家乐福案例分析
物流工程案例集(PPT 97页)
2019/11/22
36
案例四 上海世博会选址分析
2019/11/22
37
案例四 上海世博会选址分析
二、案例分析
(一) 中心城区的选址分析 2. 有利于彰显国际性港口城市的会展功能 港新城既是洋山国际深水港的组成部分之一，更是 洋山国际深水港的枢纽。若能将世博会园区建设与临港 新城建设有机结合起来，走“以展兴市”之路，既有利 于彰显国际性港口城市的会展功能，又有利于利用现有 港口的基础设施。
(1)从连锁发展计划出发 (2) 选择经济发达的城镇 (3) 独立调置门店 (4) 选择城乡结合部
2019/11/22
23
案例三 沃尔玛选址
二、案例分析
(三) 市场调查分析 (1) 城市结构。 (2) 商业结构。 (3) 人口特征。 (4) 交通便利性 (5) 可见度 (6) 适用性
2019/11/22
2019/11/22
30
案例三 沃尔玛选址
二、案例分析
5. 竞争对手分析
八角西街是石景山规划中的商业街，那里最大的 两个商家是八角西单商场和物美综合超市。但西单商 场的客流量总上不去，而物美的门口摆满了自行车， 这说明它们的商圈辐射能力并不大，只是基于附近的 几个街区。
2019/11/22
31
案例三 沃尔玛选址
24
案例三 沃尔玛选址
二、案例分析
(四) 整体评价
(1)由市场调查委员会研究各潜在地点，搜集信息。 (2)由一执行小组评估经济上的可行性，然后由一财 团评价该点。 (3)由决策委员会评审决定。
2019/11/22
25
案例三 沃尔玛选址
二、案例分析
(五) 沃尔玛北京石景山店选址分析
案例分析题参考答案资料
精品文档案例分析题参考答案家供货商联合17 2003年某月，某行业协会属下的1．（第二次考的，二选一，10分题）双方的谈判否则他们将集体撤离家乐福。
向家乐福发难，要求家乐福砍掉某些不合理收费，该行业协会说，一些供货商由于家乐福的高额进场费而造成亏损。
随后，来自北不欢而散。
京、南京等地的部分供货商声援这家行业协会，家乐福面临四面楚歌。
“进世界最大的零售商沃尔玛对国内供货商一般只收几百元作为所谓的形成对比的是，月沃尔玛到北京开店时，向供应商公开承诺免收进场费。
，而且6场费”沃尔玛高效的物流和供应链管理系统。
沃尔玛给人们留下印象最深的是它的整套先进、的管理模式已经跨越了企业内部管理和与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，“供应链制胜的关键—链接生产厂商与顾客的全球供应链。
其创始人山姆?沃尔顿有句话说：—永远都要比对手更好地控制成本”。
请回答下列问题：1）试剖析家乐福收取高额进场费的原因，并分析沃尔玛采取免费进场的有效手段。
（2）请你为家乐福设计改进方案，以保持其与供应商的合作。
（因为17家供应商没有形成供应链管理，答：家乐福收取高额进场费的原因是：家乐福与供应链是以顾客满意度作为目标的服务化管理，即没有于合作的企业形成一体化的合作目企业与企应链管理是面向顾客需求而形成的一种全新的管理模式，在供应链的节点上，标。
自然就不会收合作业之间是一种协同性的合作管理，如果家乐福是面向顾客来经营企业的，企业的高额进场费了。
沃尔玛采取免费进场是因为它拥有整套先进、高效的供应链管理系统，运用供应链管理用户的需求拉供应链是面向用户需求而存在的，的现代管理思想和管理手段进行客户管理。
服务流、资金流运作的驱动源。
供应链管理已成为一种先进/动是供应链中的信息流、产品创建集成也为企业之间的信息沟通和交流、的业务管理模式，它不仅带来了新的管理理念，已成为表征企业核心竞争力的一项科学有效地管理供应链，的业务流程环境提供了原动力。
《家乐福陈列标准》课件
CONTENTS
• 家乐福陈列标准概述 • 家乐福商品陈列标准 • 家乐福陈列道具标准 • 家乐福陈列执行与监督 • 家乐福陈列标准案例分析
01
家乐福陈列标准概述
什么是家乐福陈列标准
家乐福陈列标准是为了规范家乐福门店商 品陈列和展示而制定的一系列标准。
它包括商品陈列方式、陈列道具、陈列位 置等方面的规定。
启示一
成功的陈列标准应注重顾客体验，提高商 品曝光率。
建议三
建立陈列标准评估体系，定期对门店陈列 进行检查和评估。
启示二
根据数据分析调整陈列，满足顾客个性化 需求。
建议二
鼓励门店创新陈列方式，吸引年轻消费群 体。
建议一
加强员工陈列培训，提高陈列意识和技能 。
谢谢您的聆听
THANKS
促进销售
根据市场需求和季节变化，调整陈列和促 销策略，以增加销售额。
商品陈列分类
按商品类型分类
将商品按照类型进行分类，如食 品、饮料、日用品等。
按品牌分类
将同一品牌的商品放在一起，便 于顾客比较和选择。
按价格分类
将商品按照价格进行分类，如低 、中、高价格段。
按销售策略分类
根据促销活动、新品推广等需求 ，将商品进行特殊陈列。
家乐福陈列标准旨在提高门店的购物体验 和商品的销售效果。
家乐福陈列标准的目的和意义
提高门店的购物体验
通过规范商品陈列，使商品布 局更加合理、美观，方便顾客
选购，提高顾客满意度。
提升商品销售效果
合理的商品陈列有助于提高商 品的曝光率和销量，增加销售 额。
统一门店形象
家乐福陈列标准有助于统一门 店的形象和风格，提升品牌形 象。
(完整版)家乐福在日本失败分析
家乐福在日本失败分析市场营销1301 陈思远2013011682家乐福在日本的退败：2005年3月10日，家乐福发布公告，宣布与日本零售巨头永旺（ＡＥＯＮ）结成战略合作伙伴关系，永旺接管家乐福在日本的业务。
该公告称，家乐福将向永旺出售其在日本的八家大卖场。
双方合作内容包括：继续在日本使用家乐福的品牌；在双方认同的商业模式下进行合作；在家乐福的日本店内，可以出售印有家乐福标志的商品，在永旺的店内，也可以出售印有法国制造标志的商品。
家乐福是以8000万欧元（约合1.07亿美元）的价格将其设在日本的8家超市卖给永旺集团，售价仅为这些超市2004年营业额的25％。
同时，家乐福设在墨西哥的29家超市则以5.45亿美元的价格转让给该国ＣＨＥＤＲＡＵＩ集团，成交价格与这些超市去年营业额基本相当。
当家乐福谨慎而又雄心勃勃地进入日本市场时，它并没有料到，会因为经营不善而不得不从世界第二大零售市场----日本退出。
这也是家乐福继1993年退出全球最大的零售市场----美国之后的又一次战略“大撤退”。
此前，家乐福曾于上世纪60年代退出英国市场，并于1993年从1988年才进军的美国市场完全撤出。
1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场。
为什么家乐福会在这些重要的国际市场上节节败退？薄利多销的运营方式是否在国际市场上“通行无阻”？1963年，家乐福在世界上首先倡导大型超市(hy－permarket)的概念，即一种集超市和百货商店于一身的超大型购物中心。
家乐福最擅长的是大力控制成本、薄利多销的运营方式。
在一个相对垄断的单一的大市场中，这是一个行之有效的营销策略，但是如果是在一个竞争激烈、多样化的市场中，薄利却并不能保证多销。
正如欧倍德的一位高层管理人员所说，大型连锁超市的营销策略其实应该是“多销薄利”，首先要研究市场特点，研究消费者需求的变化，随需而变，实现多销才能保证薄利。
家乐福在日本照搬在欧美国家经营的经验，单纯依靠薄利多销的运营方式，没有根据不同的国情和消费习惯来调整营销策略，导致水土不服。
劳动纠纷案例分析1
上海家乐福员工工十二年未涨工资【案例回放】一名曾在家乐福多家门店担任人力资源经理的人士透露，目前在家乐福上海20家门店中，领着最低工资的职工多为营业员（又称理货员），这些员工数量占全体员工数量的30%。
另外，保安和收银员的数量占全体员工的40%，他们每月的实际收入仅为1160元左右。
“从1998年至2009年，家乐福11年间薪水不增反降，直到2010年上海最低工资标准大幅提升后，职工收入才略高于1998年的水平。
”从2008年开始，家乐福的工会在市总工会的指导下，与家乐福中国就集体合同的事情进行协商。
2008年最后一次协商会议上，家乐福工会采取“直奔主题”的谈判方式，提出要增长一线职工收入，增长幅度不低于8%。
没想到，受家乐福华东区区长委托前来开会的家乐福上海区区长(皆为法国人)直接起身离席，再也没有回来。
把工会方的谈判人员“晾”在一边。
2009年，由于金融危机影响全球，家乐福工会暂缓了与资方的协商。
2010年，家乐福工会以非正式的形式与资方接触，试图打破冰封格局。
然而在非正式接触中，资方对工资问题的强硬立场依然没有丝毫松动的迹象。
【关注指数】★★★★★【争议焦点】企业一方无正当理由拒绝或者拖延另一方的集体协商要求如何处理？【法律解读】提出集体协商要约，是开展集体协商和签订集体合同的法定程序。
近年来，我国的集体合同工作稳步发展，集体合同制度的覆盖面进一步扩大。
但是，协商难、签约难、履约难、监督难的问题制约着集体合同工作的深入发展。
目前全国性集体协商的指导性文件主要是原劳动和社会保障部颁发的《集体合同规定》和《工资集体协商试行办法》。
以上文件指出：“集体协商任何一方均可就签订集体合同或专项集体合同以及相关事宜，以书面形式向对方提出进行集体协商的要求。
一方提出进行集体协商要求的，另一方应当在收到集体协商要求之日起20日内以书面形式给以回应，无正当理由不得拒绝进行集体协商。
”“在不违反有关法律、法规的前提下，协商双方有义务按照对方要求，在协商开始前5日内，提供与工资集体协商有关的真实情况和资料。
公关危机处理案例分析
今年的3•15晚会又再次曝光了一些企业欺骗消费者的行为，其中一部分像麦当劳、家乐福以及中国电信等知名企业也不免涉及其中，再次使得人们的目光聚焦到企业的诚信问题，引起了消费者们一片的质疑声和问责声。
当这些企业面临信任危机时，他们都采取了什么样的手段来化解危机呢？本文从危机公关处理理论来探讨这三家企业是如何进行信任危机处理的。
首先来了解这三家企业的违信行为：麦当劳——据报道，北京麦当劳三里屯餐厅不遵循麦当劳运营标准，存在严重的食品安全问题，如牛肉饼掉在地上不经任何处理接着二次销售、过期的甜品更改包装接着卖、保存期只有30分钟的吉士片在4个小时之后依然可以用。
家乐福——据调查家乐福超市郑州花园店用三黄鸡冒充柴鸡以次充好以及销售过期食品，欺骗消费者。
中国电信——央视315曝光东莞电信、广州电信、上海电信、随州电信等中国电信省公司为了增加收入，都在为垃圾短信的发送提供各种便利。
再来看看这三家企业为处理危机所采取的种种措施：麦当劳——（1）公开声明道歉：在3月15日当天晚上9点50分的官方微博上，麦当劳（中国）发表声明称：我们将就这一个别事件立即进行调查，坚决严肃处理，以实际行动向消费者表示歉意。
（2）相关调查处理：第二天的上午，麦当劳中国公关部经理告诉媒体记者：麦当劳已在昨天第一时间对三里屯门店进行了停业整顿和全面整改，并对涉及整个事件的员工做了详细调查。
（3）信用保证：麦当劳（中国）将以此为戒，深化管理，切实保证运营标准在各个餐厅的严格执行，杜绝此类事件的再次发生，以实际行为维护消费者利益。
（4）接受监督：欢迎政府相关部门、媒体以及消费者对麦当劳的监督。
家乐福——（1）公开声明道歉：在曝光后第一时间回应，称对央视315晚会所报道的河南花园店严重违规操作生鲜类产品问题高度重视，在此向消费者表示最诚挚的歉意。
（2）相关调查处理：家乐福公司对外通报称，公司将立即展开调查，并将严肃处理，家乐福郑州花园路店店长已被留职查看，相关责任人也已被停职处理；家乐福（中国）相关负责人表示：“17日下午，郑州家乐福花园路店接到了当地工商部门的停业整顿通知，家乐福方面将积极配合工商局的行动，另外凡是购买到“问题产品”的顾客，均可凭购物凭证退货，家乐福将依据国家法律规定予以赔偿。
案例分析题——精选推荐
案例分析题一、连云港外贸冷库连云港外贸冷库于1973年由外经贸部投资兴建，是我国外贸系统的大型冷藏库之一，由12000吨的低温库（-18℃）和5000吨的保鲜库（0℃）组成，配备双回路电源。
另有3000平方米的普通仓库、100多吨运力的冷藏车队、年加工能力为1500吨的冷冻品加工厂。
其经营范围为物资储存，商品储存、加工；食用油及制品、副食品、饲料、建筑材料、金属材料的销售、代购、代销、公路运输服务等。
冷库所处区位优越，在连云港港区内，门前公路东接港口，西接宁连、徐连、汾灌高速公路，距离连云港民航机场只有50千米，库内有铁路专用线与亚欧大陆桥东桥头堡相连，毗邻公路、铁路客运站，交通十分便捷。
设备完善的主库和从日本引进的组装式冷库构成了一流的冷冻冷藏条件，保鲜库为国内外客户储存苹果、蒜头、洋葱等果品、蔬菜类保鲜食品。
冷冻品加工厂设备完善，质保体系严格，采用恒温避光作业，拥有蔬菜、水产品两条加工生产线，可常年同时加工鲜、冻农副产品及水产品，其富庶仓库在存放商品方面条件优越。
问题：结合案例谈一下在冷库的选址应注意哪些方面？冷库管理在冷冻链管理中的作用是什么？二、家乐福配送中心选址案例根据经典的零售学理论，一个大卖场的选址需要经过几个方面的测算：第一，商圈里的人口消费能力。
需要对这些地区进行进一步的细化，计算这片区域内各个小区的详尽的人口规模和特征，计算不同区域内人口的数量和密度、年龄分布、文化水平、职业分布、人均可支配收入等等指标。
家乐福的做法还会更细致一些，根据这些小区的远近程度和居民可支配的收入，在划定重要的销售区域和普通的销售区域。
第二，需要研究这片区域内的城市交通和周边的商圈的竞争情况。
设在上海的大卖场都非常聪明，例如，家乐福古北店周围的公交线路不多，家乐福就干脆自己租用公交车点在一些固定的小区穿行，方便这些离的较远的小区居民上门一次性购起一周的生活用品。
当然未来潜在的销售区域会受到很多竞争对手的挤压，所以家乐福也会将未来所有的竞争对手计算进去。
消费升级背景下零售类上市公司并购绩效研究——以苏宁易购并购家乐福中国为例
COMMERCIAL ACCOUNTING《商业会计》2020年第21期财务管理与资本运营一、引言随着互联网、物联网、大数据技术的飞速发展，以及居民收入水平的显著提升，人们的消费观念和消费需求都发生了明显变化，消费者对于商品种类与质量、购物体验与便捷性等的要求越来越高。
面对技术的进步以及消费者多样化和高标准化的消费需求，我国零售业纷纷相继开展线上线下全渠道、全品类发展的模式，公司之间的竞争日益激烈。
2019年，虽然有些著名的企业选择了收缩，比如亚马逊在进入中国市场15年后选择离场、华润万家战略性退出北京及山东等。
但是还是有一些企业迈开了并购扩张的步伐：阿里巴巴收购网易考拉，“阿里动物园”再添新兵；同时，阿里巴巴还入股多家快递公司，继续“招兵买马”。
此外，京东收购五星电器，永辉超市收购了中百集团，物美宣布收购麦德龙中国业务。
而2019年在零售业内并购手笔最大的还数苏宁易购——2月收购万达百货全国37家门店、8月收购OK 便利店、9月收购家乐福中国80%股份。
尤其是在6月苏宁易购并购家乐福中国的消息一传出，就引发了业内业外激烈的讨论。
因此，本文将对苏宁易购并购家乐福中国，这一专业零售企业并购线下优质零售资源的案例进行讨论，利用事件研究法评价该并购的短期市场绩效，并基于财务指标法研究该并购绩效中的协同效应。
通过对于本案例的研究，有利于丰富零售行业并购产生效果的理论研究，同时也为其他零售企业实施线上线下融合战略及实施并购提供借鉴与参考。
二、文献回顾与理论基础（一）并购绩效的研究方法关于企业并购绩效研究方法大致分为事件研究法和会计研究法。
事件研究法大多用于衡量短期绩效，而会计研究法侧重于长期绩效评价。
事件研究法由Ball 和Brown （1968）以及Fama 等（1969）提出，是指运用金融市场的数据资料来测定某一特定经济事件对一公司价值的影响。
根据有效市场假说，有关事件的影响将会立即反映在证券价格之中。
MBA经典案例集
MBA 经典案例集MBA案例1：家乐福董事长CEO贝鹤能谈超市经营（家乐福在全球市场上，按销售额排名第二）如今在大街小巷连锁超市随处可见。
这些超市在给老百姓提供方便、快捷、实惠的同时。
甚至也在一定程度上，改变着人们的生活，人们的消费习惯，连锁超市在中国方兴未艾。
随着家乐福等各国连锁业巨头到中国封疆立业，带动了中国连锁业的进一步发展，让我们真真切切看到了连锁业竞争激烈的节奏。
如何生存，如何发展，如何走出自己的路子还待思考。
总结:发挥更高绩效--企业要留住关键员工不管在一个什么样的团队或组织里，总有些员工属于关键性人物，他们对企业战略目标的实现起着不可或缺的作用。
他们就是"关键员工"。
关键员工的去留和作用的发挥对企业绩效以及未来发展均具有举足轻重的影响。
如何让关键员工在有效的管理下，留人留心还能发挥更高的绩效呢？用好关键员工的三个关键点：1.培养。
关键员工的培养重点在于后备队伍的培养，要选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员有计划地给予重点培养，逐步形成关键员工队伍的阶梯式结构，从而持续有效地支持组织战略目标的实现。
2.保留。
关键员工的保留有两点：人的保留与人所拥有的资源的保留。
留人关键在留"心"，创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的共赢是留"心"的根本。
如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重中之重，比如关键员工所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等。
加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一，团队使个人的作用有限，团队内资源共享，从而分散和降低了组织对个人的依赖性。
另一个有效方法是加强缺席化的规范管理，比如客户关系的管理制度等，通过制度把个人拥有的资源记录、整理、分享并保存，从而变成企业的资源和优势。
3.激励。
关键员工对组织的忠诚度，受到绩效管理、薪酬以及工作环境氛围三个方面的影响很大，所以激励工作可以重点从这三个方面入手，即关键员工的绩效管理、薪酬管理和环境氛围的营造。
家乐富布局
案例分析题：家乐福某一门店的卖场布局在某家乐福超市，最吸引顾客的商品被放在门店的最深处或主要的通道上。
二楼主要展示一些非食品的商品。
从二楼卖场入口进入的最右边主要是家电（如电视机、空调、电扇等）和手机售场区。
在卖场中部主要划分为四部分：音像制品（书籍、VCD等）、家居用品（睡衣、拖鞋等）、日常用品（电池、水杯、饭盒等），衣物（有品牌和无牌子的成衣、内衣）。
在卖场的最靠后的左手位置主要是卫生洗化用品等，如皂类、卫生纸、牙刷等；中间位置主要是10排左右的落地货架，主要放置化工品（如洗发水、洗面奶等类似品）；最右边主要是雅芳、美宝莲等化妆品，有醒目的品牌标志。
接下去是一楼食品类的布局。
熟食、生鲜、速冻等最吸引顾客的区域被设置在门店的最内部，蔬果和肉类安排在一起，奶制品和冷冻品放在一起，安排在靠近出口的地方，烘焙品如面包等放在靠近入口的地方。
杂品部分主要在超市卖场的中央，采取落地货架形式，布局为纵向陈列。
口香糖安排在收银台前。
请回答：1、熟食、生鲜、速冻设置在卖场的最内部有什么优点？2、奶制品和冷冻品为什么安排在临近出口的地方？3、口香糖为什么要放在收银台的前面？案例：家乐福卖场布局•卖场规划的主要工作是门店内部的布置，有些卖场是多层的，如家乐福，门店上下两层，进入卖场后先是随扶梯上二楼，然后才能下一楼交款，不能直接在一层购物，这样的目的在于将顾客在卖场内的逗留时间延长，以便有更多的机会向顾客展示商品。
卖场的设计也是本着这一目的，就是要让顾客在门店内滞留时间最大化。
•超市的规划设置仍是通过将高购买率，最吸引顾客的商品或区域放在门店的最深处或主要的通道上，以便吸引顾客完全的将自己的门店光顾一遍。
•在家乐福二楼主要是展示一些非食品的商品。
从二楼卖场入口进入的最右边主要是家电（如电视机，空调，电扇等）和手机售卖区。
在卖场中部主要划分为四部分：音像制品（书籍，VCD等）、家居用品（睡衣、拖鞋等）、日常用品（电池、水杯、饭盒等）、衣物（有品牌和无牌子的成衣、内衣）。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
家乐福于1969年开始进入国际市场，目前在世界上31个国家和地区拥有一万多 家销售网点，涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储 式商店与电子商务，集团的50万名员工正致力于为20亿消费者服务。家乐福集 团建立了全球性的采购网络，向不同国家和地区的供应商采购具有市场竞争力 的商品。
公司宗旨 家乐福的经营理念是以低廉的价格、卓
越的顾客服务和舒适的购物环境为广大 消费者提供日常生活所需的各类消费品。 家乐福对顾客的承诺是在价格、商品种 类、质量、服务及便利性等各方面满足 消费者的需求。家乐福力争通过自己的 努力成为当地社区最好的购物场所，为 消费者带来更多的实惠和便利，并携手 和各商业伙伴为当地经济的繁荣做出贡 献。
Hale Waihona Puke 家乐福物流战略的弊端： 非集中采购、配送也带来了问题。由于家乐福各门店自行采购，供应商不一，大大影响 了供货速度；且分散采购往往导致各门店自主经营权利的增长，容易滋生腐败，加大管 理成本。另外家乐福自己奉行上下游竞争的哲学，将供应当成了竞争对手，依靠自身强 大的货物吞吐能力，提高自己与供应商议价的能力。将供应商拖进艰苦的谈判，逼到墙 脚，造就的是紧张的上下游关系。上下游的竞争可能激发双方的求生动力，但上下游各 自追求利润的最大化，容易陷入“双倍边际化”的博弈选择，不利于实现双方收益总和 的最大化。家乐福过多地将物流成本的节约依靠于供应商，甚至在降低门店最低定货量 的同时还要增加送货频率，这样虽然家乐福的库存减少了，但供应商的物流成本增加了。 有些时候供应商与总部谈好的交易条件到了门店是要附加的，因为家乐福是最大的，供 应商也无可奈何；家乐福近期采取的分区采购政策，也使得供货商从过去习惯于以一对 一的模式变成了以一对多，这样无疑加大了供货商的运营成本，给供应商带来更大的负 担。因此，家乐福与供应商的关系十分不融洽，供应商对家乐福也是既爱又恨，本来利 润就不高，面对家乐福在物流上的不作为，还要自己挖空心思节约成本。家乐福现行的 发展模式比起初有了很大改进，将门店的权利回收，由四大区域订货。但是，没有大型 配送中心必然会制约其集权化。
家乐福的改进方法：
积极采用先进的物流信息系统，大力 发展配送信息技术。随着电子技术的 普及和推广,通过采用先进的物流信 息系统构造一个现代化的管理平台, 建立电子数据交换系统(EDI)、自动 订货系统
小组成员：陈少琪、张茜、于玉霞 刘楚、胡雷、刘媛媛
家乐福案例分析
公司简介
家乐福成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售 商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务 范围遍及世界30个国家和地区。 集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市， 超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
家乐福在中国的物流系统
在物流管理模式方面，家乐福中国并没有采取常规的商品配送的模式，其没有 配送中心，而是权力下放。2005年5月前家乐福实行“中国区总部-7分区-门店” 的三级管理架构，与此管理架构相对应的物流系统相对分散。各门店拥有自己 的供应商体系，商品配送模式为分散配送。在出现多次腐败事件以及商品质量 问题后，家乐福中国将其管理架构改革为现在的“中国区总部-4大区-10个分区 -门店”四级管理架构。此种管理架构下，门店的权力回收，总部权力仍然下放， 由4大区主管管理各大区域内的采购体系。
调整后的家乐福中国区物流管理模式如图
家乐福物流战略的适应性：
在配送系统和信息系统的建设方面滞后的家乐福，采取的是组合供应商的物流系统 的方法，
即充分依托供应商的物流系统，从而大大地降低了自己的营运成本，又可以配合在 不同地区的店铺适时地组织商品供应和配送，赢得在中国市场的发展速度。家乐福 充分发挥其营采合一的灵活优势，自从进入中国后，先后在大中华范围建立了5个采 购中心，对于区域差别不大的商品实施集中采购。但同时，对各个店又授予了一定 的采购权限，可以根据地方文化特色进行自由组合，因此家乐福在各地区的门店都 大量充斥着本地的商品，更适合当地消费者的生活习惯，这也使得家乐福在中国走 的更顺畅；更有调查显示家乐福是目前在华的外资零售企业中唯一盈利的。家乐福 起初的发展策略是选用本土人员管理各门店、分散采购，各单店具有独立的采购经 营管理权。这样，各门店拥有当地的供应商，物流成本相应较低，有利于促进自身 销售额的增长。就价格上而言，家乐福由于其灵活、成功的促销活动，在消费者心 目中的价格形象一直都比较好；而且从商品品种上看，由于门店具有足够的自主权， 多数家乐福店面的品种丰富，可供选购的商品也较多。