用运营转型骨干人员。

34、运营转型对提高收入有何帮助？

公司对实施运营转型的企业出台了正向的激励政策（只做加法），完成年度业绩考核目标的企业，实施运营转型所创造收益的20%用于奖励；未完成年度业绩考核目标的，实施运营转型所创造收益的15%用于奖励。公司要通过运营转型建立CBS，形成可复制的、便于推广的运营管理模式，为改善企业生存发展环境，稳步提高企业盈利能力，提高员工收入和幸福感提供强大保障。

35、运营转型顾问、骨干团队发挥什么作用？

运营转型顾问、骨干团队是做管理和指导的团队，这个团队不代替技术服务组，也不能替代课题攻关组，其主要职责是应用运营转型技能和经验，为各岗位开展运营转型提供方法、方式上的支持，为具体的管理行为献计献策，当好参谋。

36、如何认识全员、全方位、全过程参与？

每个企业、每个岗位的具体情况不尽相同，最了解企业、最了解岗位的还是从事具体工作的员工，无论是业务流程的描述和分析，还是对问题的诊断，员工比别人了解的更清楚、把握的更全面。在项目实施中，必须强化主体意识，以主人翁的姿态和高度的责任感，深入理解掌握科学的方法，并根据所负责单位的工序特点、岗位特点、工艺特点去创新开展运营转型各项工作。

37、如何当好“一把手”？

运营转型工作是“一把手”工程，这里的“一把手”不仅是

指企业的党政一把手，也包括分厂、车间、班组、岗位上的“一把手”。各生产单元、各级组织的主要负责人要带头转变观念，统一思想，既要从企业生存和发展的战略高度充分认识运营转型的必要性和紧迫性，又要做好充分的思想准备，要有不怕暴露问题、敢于否定自我的勇气和决心，全面查找管理中存在的问题和不足，认真分析原因，制定整改措施。特别是要克服因循守旧、保守的思想，勇于突破，敢于创新。

“精益”是精益生产(Lean Manufacturing)的简称。

精益生产又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。

精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费。

精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。

精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用

的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。

精益生产方式的实质是流程管理，包括人事组织管理的优化,

大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。

精益生产方式生产出来的产品品种能尽量满足顾客的要求，而且通过其对各个环节中采用的杜绝一切浪费(人力、物力、时间、空间)的方法与手段满足顾客对价格的要求。精益生产方式要求消除一切浪费，追求精益求精和不断改善，去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位；精简产品开精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。

精益生产方式生产出来的产品品种能尽量满足顾客的要求，而且通过其对各个环节中采用的杜绝一切浪费(人力、物力、时间、空间)的方法与手段满足顾客对价格的要求。精益生产方式要求消除一切浪费，追求精益求精和不断改善，去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位；精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作。其目的是以最优品质、最低成本和最高效率

对市场需求作出最迅速的响应。发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作。其目的是以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。向零缺陷、零库存进军。

它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产方式过于臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。

精益生产方式的基本思想可以用一句话来概括，即：Just In Time （JIT），翻译为中文是“旨在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。因此有些管理专家也称精益生产方式为JIT生产方式、准时制生产方式、适时生产方式或看板生产方式。

精：即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益：即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。

价值链理论认为：在企业的经营活动中，并不是每个经营环节都创造价值。只有这些真正创造价值的活动，才是最有价值的战略环节。

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