麦肯锡-业务战略常用分析模型[优质PPT]
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麦肯锡咨询师常用模型最新PPT
❖需要有与其它企业的连接，应用的可能性
竞争优势的源泉
有形/无形资源
组织力量
核心力量
持续的竞争优势
IV. 7(Framework)
Structure (组织结构)
Strategy (战略)
Shared Value (企业理念)
Style (企业风格)
Skill (组织能力)
支
基层结构（infrastructure）
援
人力资源管理
活
技术开发
动
供应
主
入库
运营
出库
市场/销售 服务
要
(质量!)
-生产等-
(缩短配送／ （品牌形象， （客户管理，
活
(运用效率性
订购时间)
评价管理） 维护信赖度)
动
多样性)
➢灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素 ➢推进充分考虑Value Chain相关的各部门间联系的差别化战略 ➢利用差别化的费用 < 利用差别化后获得的超额收益 >
例 : BIZ 分析与 Value Chain 分析
R&D
采购
生产
物流
Marketing
营业
企业管理/ 业务支持
新产品开发
品牌管理
IMC 运营
新产品
基础
业
开发
调查
市场 分析
产品 企划
产品上市
上市管理
务
品牌
流
管理
程
广告
促销
市场分析
IMC 运营*
* IMC: Integrated Marketing Communication
按照不同产业对Business System 进行分析，易于了解客户的需求，可以在短时间内确定项目的方向性。
竞争优势的源泉
有形/无形资源
组织力量
核心力量
持续的竞争优势
IV. 7(Framework)
Structure (组织结构)
Strategy (战略)
Shared Value (企业理念)
Style (企业风格)
Skill (组织能力)
支
基层结构（infrastructure）
援
人力资源管理
活
技术开发
动
供应
主
入库
运营
出库
市场/销售 服务
要
(质量!)
-生产等-
(缩短配送／ （品牌形象， （客户管理，
活
(运用效率性
订购时间)
评价管理） 维护信赖度)
动
多样性)
➢灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素 ➢推进充分考虑Value Chain相关的各部门间联系的差别化战略 ➢利用差别化的费用 < 利用差别化后获得的超额收益 >
例 : BIZ 分析与 Value Chain 分析
R&D
采购
生产
物流
Marketing
营业
企业管理/ 业务支持
新产品开发
品牌管理
IMC 运营
新产品
基础
业
开发
调查
市场 分析
产品 企划
产品上市
上市管理
务
品牌
流
管理
程
广告
促销
市场分析
IMC 运营*
* IMC: Integrated Marketing Communication
按照不同产业对Business System 进行分析，易于了解客户的需求，可以在短时间内确定项目的方向性。
麦肯锡——战略规划模板71页PPT
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时略规划模板
11、获得的成功越大，就越令人高兴 。野心 是使人 勤奋的 原因， 节制使 人枯萎 。 12、不问收获，只问耕耘。如同种树 ，先有 根茎， 再有枝 叶，尔 后花实 ，好好 劳动， 不要想 太多， 那样只 会使人 胆孝懒 惰，因 为不实 践，甚 至不接 触社会 ，难道 你是野 人。(名 言网) 13、不怕，不悔(虽然只有四个字，但 常看常 新。 14、我在心里默默地为每一个人祝福 。我爱 自己， 我用清 洁与节 制来珍 惜我的 身体， 我用智 慧和知 识充实 我的头 脑。 15、这世上的一切都借希望而完成。 农夫不 会播下 一粒玉 米，如 果他不 曾希望 它长成 种籽； 单身汉 不会娶 妻，如 果他不 曾希望 有小孩 ；商人 或手艺 人不会 工作， 如果他 不曾希 望因此 而有收 益。-- 马钉路 德。
麦肯锡战略分析工具(ppt 57)
A.4 What are the present and future external factors that could present new opportunities and risks?
Instructions: These subsections contain a 1-2 sentence summary of the relevant
findings
11
IIB. COMPETITIVE ASSESSMENT – BACK-UP 1
B.1 What are the capabilities required to succeed in this industry?
• Privileged assets that create competitive advantage, e.g. physical assets, location/”space”,
a useful framework for
answering this question
10
IIB. COMPETITIVE ASSESSMENT – SUMMARY
B. What are your competitive strengths and weaknesses?
Instructions: The answer to this overarching question requires a recapitulation of the section’s main
• Impact and likelihood of major industry discontinuities
– Changes in regulation/government policy – Technological breakthroughs
Instructions: These subsections contain a 1-2 sentence summary of the relevant
findings
11
IIB. COMPETITIVE ASSESSMENT – BACK-UP 1
B.1 What are the capabilities required to succeed in this industry?
• Privileged assets that create competitive advantage, e.g. physical assets, location/”space”,
a useful framework for
answering this question
10
IIB. COMPETITIVE ASSESSMENT – SUMMARY
B. What are your competitive strengths and weaknesses?
Instructions: The answer to this overarching question requires a recapitulation of the section’s main
• Impact and likelihood of major industry discontinuities
– Changes in regulation/government policy – Technological breakthroughs
麦肯锡模型详细解读ppt课件
THANK YOU
2019/5/9
7-S 框架 : 共同的价值观——组织系统核心驱动力
人员的价值观由其自身的成长背景塑造的思维模 式决定，思维模式的元素是大脑记忆的认知经验 ，大脑是通过自身的记忆模块对外界信息进行分 析和判断。政治系统需确保有效的知识管理体系 凝聚社会共识，科学的教育培训体系的科学建设 是重要的战略——决定了人们知识结构形成的理性 良知！
与什么是正确的和可取的（在组织 行为中和个体行为中）有关的思想， 这些思想为组织所特有并且应该为 其大部分成员所共有。
战略
共同的价值观。企业价值观是企业存在的根本意 义。应该成为企业自身经济系统运作的根本动机 与驱动力。价值观念即理性良知，由世界观决定， 决定人们日常的各种选择与判断；具有导向、约 束、凝聚、激励及辐射作用，科学的激励措施能 够激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和 欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。 这就需要： 对企业的共同价值观进行研究，企业的价值观是 否被企业的所有成员都能够理解、认同，并用以 作为行动原则。 企业上下之间是否达成共识，是否存在理念与行 为的背离。
3. 基础——能够保障组织整体系统稳固发展的政治经济系统的道德建设与发展。
1. 目标——持续明确社会经济道德的真相（问题的根源）明确的愿景与现状（当下的发展形势） 2. 方针——持续探索更具效能的活动模式。确保战略的科学性极为重要。 3. 基础——持续提升并巩固社会经济生态的道德本质。
SUCCESS
7Ss要素总览
科学性道德保障、统 合综效、全面维护
以在竞争中赢得可维 持优势为目标的一整 套的一致行动方案
正确的方法
组织所拥有的、作为 一个整体区别与个体 所具备的能力。一些 公司使用普通人但却 表现出超常的整体技 能
2019/5/9
7-S 框架 : 共同的价值观——组织系统核心驱动力
人员的价值观由其自身的成长背景塑造的思维模 式决定，思维模式的元素是大脑记忆的认知经验 ，大脑是通过自身的记忆模块对外界信息进行分 析和判断。政治系统需确保有效的知识管理体系 凝聚社会共识，科学的教育培训体系的科学建设 是重要的战略——决定了人们知识结构形成的理性 良知！
与什么是正确的和可取的（在组织 行为中和个体行为中）有关的思想， 这些思想为组织所特有并且应该为 其大部分成员所共有。
战略
共同的价值观。企业价值观是企业存在的根本意 义。应该成为企业自身经济系统运作的根本动机 与驱动力。价值观念即理性良知，由世界观决定， 决定人们日常的各种选择与判断；具有导向、约 束、凝聚、激励及辐射作用，科学的激励措施能 够激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和 欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。 这就需要： 对企业的共同价值观进行研究，企业的价值观是 否被企业的所有成员都能够理解、认同，并用以 作为行动原则。 企业上下之间是否达成共识，是否存在理念与行 为的背离。
3. 基础——能够保障组织整体系统稳固发展的政治经济系统的道德建设与发展。
1. 目标——持续明确社会经济道德的真相（问题的根源）明确的愿景与现状（当下的发展形势） 2. 方针——持续探索更具效能的活动模式。确保战略的科学性极为重要。 3. 基础——持续提升并巩固社会经济生态的道德本质。
SUCCESS
7Ss要素总览
科学性道德保障、统 合综效、全面维护
以在竞争中赢得可维 持优势为目标的一整 套的一致行动方案
正确的方法
组织所拥有的、作为 一个整体区别与个体 所具备的能力。一些 公司使用普通人但却 表现出超常的整体技 能
麦肯锡—企业战略规划课件
01
建立有效的组织结构和团队 ，明确各部门的职责和协作
02
03
方式。
制定实施计划和时间表，确 保战略方案的顺利推进和监
控。
04
05
根据市场变化和企业实际情 况，及时调整战略方案，确
保目标的实现。
2023
PART 04
企业战略评估与调整
REPORTING
企业战略评估的方法与指标
01
02
03
04
SWOT分析
2023
麦肯锡—企业战略规 划课件
REPORTING
2023
目录
• 企业战略规划概述 • 麦肯锡战略咨询方法论 • 企业战略制定与实施 • 企业战略评估与调整 • 企业战略规划案例分析
2023
PART 01
企业战略规划概述
REPORTING
定义与重要性
定义
企业战略规划是指企业根据自身条件 和外部环境，设定长期发展目标，并 制定相应的战略措施来实现这些目标 的过程。
详细描述
确保战略目标与企业的愿景和使命保持一致，并具有可 行性。
设计企业战略方案
01 总结词：制定实现战略目标的方案和措施
02
详细描述
03
分析企业的内部资源和能力，识别优势和 劣势。
04
制定具体的战略方案，包括产品创新、市 场拓展、组织变革等。
实施企业战略方案
详细描述
总结词：将战略方案转化为 实际行动，确保目标的实现
市场研究
分析行业趋势和潜在市场空间，评估多元化发展的可能性 。
品牌协同
统一品牌形象和管理体系，提升品牌知名度和美誉度。
风险管理
制定风险预警机制和应对策略，确保多元化战略的稳健发 展。
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传统模型
新模型
产业
产业结构/行为
竞争实力来源
6
新的竞争实力来源分析方法
独到见解
• 运用独到的见解、知识、洞察力、
远见、创造力来创造价值
产业结构/行为
传统竞争
一线执行能力
• 运用在简单的日常运营活动中稳
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
定的优异表现，获得在质量、速
独到知识见解 度、价格方面的有时，从而创造
一线执行能力
价值
结构优势 竞争实力来源
radio spectrum • Avon’s representatives • Coca-Cola • Pharmaceutical company with a "wonder
drug” • "Favored nation" status with a key minister in
liberalizing economy
• 3M with new products • McDonald’s with QSC&V • J&J with branded consumer health products • Emerson Electric’s Best Cost Producer program • P&G brand management program
• 限制进入
法规
• 价格控制
2
PORTER行业分析五要素
1 决定供应商影响力的应素
• 产品可细分性 • 替换供应商的代价 • 是否有可替代产品 • 供应商多少 •等
2 新入竞争者
2 市场进入屏障
• 规模 • 品牌 • 转换供应商成本 • 资金需求 • 渠道 • 政府法规 • 竞争报复
1 供应商 5 决定竞争者行为的因素
营业战略常用分析模型
(培训材料)
0
PORTER 模型
宏观经济
供应商
需求
Source: Team
新入竞争者 行业竞争 替代产品
技术
客户 政府法规
1
PORTER 外在因素的影响
• 重大技术突破
• 变化因素:
–GDP –就业率 –汇率
–…
• 国际关系
宏观经济
技术
行业
需求
• 现有需求 • 潜在需求 • 未来需求
产能变化
• 扩大/收缩 • 进入/退出 • 兼并
上下游扩张
• 合资 • 长期合同
内部改进
• 成本控制 • 改进流程 • 提高组织效率
效益 技术进步
4
S-C-P 模型示意
结构
行业业绩差
多 不同 稳定
行为
竞争者多寡 竞争者成本结构
需求增长
寡 相同 高速
忠诚度/替换成本
低
高
产品差异性
低
高
行业业绩好
5
战略方阵分析模型 – 新的模型
12
四中程度的不确定
直线型
1 2 3
分叉型
范围型
2 混乱型
13
四个不同的战略态势
塑造未来
紧跟行业老大
见机行事
Play a leadership role in
establishing how the
industry operates
• Structure/conduct • Processes/systems • Products/services
• 对手多寡 • 行业成长速度 • 成本结构 • 剩余产能 • 产品差异 • 品牌效益 • 退出障碍
5 行业竞争者
4 替代品 4 决定替代产品威胁的因素
• 价格 • 转换成本
3 客户
3 决定客户影响力的因素
• 决定讨价还价实力的因素:
–供应商多寡 –采购量 –替换成本 –信息 –价格 –品牌
3
S-C-P 模型
当地政府
Nokia 投资公司
• > USD 650 million
under management
营销伙伴
合同商
• Texas instruments • SCI
大学
• Dortmund:
development of
qualification
training
• Peking: Internet
technology R&D 技术团体
Nokia 手机
• Founder of
–WAP forum –Bluetooth
special interest group
芬兰政府
用户群
• Club Nokia with
–Careline –Events –News –Credits –Service
• Early
deregulation of
外在冲击
行业 S 结构
• 技术突破 • 法规变化 • 用户行为改变
需求特点 • 产品可替代性 • 产品可区分性 • 增长速度 • 周期性
供应特点 • 供应商多寡 • 成本结构 • 产能利用率 • 进入/退出障碍
产业链特点 • 供应商讨价还价能力 • 客户抬价还价能力
C 行为
厂家
P 表现
反馈
营销行为
• 定价 • 数量 • 促销 • 新产品开发
结构优势
• 包括规模、技术、专有知识、专
利、渠道、等
Porter模型的适用范围
• 根据传统微观经济学理论，只有
在结构上拥有优势，才能具有竞 争优势
7
举例
特点 结构优势
• 进入屏障高 • 多种竞争优势来源
举例
一线执行能力
• 竞争基础差异小 • 进入屏障低
独到知识/见解
• 由于技术、法规、需求等原 因、市场出现重大变化，前 景难测
大变化? • 竞争对手?
11
能力平台分析
有利的资产（有形 和无形）
在行业中胜出 所必备 的能 力
实物资产 位置/区域
营销网络 品牌 专利
关系
卓越的能力
创新 内部协调 市场定位 成本/效率 人才管理
举例 • BHP’s low-cost mines • Telecomm/media company with rights
Win through speed, agility, and flexibility in recognizing and capturing opportunities
分销商
telecom industry
• AT&T (USA)
• Mannesmann
(Germany)
• Mitsui (Japan)
10
SWOT 分析
如何降低风 险
如何进一步发挥 优势
优势/劣势
• 有形资产方面？ • 无形资产方面？
贵企业
如何抓住机会
如何减少 劣势
机会/风险
• 供需将会如何变化？ • 产业链将会如何变化? • 行业将可能出现什么重
• 某个人或公司具有独到的胆 识、见解、和眼光
8
行业结构/行为分析的新方法
相互依存系统
特殊关系
产业结构/ 行为
传统竞争
独到知识/ 见解
一线执行能力
结构优势
竞争优势来源
Porter 模型使用范围
9
相互依存系统 – NOKIA
技术伙伴
• Motorola (Ixtreme technology) • CISCO (ATM-development)
新模型
产业
产业结构/行为
竞争实力来源
6
新的竞争实力来源分析方法
独到见解
• 运用独到的见解、知识、洞察力、
远见、创造力来创造价值
产业结构/行为
传统竞争
一线执行能力
• 运用在简单的日常运营活动中稳
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
定的优异表现，获得在质量、速
独到知识见解 度、价格方面的有时，从而创造
一线执行能力
价值
结构优势 竞争实力来源
radio spectrum • Avon’s representatives • Coca-Cola • Pharmaceutical company with a "wonder
drug” • "Favored nation" status with a key minister in
liberalizing economy
• 3M with new products • McDonald’s with QSC&V • J&J with branded consumer health products • Emerson Electric’s Best Cost Producer program • P&G brand management program
• 限制进入
法规
• 价格控制
2
PORTER行业分析五要素
1 决定供应商影响力的应素
• 产品可细分性 • 替换供应商的代价 • 是否有可替代产品 • 供应商多少 •等
2 新入竞争者
2 市场进入屏障
• 规模 • 品牌 • 转换供应商成本 • 资金需求 • 渠道 • 政府法规 • 竞争报复
1 供应商 5 决定竞争者行为的因素
营业战略常用分析模型
(培训材料)
0
PORTER 模型
宏观经济
供应商
需求
Source: Team
新入竞争者 行业竞争 替代产品
技术
客户 政府法规
1
PORTER 外在因素的影响
• 重大技术突破
• 变化因素:
–GDP –就业率 –汇率
–…
• 国际关系
宏观经济
技术
行业
需求
• 现有需求 • 潜在需求 • 未来需求
产能变化
• 扩大/收缩 • 进入/退出 • 兼并
上下游扩张
• 合资 • 长期合同
内部改进
• 成本控制 • 改进流程 • 提高组织效率
效益 技术进步
4
S-C-P 模型示意
结构
行业业绩差
多 不同 稳定
行为
竞争者多寡 竞争者成本结构
需求增长
寡 相同 高速
忠诚度/替换成本
低
高
产品差异性
低
高
行业业绩好
5
战略方阵分析模型 – 新的模型
12
四中程度的不确定
直线型
1 2 3
分叉型
范围型
2 混乱型
13
四个不同的战略态势
塑造未来
紧跟行业老大
见机行事
Play a leadership role in
establishing how the
industry operates
• Structure/conduct • Processes/systems • Products/services
• 对手多寡 • 行业成长速度 • 成本结构 • 剩余产能 • 产品差异 • 品牌效益 • 退出障碍
5 行业竞争者
4 替代品 4 决定替代产品威胁的因素
• 价格 • 转换成本
3 客户
3 决定客户影响力的因素
• 决定讨价还价实力的因素:
–供应商多寡 –采购量 –替换成本 –信息 –价格 –品牌
3
S-C-P 模型
当地政府
Nokia 投资公司
• > USD 650 million
under management
营销伙伴
合同商
• Texas instruments • SCI
大学
• Dortmund:
development of
qualification
training
• Peking: Internet
technology R&D 技术团体
Nokia 手机
• Founder of
–WAP forum –Bluetooth
special interest group
芬兰政府
用户群
• Club Nokia with
–Careline –Events –News –Credits –Service
• Early
deregulation of
外在冲击
行业 S 结构
• 技术突破 • 法规变化 • 用户行为改变
需求特点 • 产品可替代性 • 产品可区分性 • 增长速度 • 周期性
供应特点 • 供应商多寡 • 成本结构 • 产能利用率 • 进入/退出障碍
产业链特点 • 供应商讨价还价能力 • 客户抬价还价能力
C 行为
厂家
P 表现
反馈
营销行为
• 定价 • 数量 • 促销 • 新产品开发
结构优势
• 包括规模、技术、专有知识、专
利、渠道、等
Porter模型的适用范围
• 根据传统微观经济学理论，只有
在结构上拥有优势，才能具有竞 争优势
7
举例
特点 结构优势
• 进入屏障高 • 多种竞争优势来源
举例
一线执行能力
• 竞争基础差异小 • 进入屏障低
独到知识/见解
• 由于技术、法规、需求等原 因、市场出现重大变化，前 景难测
大变化? • 竞争对手?
11
能力平台分析
有利的资产（有形 和无形）
在行业中胜出 所必备 的能 力
实物资产 位置/区域
营销网络 品牌 专利
关系
卓越的能力
创新 内部协调 市场定位 成本/效率 人才管理
举例 • BHP’s low-cost mines • Telecomm/media company with rights
Win through speed, agility, and flexibility in recognizing and capturing opportunities
分销商
telecom industry
• AT&T (USA)
• Mannesmann
(Germany)
• Mitsui (Japan)
10
SWOT 分析
如何降低风 险
如何进一步发挥 优势
优势/劣势
• 有形资产方面？ • 无形资产方面？
贵企业
如何抓住机会
如何减少 劣势
机会/风险
• 供需将会如何变化？ • 产业链将会如何变化? • 行业将可能出现什么重
• 某个人或公司具有独到的胆 识、见解、和眼光
8
行业结构/行为分析的新方法
相互依存系统
特殊关系
产业结构/ 行为
传统竞争
独到知识/ 见解
一线执行能力
结构优势
竞争优势来源
Porter 模型使用范围
9
相互依存系统 – NOKIA
技术伙伴
• Motorola (Ixtreme technology) • CISCO (ATM-development)