领导力作业1

《领导力》课程论文《王局长的苦恼》

李春莲

2011级4班

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2013-1-15

一、案例背大腾煤炭设计院有限公司院长谢涛为了选拔储备干部，

决定引入国际化的人才甄选机制，为公司寻找优秀人才，特授

权人力资源部总监于小溪负责此项工作。于小溪选定了海戈管

理咨询集团合作，引入360度测评系统来选拔培养候选人。在

测评结果反馈前共召开了两次中高层会议，总体过程还算顺畅，各位中高层干部似乎也很配合，可到了反馈环节，就出现了很

多的不满，很多所长都景

二、反映360度测评系统不科学、不公正。真没想到一个360度测

评会引起如此轩然大波，这完全背离了谢涛做这件事的初衷。

他本来是想给大家创造一个好的发展环境，为公司规划一个可

持续发展的未来。谁知事到如今，方方面面冒出了这么多不同

的声音。一个测评弄得全公司士气低落、飞短流长，乱成了一

锅粥。

三、问题剖析

问题一：业务能力突出的曹秋林，由于平日与同事的沟通、互动少，在同级和下级的两个维度得分较低，未能进入第一、第二阶梯，这使得曹秋林感觉很不公平，萌生了消极怠工及通过考一级注册建筑师后离开公司的念头，这将与公司选拔优秀人才的初衷背离，相反，还将导致优秀人才的流失。

问题二：热力工艺所所长朱强找上门来，抱怨自己所这次无人入选一二梯队，是因为不懂潜规则。有个大所的所长还透露给谢涛一个消息，说他底下的人，不管进梯队的还是没进梯队的，都要联名上书，要求公司将培养储备干部的钱拿出来，进行全员培训，他们的口号是：人人享有被培训的权利。

问题三：从严格定义讲，360度测评其实是一个反馈系统，它不是“测评”。把所有的“主观”加在一起，并不就等于“客观”了。其次，360度测评和反馈工具是从国外成功企业和世界500强企业哪里引进的，但中国文化有其独特性，在国外成功的案例，在中国就出现问题了。建筑所所长钟一凡质疑测评结果的公正性、客观性、有效性和可操作性并非无道理。测评的人有可能不能诚实作答：对上级不敢真实打分，怕日后遭报复；心胸狭隘之人刚好借测评之事加以报复；同级之间为了争取有限的选拔名额，互相拆台。因此，在这种文化土壤中，使用360度测评这个工具势必会动作变形，由此得出的结果也就可想而知了。

问题四：人力资源部总监于小溪与院长谢涛的沟通不足，关于本次测评的目的并未有清晰地答案。本次测评是旨在选拔业务能力突出的骨干还是符合公司长远大计发展需求的具有领导力的人才，现在要测评的是对大腾公司的成功至关重要的素质和能力，这个测评结果应

该是能够区分良莠的——谁没潜力？谁有潜力？谁会出类拔萃？但是由于公司在此次测评前并未制定需要的人才类型方面的标准，导致结果出现很大偏颇。

四、解决方案

解决方案一：仅将此次测评结果用于今年的人才发展计划。首先与院长谢涛沟通好关于公司需要什么类型的领导人才，并制定出这些人才的可执行的具体标准，同时与咨询公司合作，以先前制定好的清晰地标准作为基础，缜密思考，建立一个新的、系统的领导力能力模型。这个模型应该能够精确预测人才的绩效和发展潜力，要能有效吸引到“合适的”的人才，要能有效量化领导力培育的投资回报率，缩短领导力提升周期。

解决方案二：把这次测评结果仅作为员工了解其自身的长处和短处的一个工具，并不作为选拔干部的唯一标准。可以对进入第一、第二阶梯的员工进行职业经理人的培训，对未进入第一、第二阶梯的员工，针对其自身的弱项进行相应培训。同时，召开全员大会，在会议上向大家说明此次测评旨在鼓励员工制定个人职业发展计划，目的是为了让所有的员工都有机会可以与公司共同发展。此外，制定公司各层级的岗位责任，让所有的员工都明白公司对其目前岗位能力的要求，以及对未来岗位能力的要求。最后，院长、人力资源部总监及咨

询公司需共同合作，制定出符合公司发展需要的后备干部的具体标准，建立一个新的、系统性的领导力能力模型。

五、案例启示

一、做在一件事情前，必须先确立清晰地目标，否则只会随着

努力程度的加深，离想要的结果越远。

二、在学习经验方面不能生搬硬套，更不能照搬别人的成功方法，只有适合自己的才是最好的。