宁高宁：关于员工管理的九个顿悟
对员工管理方面的要诀
对员工管理方面的要诀对员工管理方面的要诀80、90后员工的管理要诀当越来越多伴着物质充裕和互联网成长起来的 80、90后进入职场，面对这样一个与过去迥然不同的群体，作为管理者的“80前”们该如何行动呢？那么，怎么样才能管理好80、90后的员工呢？员工管理，其实并不难一个2.4亿人的部落，可以不理解他们，却不可以视而不见。
可以不欣赏他们，却不可以回避。
他们是“草莓族”、“我字当头的一代”、“垮掉的一代”，可以指责他们，但不能对他们视而不见！他们将是你明天的面包、工作、职位的买单者和签字者，是老板和管理者们命运的决定者！很多企业管理者抱怨：“真搞不懂80、90后的员工怎么回事？我们对他们已经够忍让的了！对他们好也不是，坏也不是！他们要求一箩筐，但做起事来却懒懒散散。
到底要我们怎么做，他们才满意？”而80、90后员工则抱怨：“为什么领导就是不理解我，不信任我，我的能力比谁差啊？天天叫我干这干那，干完还不满意，这简直把我当活驴使吗？”用传统的管理模式去规范、约束和改造他们，难！因此，我们一要，尊重他们，下班后他们干什么，没必要干涉：二要，建立企业经理人制度和职业道德规范，而绝对不要用拔高的理念去约束他们。
最近出现针对经理们管理80、90后的培训班。
尽管培训内容并非那样有针对性，却吸引了为数不少管理者。
管理要诀“十化”一、企业文化要人性化面对80、90后员工，中国企业需要反思传统的企业文化，真正建立起人性化的企业文化：一是，信任文化：企业间各种关系应以相互信任为核心，且要保持透明，以避免相互猜忌。
二是，快乐文化：80、90后员工的职场观念是：要工作，也要生活，更要快乐地工作和生活。
三是，开放文化：企业对内应建立开放、民-主的管理平台，把问题放到桌面上交流。
四是，平等文化：80、90后员工反感管理者高高在上，喜欢彼此平等与尊重。
五是，独立文化：80、90后员工说：“工作时全身心投入，回家后就不想工作的事。
要不，多累啊。
做好员工管理 从做好自己开始
做好员工管理从做好自己开始《做好员工管理从做好自己开始》在企业管理的大舞台上，员工管理就像一场复杂的交响乐演奏。
我听说过这样一个企业，老板整天要求员工遵守各种规章制度，自己却常常迟到早退，对员工呼来喝去，态度粗暴。
结果呢，员工们表面上服从，暗地里却各种消极怠工，整个企业氛围压抑，业绩也上不去。
这就引出了一个关键的话题：做好员工管理，要从做好自己开始。
一、以身作则的力量管理者就像是队伍的旗帜。
如果管理者自己都做不到敬业，每天上班浑水摸鱼，员工怎么会把工作当回事呢？比如说，一个销售团队的管理者，自己都不去拓展客户，每天坐在办公室里闲聊，却要求员工努力出去跑业务，这不是天方夜谭吗？员工心里肯定不服气啊。
管理者只有在工作中展现出高度的敬业精神，像一头老黄牛一样勤恳耕耘，员工才会跟着努力。
在知识和技能方面也是如此。
要是管理者自己对业务一知半解，还想指导员工，这就像一个半桶水的人想给别人装满水的桶注水一样可笑。
就拿技术研发部门来说，管理者如果不能紧跟最新的技术潮流，在遇到技术难题的时候不能提出建设性的意见，员工怎么会尊重他的领导呢？管理者必须不断提升自己的知识和技能水平，成为员工学习的榜样。
二、品德修养的影响管理者的品德修养就如同团队的空气。
一个品德高尚的管理者，诚实守信，尊重员工，会让整个团队都充满正能量。
曾经有个小公司，管理者非常尊重员工的创意和劳动成果，从不把员工的功劳据为己有。
员工们感受到了尊重，工作起来就特别有干劲，大家都愿意为公司的发展出谋划策。
相反，如果管理者自私自利，只想着自己的利益，不顾员工死活，那这个团队就像被乌云笼罩一样。
比如有些企业，管理者在面临危机时，第一个想到的就是削减员工的福利来保住自己的利益，这样的管理者能得到员工的拥护吗？肯定不能。
管理者要培养自己的品德修养，要有同理心，要公正公平，这样才能凝聚员工的心。
三、自我管理与员工管理的关联管理者自我管理的水平直接决定了员工管理的效果。
人才管理宁高宁：优秀经理人是选出来的，还是培养出来？
人才管理宁高宁：优秀经理人是选出来的，还是培养出来？8月26日，中国中化控股有限责任公司官网发布消息，宁高宁不再担任董事长职务。
自1990年至今，宁高宁担任过华润集团、中粮集团、中国化工和中化集团四家央企的负责人。
自32岁开始执掌华润后，至今的32年里，他“盘”的都是“巨无霸企业”。
由此也能反映出，他拥有怎样的经营能力。
在不同阶段，外界为宁高宁贴上不同的标签，从“国企职业放牛娃”“中国的韦尔奇”“中国摩根”到“红色地产老兵”“救火队长”。
今天，重新发下宁总在2018中国绿公司年会的一篇演讲，关于企业里如何用人的智慧。
还有另一篇关于企业经营管理的文章，可点击阅读：宁高宁谈“战略”：战略哪里来？怎么做？中化集团董事长、党组书记宁高宁出席“2018中国绿公司年会”并发表演讲称，好的经理人是选出来的，不是培养出来的。
他表示，“我越来越发现，培养技能、技巧是可以的，真正从思想品德到革命干劲，到能力，到领导力、创新性，持续不断的进步，70%以上是天生的。
你的责任就是把这些人选出来，而不是培养出这些人。
”—核心观点—1.人的组织是要有精神的、有境界的、有格局的。
2.所有的组织结构都是柔性的，非正式组织一定要形成。
3.好的经理人是选出来的，不是培养出来的。
4.要创新就要改变整个组织。
5.人才内部培养应该是主战略，所谓内部培养就是内部提拔。
6.怎么用优秀的人不断改变制度，这是人力资源管理的核心要素。
7.给奋斗中的经理人多一点时间。
—全文—大家好，今天大会安排我在这儿做一个发言。
现在管理人的人都不愿意听人力资源管理了，为什么呢？因为讲了一上午的AI，告诉你怎么可以不用人了、怎么减少人的工作、不用人最好。
想想也是，用了AI，可以每天加班，还不给加班费，绝对忠诚，从来不跳槽，不犯错误、精确计算、不闹情绪、不闹矛盾，也不搞腐败，多好。
以后就没有人力资源管理了，因为全变成AI了。
如果真的有了人工智能以后，真有了机器人以后，人力资源部门怎么管机器人，这也是一个问题。
宁高宁关于“人与组织”方面深刻的思考系列合辑
宁高宁关于“人与组织”方面深刻的思考系列合辑8月26日，主导过多笔重磅并购的宁高宁卸任中国中化董事长，当晚在朋友圈赋诗《老了的美好》，作别过去的岁月。
宁高宁先后执掌过4家世界500强企业，展示出了异于常人的资本天赋和运作能力，并且在“人与组织”方面有着深刻的思考。
我们汇总了宁总的六篇文章，分享给大家。
（）宁高宁系列01篇《宁高宁关于员工管理的九个顿悟，醍醐灌顶，看的我坐立不安》宁高宁先生不仅是红色摩根，也是带队伍的大师，这篇关于员工管理的9项小结浓缩了其管人带队伍的精华，非常经典。
我们在2016年3月分享此文后，近5年来我们转发过多次，尤其是对参加我们的“业务领导者的人才管理课” 的学员，本文是学员必读之文，不乏拍案大呼醍醐灌顶者。
宁高宁系列02篇《宁高宁｜高境界领导者的八大做人准则》2004年底，宁高宁从华润空降中粮担任董事长，使命是带领中粮转型。
在2006年，宁高宁在中粮第二期高层战略研讨会做了下面这席讲话——《高境界》，而这八条也列于中粮集团的企业文化纲要之中。
宁高宁系列03篇《宁高宁 | 职业经理人要做五件事》宁高宁说，经理人成长要像蝴蝶破茧那样，在挣扎中退掉所有的青涩和丑陋；要像河蚌吐珠那样，在磨砺中洗却暗污渐变出光亮。
经理人的成功和所有人的成功一样，特别是作为职业经理人，你要做好五件事。
宁高宁系列04篇《宁高宁 | 领导力，你行么？》宁高宁非常注重企业的社会责任和文化建设，注重干部的选拔和管理，他在2004年12月28日至2016年1月期间担任中粮集团董事长，他的一篇文章《你行么？》曾在中粮集团内部被广泛阅读并应用，共134个问题，每个代表一条行为标准，用来作为干部选拔和测评的模型设计参考。
宁高宁系列05篇《宁高宁| “局”和“组织”，综合到一起就是领导者！》2018年5月17日，中化集团董事长宁高宁应邀到湖畔大学进行授课。
湖畔大学的学员均为创业3年以上的企业决策者，在授课现场，宁高宁董事长就一名企业领导者应该具备的“局”和“组织”两方面素质作了系统阐释，并和学员就国有企业、领导力等话题进行了互动交流。
管人要稳,管事要准读后感
管人要稳,管事要准读后感《“管人要稳，管事要准”读后感》读到“管人要稳，管事要准”这句话的时候，感觉很简洁但又蕴含着深刻的管理智慧。
在阅读过程中，关于管人要稳这一点，我一开始不太理解到底怎样才算稳。
是要保持严格的纪律，还是要温和对待员工呢？后来我明白了这两者是需要平衡的。
就像我之前所在的一个团队，负责人总是朝令夕改，对待员工态度也因为心情的好坏而忽冷忽热。
这样导致的结果就是团队成员人心惶惶，工作效率低下。
这正是管人不稳的表现。
如果管理人能够稳一点，例如有稳定的奖惩制度，对待每个员工都秉持公正客观的态度，无论何时都以积极和沉稳的方式去沟通交流，不轻易动摇团队的核心管理原则，那这个团队肯定会不一样。
说到管事要准，这让我想起了自己的一次经历。
当时负责组织一个项目活动，由于没有事先设定准确的任务安排，执行者往往不知道自己该做些什么，任务目标是模糊不清的。
结果活动过程中状况百出，没有达到预期的效果。
我觉得作者想表达的管事要准，就是要在做事之前明确目标，准确规划每一个流程，清楚地分配人手和资源，使每件事都能够按照预期的方向去发展。
管理人稳，可以给员工一种安全感，让他们能专注于自己的工作。
而管事准，是提高效率、达到目标的关键。
这两者相辅相成，如果管人不稳，可能就无法做到管事准，因为员工可能会因为管理混乱而在做事的过程中缺乏积极性或者故意敷衍。
反之，如果管事不准，也可能影响管人，因为屡次失败的事务处理会降低管理在员工心中的威信。
特别触动我的是在理解这两个点之后，我发现它们不仅仅适用于工作中的管理，对于自己日常的自我管理同样有着重要意义。
将自己视为自己的管理者，管理自己的时间、目标等，也要稳而准。
在对未来的启发方面，无论是在未来的工作团队管理中，还是在生活规划中，我会时常提醒自己要遵循这一管理智慧，管人时能沉稳冷静，管事时能精准出击。
宁高宁管理笔记—五步组合论
宁高宁管理笔记—五步组合论第一步：明确目标与规划在管理中，明确目标与规划是非常重要的一步。
宁高宁在管理中强调，目标的明确性和规划的完备性是组织成功的关键。
一个组织或团队如果没有明确的目标，就像没有方向的船只，难以前进。
领导者应该清晰地确定组织的长期目标，同时制定详细的规划，明确每个阶段应该做什么，以及如何去做。
这样可以为团队提供清晰的方向和步骤，帮助他们更好地完成工作。
第二步：建立有效的沟通机制沟通在管理中占据着非常重要的地位。
宁高宁认为，建立有效的沟通机制可以促进团队之间的合作，提高工作效率，减少误会和冲突。
在建立沟通机制时，管理者应该注重多方位的沟通，包括向下级员工传达目标和规划，向上级汇报工作进展，以及与同级部门进行协调合作。
还应该注重沟通方式的多样化，根据不同情况选择合适的沟通工具和方式，以及注重倾听和反馈，及时发现和解决问题。
第三步：激励与激励机制建设在管理中，激励是非常重要的一环。
宁高宁指出，激励可以激发员工的工作热情，增强他们的工作动力，从而提高工作效率和工作质量。
管理者应该根据不同员工的情况，制定个性化的激励计划，包括物质激励和非物质激励，并建立科学有效的激励机制，让员工感受到公平和公正，从而更好地投入到工作中。
第四步：团队建设与培训团队建设和培训是管理中的另一重要环节。
宁高宁认为，一个强大的团队是组织成功的基石，而培训则是不断提升员工综合素质和工作能力的重要途径。
管理者应该注重团队建设，建立和谐的团队氛围，激发团队的创造力和凝聚力；应该加强员工的培训，提供专业知识和技能的培训，让员工不断提升自身素质，适应工作的需要。
第五步：绩效评估与反馈在管理中，绩效评估和反馈是非常重要的环节。
宁高宁指出，绩效评估可以评价员工的工作表现，为员工提供成长和晋升的机会，同时也可以检验管理者的管理水平和团队的整体表现。
管理者应该建立科学合理的绩效评估体系，公平公正地对员工的工作进行评价，并及时给予正确的反馈和指导，帮助他们发现问题、改进不足，提高工作表现。
思想汇｜宁高宁：高境界
思想汇｜宁高宁：高境界在小化家正在举行的“中化集团高层领导力培训研讨会”上，宁高宁董事长向在座的学员们提出了几个问题：在遇到问题时，你会不会为了面子而隐瞒？在需要承担责任时，你会不会申辩说“这不是我做的，是别人的责任”？在取得成绩时，你会不会说“正是我当初坚持要这么干的”？在提拔或奖励的机会面前，你会不会首先想到你的小兄弟们？……趋利避害是人之常情，但作为团队的一员尤其是带头人和领导者，组织往往需要个人投入、奉献甚至牺牲部分利益。
换言之，领导者要有高境界、高姿态。
那么，如何看待人的本能反应和组织需求之间的矛盾？今天，小化就和大家一起分享宁高宁董事长的观点：所谓高境界的人，其实是真正聪明的人，他并不是没有私利，只不过实现的方法不一样罢了，他会把高境界的理想放在第一位，而把那点个人利益看得微不足道——高境界一个人的修养问题，既是每个人的个性问题，是每个人自身做人标准的问题，也会影响到一个组织。
企业会成为什么样的一个组织？形成什么样的一种文化？里面有什么样的潜在行为规范？取决于企业中的每一个人，因为我们的职务，因为我们所负责的工作，使得我们如何做人、为人、用人、培养人、怎么对待同事和下属，可能在某种程度上更重于我们的业务工作。
从这个意义上来讲，做人的标准是一个很重要的问题。
关于“高境界”，我讲八点：第一，把个人的目标定得高一点、远一点，对自我要求的标准高一点。
梦想应该实现在较远的地方，这样的人生才有意义。
越是境界高的人，最终一定会成为被大家接受与喜爱的人；而越是为了小的利益争论的人，反而会出问题。
高境界的人其实是聪明的人，他并不是没有私利，只不过实现的方法不一样罢了，在实现私利过程中，会把高境界的理想放在第一位。
第二，把精神和理想的目标看得更重一些，把自我提升看得更重一些。
在现实生活中，真正认同高境界的理想、使命、精神的东西的人，会成为我们组织里越来越重要的人，他们会推动公司的进步，带领大家过上体面的生活。
宁高宁管理笔记—五步组合论
宁高宁的五步组合论是一种企业管理的方法和路径，它包括以下五个步骤：
选经理人：企业里所有活动最终的决策者是企业负责人。
企业负责人最大的决策，就是以股东的价值取向和偏好，通过董事会选出经理人。
经理人选出来，基本上80%决定了企业命运，后面所有的事全从这里开始。
组建团队：选出的经理人一定要有比较强的组建团队的能力，也要给他一定的权利，否则没有发挥余地，做事情就会有借口，动力就减弱了。
确定战略：企业是浑然一体的，但在MBA课程里面，变成战略、财务、人力资源、市场营销、成本会计等等不同的课程。
它没有把企业管理中的逻辑关系讲清楚。
就是：成本和战略什么关系？人和战略什么关系？团队和成本什么关系？技术和团队什么关系？通过五步组合论，会发现原来企业是这么循环的，有逻辑关系和前后路径。
当然这种循环是动态的，同时大循环里面还有很多小循环。
执行战略：执行是动态的，不同的人会有不同的理解，不同的人会有不同的做法。
一个公司不是靠开会来决定战略的，而是靠执行来决定战略的。
激励考核：激励考核是保证战略执行的重要手段。
通过激励考核来确保员工的行为符合公司的战略方向和目标。
这五个步骤是相互关联、相互影响的，只有将它们有机地结合起来，才能实现企业的可持续发展和长期成功。
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1、当下的环境是最合适的环境
企业在市场中，就如同真实的作战环境，随时面临市场决战，不允许彩排，更不允许做条
件假设。做一些无谓的假设，只会浪费时间，延误战机，或为自己达不到目标找借口。
要在现实的状态下开展工作，而且认为当下是最合适的环境，唯有如此，才能积极思考、
正面应对。管理者认为员工队伍素质太差时要想一想：如果员工队伍素质提高到自己想象的水
平，他们还会甘心于现有的岗位吗？自己还能当他的领导吗？你的能力与价值又如何去体现
呢？现有的环境，正好是体现自己能力和锻炼自己的最佳舞台。
2、眼中的员工状态，其实就是自己的表象
在成功管理者的眼里，看到和吸引自己的都是别人的努力，别人的负面因素也无暇顾及，
感受到的全是他们的努力。近朱者赤，近墨者黑。所以自己感受到他们的状态，其实就是自己
的表象，只是我们看别人容易，读懂自己难。
我们可以做一个测试，对同一个企业，不同员工的感受和评价肯定不同。这是因为每个员
工的状态不同，看到的也会不同，相由心生就是如此。其实，别人就是一面镜子，照到的全是
自己。我们总喜欢盯着别人找缺点，而很少从内心审视自己，所以只能用反推的方式才能有所
感悟。当我们感觉越来越多的人都看不顺眼时，那一定是自己出了问题！
3、特别不喜欢的，就是自己最需要提升的
我们有时会特别不喜欢某人或者特不喜欢某人做的某事，这原因是什么呢？是别人的问题
吗？他的这一点是所有人都反感的吗？不见得！既然不是所有的人不喜欢，那为什么自己不喜
欢？问题出在哪里呢？那是因为自己有偏见，或者是自己小题大做，或者是自己的某种“性格
缺陷”，从而造成了自己的不喜欢。
如果员工经常跟你对着干，那是说明你人格魅力不够，或者能力没有得到其认同，或者自
己平时也是对其如此，所以这些都是需要自己提升的方面。团队执行力差，可能是因没有相应
的管理制度；员工经常因家事耽误工作，可能是管理者不够关怀员工；不能容忍员工评议，可
能是自己确实存在某些不足等等。当我们面对“不喜欢”时，恰恰就是发现了自己最需要提升
的方面。
4、把员工看成什么，他就是什么
有些管理者习惯给员工贴“强弱”、“敌友”、“勤懒”的标签，自己怎么判断，往往最终真
的就如所料。心理学告诉我们，在给某人贴上标签时，我们的行为和态度也会对其发生微妙的
变化。带着标签与员工沟通，自己的行为和举止很容易被对方捕捉到，对方也会同样为之，从
而造成许多弄假成真事实。
对优秀的员工常包容和多鼓励，对能力欠缺的员工喜欢批评和排挤，都是不正确的。其实，
很多标签都是管理者心里所预判出来的，有些并不代表真实。不然，为什么有的员工换了个工
作环境，就判若两人呢？所以，总体上来说，应该相信每个员工都在努力创造一片自己的天地，
我们要多鼓励、多肯定，多给员工贴正能量的标签。
5、员工的彻底认同，只有靠感化
不要认为企业有了规章制度，就能让员工彻底的认同和遵守。表面的服从和内心的认同相
差很远。制度越来越多，培训越来越多，员工并不一定买账，流失率的高低就可以作为参考。
相当一部分比例的员工离职与其上司有直接关系。试想，员工都准备离职了，自己对其还能有
什么影响力可言？
员工的彻底认同，关键是领导者自己的魅力和专业技能，自己以身作则，让员工内心受到
触动，这样的影响才持久，带来的执行力才会强。除了有管理制度，管理者还应有适当的感情
投入和相当的魅力影响，才能得到员工的认同。
6、所有面临的问题，都是自己造成的
有些管理者喜欢怨天尤人，总是羡慕别人天时地利人和，觉得自己身边的同仁或客户有意
制造难题。其实每个人身边的所有环境都是自己经营的，发生的事情是好是坏，都与自己的积
累有关，不然为什么不发生在其他人身上呢。
如果进行自我剖析：员工是自己安排的，是不是没有交代清楚，是否过程中间没有跟踪，
或许自己对“识人”还需要技能上的提升，等等。下属看到领导自我批评了，也会分析他自身
的原因，而不会再去想着推诿扯皮。总之，管理者所遇到的所有问题，都要先从自己找原因，
很可能都是自己造成的。
7、好“果”必定是早前种下的善“因”
俗话说，种豆得豆，种瓜得瓜，事情的发生必有因果，现在的“果”必定是之前种下的“因”，
好果归于善因。为什么会遇到很多麻烦事？为什么员工难于管理？管理者要好好反省自己对他
种下了什么不好的“因”。
有员工说，我招惹谁了，那么不好的事情落到自己头上？某某事件真是不公平……因果兑
现时间不一，过程有的很漫长，导致很多人不容易相信。不要认为不公平，因为自己也可能是
别人眼中不公平的造就者。
8、心存侥幸的事件肯定会暴露
管理者一定要做得正、行得直，不要有自私的行为缺陷，更不要认为自己处于领导岗位，
一般员工发现不了。
人的心理有个弱点，在同样条件下，往往认为好事会发生在自己身上的概率大，不好的事
发生在自己身上的概率很少，于是就形成了侥幸心理：“哪有那么巧？”要想人不知，除非己莫
为。管理者的某些“缺陷”也肯定会让员工知道。试想， 你都不正自己怎么可能会让下属心服
口服？心存侥幸的负能量事件要彻底杜绝。
9、知易行难，所以更要重视“行”
当前网络、微信、书店等各种什么励志文章、什么心灵鸡汤、什么正能量、什么技能方法
的真是太多了，天天耳濡目染，可我们静下来想一下，自己的一些不好习惯或工作方式，又进
步了多少呢？大多还是该怎么还是怎么，也没有发现生活中自己改变了多少，依然“我行我素”！
春节晚会小品《扶不扶》中，那位给事故现场拍照的路人，是典型的只会说没有想到做的
人。都知道“知易行难”，但关键还是要把所“知”，应用到工作和生活中，而不能工作是一套，
说辞又是另一套。
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南风法则也称为温暖法则，源于法国作家拉封丹写过的一则寓言：北风和南风比威力，看
谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的。
南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南
风获得了胜利。 这则寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于严寒。领导者在管理中运用南风法
则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点人情味，使下属真正感觉到领导者给予的温暖，
从而去掉包袱，激发工作的积极性。