宁高宁管理文集摘抄
宁高宁：什么是最高一级的公司领导者
宁高宁：什么是最高一级的公司领导者领导人在公司里有五级。
来源 | 辛庄课堂【整理摘编：时英平】作者 | 宁高宁（绿研院&中国企业家俱乐部理事、中国中化原董事长、党组书记）近日，中国中化原董事长、党组书记宁高宁在辛庄课堂上分享了自己在华润、中粮、中化等集团做企业的体验。
今天不再讲宏观的大环境，企业家环境这个不好那个不好，今天不说这个。
光说企业内部，回到企业里边来，怎么能够有企业家精神，怎么能够有创业者团队。
特别是所谓的从我自己来说，首先企业的领导、CEO也好，叫领导人也好，叫什么老板、总裁都可以，他是怎么来做的，他怎么带动企业变成有企业家精神的。
- 1 -做好自我认知，引领企业战略转型今天，整个社会的氛围里面说宏观比较多，说大势、说国际、说环境、说一般目标，我们往往把目标当成一个计划，当成一个规划，一定要达到什么排名，一定要到第几。
全中国人民都知道中国世界第二，全国人民不知道的是数字背后的很多问题。
今天就说能不能把企业家精神、团队，通过我的经历讲一些真实的体验式、体会式的东西。
实际说到企业管理里面领导力的问题，领导力在西方理论界讨论了差不多有30年以上的时间了，现在几乎所有的培训课程、咨询等等都叫领导力培训，全部是讲这种课题的。
从我的角度来说，怎么从我的体会、体验，怎么能够把这些东西讲出来？黄总（黄怒波）前面讲了我经历几个公司，我也是在雾中行走、摸索着，有时候也会搞不清楚。
但差不多40岁的时候逐步摸索走过来，逐步形成一些感受。
当反过来再看这个问题的时候，就形成了一些思考、一些想法、一些路径，几次试验过之后觉得原来应该这么做。
从华润公司说起，这个公司经过的转型，不是一般的转型，是彻底的转型、产业式的转型。
华润最开始是个贸易企业，今天华润的几万亿资产和那时候完全不一样。
现在几乎到处都能看到华润，这个公司做得很好，做得很坚决、很持久，它可以做啤酒、医药，也可以做电力、地产，华润几乎做什么成什么，确实讲这个团队都能够做成。
宁高宁讲话
宁高宁讲话篇一：宁高宁智语宁高宁智语假如国企是一头牛，那我们就是放牛娃。
国家把牛交到我们手里，我们就要放好这头牛。
为了走向世界而走向世界，往往是不对的，往往会带来很多的毛病和问题。
我看我们今天的身份不是企业家，而是经理人，是由信托而来的经理人。
毅力、意志、坚强是考验比赛选手和创业者的一个试金石。
资本市场可以融资，可以评价、监督企业，可以通过它的团队实现股东价值，用不用得好是我们自己的问题。
现在收购内地资产的成本很低，低的让国际投资者都不敢相信。
股东们非常看好内地企业被低估的价值，希望借此时机迅速完成在内地的产业布局。
企业的真正生命力一定是:宁高宁讲话)点就出问题，只要人民币汇率一动荡，大家预期改变就可能出问题，你对外资的态度有任何改变可能就会出问题。
原来外资并不是那么友好的，并不是他爱我们就来了。
你突然发现，原来情况一变，竞争一变，外资也好，出口也好，对外经济联系马上会发生变化，尤其是信息加剧了变化。
如果今天“一带一路”、“走出去”、大市场发展，最终对企业来讲要讲自己的效益、竞争力、管理能力，在大环境不能改变，不能预测的情况下，我们只能做好自己企业内部的管理。
中粮在大的国家政策、世界市场、消费市场环境下，不断跌跌撞撞地找一条路子出来，相信是很难的。
今天讲“走出去”，我自己觉得中国这个国家目前应该不是特别大的资本输出的国家，有投资应该投在国内。
现在“走出去”世界没有一个国家要求企业全往外投资，今天中国因为资源的问题，因为我们自身觉得中华民族要往外增长，所以往外跑，实际上不容易。
特别是过去十年以来，买卖资源的，无论是石油还是矿山，今天都存在很大的压力，需求压力大、成本压力大，整个经营都一般。
中粮前一两年开始也是“走出去”，也是希望建立全球的粮食供应网络和通路。
实际上没多少钱，一百多亿美元就可以做一个投资，但是很复杂，外面有一两万人，有几十个国家，他要管人、管事、管运营，不是一个仓库，一个矿山买完往回拉就可以，这里遇到非常多的问题。
宁高宁精彩语录（范本）
宁高宁精彩语录宁高宁精彩语录宁高宁精彩语录总部要成为学习型组织。
做好学生是一生的事情。
培训要有自己的核心课程。
不从专业化角度建设队伍，我们可能无法生存。
再往前走，仅靠热情是不够的，我们要有自己的核心能力。
放牛娃要放好牛才能过上好日子。
每个年轻人都应该有创业的信心、抱负和行动，但最好是先在一个比较规范的公司里面工作个三、五年，因为我遇到很多创业比较早的大学生，确实没有系统，什么都要重新摸索，整个企业连一般的管理系统都没有。
所以从职业生涯设计来说，如果能去一个比较规范的公司，工作个三、五年，这段时期除了工作就要好好琢磨创业的事儿，都理清楚了再来创业。
山里有一只恶狼遇到26只猫，面对众多的猫，狼不免心存畏惧，但迫于饥饿，狼还是壮着胆子向一只猫下了手，猫虽多，但无法合力相救，终难逃厄运，结果猫全部被狼吃掉。
尝到甜头的狼每日食猫一只，颇感满足。
又一日，狼偶遇一虎，误认为猫，欲食之，终被虎食。
结论是：大猫非猫，猫大成虎，一只虎的力量远超过26只猫。
把经理人放在历史的、动态的背景下看，能否把一个不好的企业做好，把一个战略定位受到挑战的企业创造性地转变，把一个小企业发展大，把一个原来就有规模的业务做得更有创新和发展，把一个企业组织的潜力全面激发出来推动持续的进步，这些使经理人的进步分开了层次。
而这也是企业经理人这个职业的本质要求。
如果一个人在某个集体里面，也许不是一个特别大方或者特别关照别人的人，但只要有这样的组织，如果它能形成一种类似宗教精神的东西，使企业里面真正有了仁爱，不是出自于某种工具性的，而是出自于一个企业想塑造的文化性东西，就一定成功竞争最终要专业能力。
每个业务单元都对自己的业务做一个核心竞争力分析。
您的哪几手是行业里面别人比不了的，是品牌，规模，还是别的什么？战略的错误可以导致公司的失败，但战略的正确却不能保证公司的成功。
经理人的5各层次——宁高宁(中粮集团董事长)
经理人的五种层次——宁高宁（中粮集团董事长）【导读】一个成功的企业经理人，不仅是能够把不好的企业做好，把小企业做成大企业，更高层次的经理人是能够把一个企业组织的潜力全面激发出来以推动持续的进步，这也是企业经理人这个职业的本质要求。
大企业中能不能不断产生“创业者”？相对成熟的业务中还能不能孕育创新？在很大程度上，这取决于我们的一种态度一一什么样的经理人是好经理人。
不论是企业之间还是一个企业内部，对它的管理者的评价一直在不同角度、不同标准和不同时间上产生不同的认识。
虽然这方面的理论和实践都在努力，但到今天我们也没有真正跳出以短期输赢论英雄的圈子。
所以在企业里，管理规模较大业务的人、盈利多的人会更受到重视，他们自我感觉也好一些。
其实这也没有什么不对，因为短期对企业也很重要，业务规模大，盈利大，对企业贡献大，管理难度通常也更高，管理者在企业的地位高也是应该的。
但如果我们的思维停留在这个层面上，特别是停留在短期的，甚至是静态的层面上，企业的进步就有了问题。
最让人失望的经理人是把一个原来好好的企业搞坏了，对这样的经理人评价也没有更多争议，如业务规模萎缩了，盈利大幅下降了，市场占有率丢掉了，甚至现金流出问题，债务有了危机等等。
不论发生这样的事情有多少原因，不论是主观的还是客观的，不论是战略还是竞争环境引起的，管理者一定会受到责备。
对经理人的评价难点是，在表面看来好像一切正常的企业中。
因为在正常的表象之下企业和它的管理者已经拉开了很大的距离。
经理人的5种层次第一类的经理是维持型经理人。
他基本上能保持企业经营的稳定，去年与今年一个样，上一任怎样，这一任还怎样。
业务看来一切如常，如果这项业务是规模较大的业务，这位经理还可能被认为是很好的。
其实在市场竞争环境的比较下，这项业务可能已经落后了，这样的经理人并没有给企业创造更多的价值，反而埋藏下长远的风险，因为企业仅仅靠维持是维持不住的。
第二类的经理是职责型经理人。
他不仅保持了业务的稳定，还有许多改善，可能是降低了成本，提升了产品质量，也可能是调整了业务流程，提升了运营效率。
宁高宁管理笔记—五步组合论
宁高宁管理笔记—五步组合论第一步：明确目标与规划在管理中，明确目标与规划是非常重要的一步。
宁高宁在管理中强调，目标的明确性和规划的完备性是组织成功的关键。
一个组织或团队如果没有明确的目标，就像没有方向的船只，难以前进。
领导者应该清晰地确定组织的长期目标，同时制定详细的规划，明确每个阶段应该做什么，以及如何去做。
这样可以为团队提供清晰的方向和步骤，帮助他们更好地完成工作。
第二步：建立有效的沟通机制沟通在管理中占据着非常重要的地位。
宁高宁认为，建立有效的沟通机制可以促进团队之间的合作，提高工作效率，减少误会和冲突。
在建立沟通机制时，管理者应该注重多方位的沟通，包括向下级员工传达目标和规划，向上级汇报工作进展，以及与同级部门进行协调合作。
还应该注重沟通方式的多样化，根据不同情况选择合适的沟通工具和方式，以及注重倾听和反馈，及时发现和解决问题。
第三步：激励与激励机制建设在管理中，激励是非常重要的一环。
宁高宁指出，激励可以激发员工的工作热情，增强他们的工作动力，从而提高工作效率和工作质量。
管理者应该根据不同员工的情况，制定个性化的激励计划，包括物质激励和非物质激励，并建立科学有效的激励机制，让员工感受到公平和公正，从而更好地投入到工作中。
第四步：团队建设与培训团队建设和培训是管理中的另一重要环节。
宁高宁认为，一个强大的团队是组织成功的基石，而培训则是不断提升员工综合素质和工作能力的重要途径。
管理者应该注重团队建设，建立和谐的团队氛围，激发团队的创造力和凝聚力；应该加强员工的培训，提供专业知识和技能的培训，让员工不断提升自身素质，适应工作的需要。
第五步：绩效评估与反馈在管理中，绩效评估和反馈是非常重要的环节。
宁高宁指出，绩效评估可以评价员工的工作表现，为员工提供成长和晋升的机会，同时也可以检验管理者的管理水平和团队的整体表现。
管理者应该建立科学合理的绩效评估体系，公平公正地对员工的工作进行评价，并及时给予正确的反馈和指导，帮助他们发现问题、改进不足，提高工作表现。
宁高宁：找到合适的人，公司的空气都变了
宁高宁：找到合适的人，公司的空气都变了最近听到宁高宁讲了一番话，这个话和现在流行的管理观点差别很大。
我们先听听宁高宁的原话是怎么说的：必须在这个行业里面找到一个最合适的人。
这个人往公司里一坐，公司里的空气都变了。
根本不是说，他本身做某个决策的问题。
他的所有行为、思维、习惯、喜好都会影响这个公司。
时间越长越这样。
一、这个话和流行的管理观点差别在哪里？差别1：流行的管理观点强调体系、强调制度的重要性，而宁高宁则大大地强调了关键人的重要性。
把关键人物的作用一下子放到了首要位置。
我猜测这段话：如果是一般人说的，大家就会觉得他是在吹捧领导；如果管理专家这么说，估计也会被骂的很惨（不过现在管理专家有点民粹倾向，不会说这么讨骂的话）。
但是宁高宁在采访时候这样说，企业里面的管理人员尤其是中高管就要深思：他这样说的合理性到底是什么？为什么他要下这个结论？其实在这个方面，有个类似的讲法就是教x员点评过罗帅，说“山东换上一个罗*荣*桓，全局的棋就下活了“差别2：流行的管理观点认为决策是企业领导的核心职责，能做出高质量的决策是衡量企业领导人的关键指标。
而宁高宁却并不认为做对一些决策就那么重要。
相反宁高宁认为能够影响公司的行为方式更为重要。
在宁总这个语境里，做某个决策可能的意思是做对一些策略，但是宁总则认为关键人不是做对一些策略就行了（在另外的一些对话中，宁总还表示做错一些决策也是可以理解的），关键的是形成持续成功的的气氛，也就是“公司的空气都变了“。
相反如果达不到使空气都变了，到最后还是不行的。
差别3：流行的管理观点认为企业发展要摆脱能人的限制，依靠制度和流程的力量。
而宁高宁则认为关键人和企业的行为是融为一体的，甚至说企业本身就会打上关键人的行为思考方式。
也就说关键人影响了企业的整体行动轨道和行动方式。
这一点倒是和《亮剑》中的李云龙观点很像：“任何一支部队都有自己的传统，传统是什么？传统是一种性格，一种气质。
这种传统和性格，是由部队组建时首任军事首长的性格和气质决定的，他给这支部队注入了灵魂。
中粮董事长宁高宁管理思想：企业是浑然一体的生命
中粮董事长宁高宁管理思想：企业是浑然一体的生命中国网 时间： 2012-06-29一个整体的企业才是一个大企业。
许多分割的小单元、小公司组成的企业，资产再大，也称不上真正的大企业。
从企业战略对企业经营的全过程的作用来看，战略在根本上应该是一种思维方式，是对商业过程的团队的思维方式。
宁高宁是一位个性格外鲜明的中央企业负责人。
不论是在企业内部还是在各种论坛、活动中，他总是会坦率地阐述自己的观点、理念，这些言论由于其思考的深度，由于其个性化、通俗化的风格，总是会激起媒体和企业界的热情。
自2004年出任中粮集团有限公司（以下简称中粮）董事长以来，“根据地”从香港转移到北京，宁高宁一如其旧的风格更加引人瞩目。
“全产业链粮油食品企业”战略定位的提出，以收购屯河、蒙牛为代表的产业布局和整合等举动总是会及时成为社会热点话题。
同时，经过8年的变革，中粮由内而外也焕发出新的活力。
中粮集团的显著变化，与宁高宁独特的管理思想和理念关系密切。
以下是宁高宁的谈话录。
企业是一个浑然一体的生命企业是一个浑然一体的生命，是个生命体。
我认为，任何想用一个局部来解决一个局部的想法都是错误的。
每一个企业都有不同的思想体系，而且每个逻辑步骤之中都有一个小的体系，都是非常丰满的。
比如说定位，它成熟之后就能够自成体系，它会通过客户分析、竞争力分析、资源分析，来达成战略的定位。
企业这种组织形式往往会随着不断变大、变复杂而难以驾驭，并不总是按照人们的美好意愿而行。
大企业交易成本不一定低，效率不一定高，大企业的内部很容易形成单元和部门之间的分割、保护，甚至互相之间的摩擦和矛盾。
因为角度不同，利益不同，业务环节不同，甚至因为不同层面员工的认识水平不同，年龄不同，大企业在貌似强大的外表下，可以变成许多各自为政的小组织，在资产负债表上看起来规模很大，但在整体竞争力上会很弱。
如果再加上公司的多元化、并购、国际化和不同地域的业务，企业就更要面临着在庞杂组织架构下形成一体的竞争力的问题。
宁高宁管理笔记—五步组合论
宁高宁的五步组合论是一种企业管理的方法和路径，它包括以下五个步骤：
选经理人：企业里所有活动最终的决策者是企业负责人。
企业负责人最大的决策，就是以股东的价值取向和偏好，通过董事会选出经理人。
经理人选出来，基本上80%决定了企业命运，后面所有的事全从这里开始。
组建团队：选出的经理人一定要有比较强的组建团队的能力，也要给他一定的权利，否则没有发挥余地，做事情就会有借口，动力就减弱了。
确定战略：企业是浑然一体的，但在MBA课程里面，变成战略、财务、人力资源、市场营销、成本会计等等不同的课程。
它没有把企业管理中的逻辑关系讲清楚。
就是：成本和战略什么关系？人和战略什么关系？团队和成本什么关系？技术和团队什么关系？通过五步组合论，会发现原来企业是这么循环的，有逻辑关系和前后路径。
当然这种循环是动态的，同时大循环里面还有很多小循环。
执行战略：执行是动态的，不同的人会有不同的理解，不同的人会有不同的做法。
一个公司不是靠开会来决定战略的，而是靠执行来决定战略的。
激励考核：激励考核是保证战略执行的重要手段。
通过激励考核来确保员工的行为符合公司的战略方向和目标。
这五个步骤是相互关联、相互影响的，只有将它们有机地结合起来，才能实现企业的可持续发展和长期成功。
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高境界一个人的修养问题，既是每个人的个性问题，是每个人自身做人标准的问题，也会影响到一个组织。
中粮会成为什么样的一个组织？形成什么样的一种的文化？里面有什么样的潜在行为规范？取决于中粮的每一个人，特别是我们在座的这些人，因为我们的职务，因为我们所做的工作，使得我们如何做人，为人、用人、培养人、怎么对待司事和下属，可能在某种程度上更重于我们的业务工作。
从这个意义上来讲，做人的标准是一个很重要的问题。
我今天讲的题目是“高境界”。
关于高境界，我讲八点：第一，把个人的目标定得高一点，远一点，对自我要求的标准高一点。
梦想应该实现在较远的地方，这样的人生才有意义，越是境界高的人，最终一定会成为被大家接受与喜爱的人，而越是为了小的利益争论的人，反而会出问题。
高境界的人其实是聪明的人，他并不是没有私利，只不过实现的方法不一样罢了，在实现私利过程中，会把高境界的理想放在第一位。
第二，把精神和理想的目标看得更重一些，把自我提升看得更重一些。
在现实生活中，真正认同高境界的理想、使命、精神的东西的人，会成为我们组织里越来越重要的人，他们会推动公司的进步，带领大家过上体面的生活。
第三，把组织的、集体的、大局的目标和需要放在更重要的位置。
是大事决定小事—真正去做一些对更大人群有利的、高境界的工作？还是小事决定大事—只从局部利益出发？世界是公平的，我相信处以公心、与人合作、与人为善的高境界的人不会吃亏。
公司的评价体系做好后，会知道谁做得好，谁做得不好，会把我们的力量引导到推动公司进步正确的方向上来。
第四，要有专业的原则性和做人的正义感。
有专业的原则性，是个人追求境界的基本做法。
专业化原则和做人的正义感一定要结合在一起。
没有正义感社会不会原谅你，自己做人一辈子都会不安生。
第五，要有坦率、真诚、表里如一，做人比较快乐的生活方式。
现在有很多人本来想说“东”却偏从“西”来暗示，实际上做人应该坦率、表里如一才会快乐。
希望将来，大家在家里说的话和在公司说的话基本一致的。
另外，我们公司应该杜绝用非正式的组织、非正式的利益来影响正式组织的决议。
第六，要包容、要信任，以信任自己的态度来信任别人，以坦诚的态度来影响别人。
如果一个组织，任何人在干事情的时候，别人会用相对庸俗的目的来解释他，这样的组织就进步不了。
我们在建立了公开的评价系统和信息系统的基础上，应该更多的信任同事，不能在没有依据的情况下打击他人的积极性。
有几个很好的理念，对大家可能会有用。
感恩：永远用感恩的心态看待你的周围，就不会特别地挑剔别人，也不会对环境总是抱怨不休。
欣赏：用欣赏的眼光看你的同事、你的客户、你家人的时候，会觉得他们特别美，甚至缺点都是美的，人会变得很大度。
德鲁克的《旁观者》前言里写了一段非常深刻的话：当我把世界上形形色色的人都用一种欣赏的眼光来看的时候，世界变得非常美好。
对同事，你尽量用欣赏的眼光看他，把他放在最合适的位置上，发挥他的长处，让他去成长，这是我们组织成功中非常重要的一点。
信仰：相信“你要为善，你要助人，你要爱你的家庭，你要对这个社会做个好的公民”。
从我们来讲，要有为社会、为公司作贡献而不是索取的思想。
第七，要相信科学的方法。
在企业管理上应该用科学、系统的方法来解决我们面临的问题。
这个存在科学理念和方法的系统，会使我们的人才更专业。
第八，要勇于承担风险与责任，积极地投入工作和生活。
作为领导要主动为下属承担一些责任、风险，推动公司的进步，才会把公司带到比较高的境界上。
战略的根本是思维方式企业搞战略已成了一种时髦，战略这个词也成了企业中使用频率最高的词之一。
记得几年前有一家国外很大的企业在他们的战略规划中甚至包括了企业办公室的茶水房战略，可见战略这个词已经泛滥到了什么程度。
虽然这样，讽刺的是，有统计说企业所制定的战略有70%没有被真正执行过。
可见战略也像我们生活中的其他事情一样，自己正在做什么？下一步想做什么？实际应该做什么？最终真能做到什么？很容易一步步都变成一个不打折扣的过程。
企业中战略制定的过程往往是很多会议，这些会议容易使人群情激昂，战略过程中也往往有很多资料，这些资料也容易使人眼花缭乱，最终一定会形成一本很厚的书，一般都装订很精美。
这本书往往有几种命运；一是束之高阁，自己原来习惯做什么还做什么，战略只是一份要上交的作业。
二是在局部尝试去执行，可过程中必然遇到困难，这时战略就开始妥协，就变成了“四不像”。
这时业务单元就抱怨说战略不清晰，总部就说业务单元执行力不够，要不然《执行力》这本书也不会再版了又再版，这样的企业战略会不了了之。
第三种结果是最差的，战略制定过程中很多假设和结果在执行过程中由于外部环境已发生了很大变化，没有系统的检讨和反思，企业的美好战略反而使自己陷入困难。
我还没有听说哪家企业在一次战略制定后就一成不变去实施并取得成功的，要是那样，企业的事就太简单、容易了。
企业战略在学术上流派很多，仅仅是企业战略应从什么角度出发，应包含什么内容就争论不休，但从企业战略对企业经营的全过程的作用来看，要想企业有成功的战略，战略在根本上应该是一种思维方式，是对商业过程的团队的思维方式。
战略制定的过程，无论花多少钱请咨询公司来做，还是花多少时间自己来研究，其实都是形式，战略过程是开启团队思考的过程。
战略制定过程中写成的那本厚厚的书只是阶段思考的结果，更关键的是团队是否由此进入了不断系统地思考战略的状态。
只有这样，战略才能与组织架构、与执行形成有机的整体。
这次都灵冬奥会上，看到几家赞助的企业，很有意思的是也看出他们在积极的调整自己的战略。
可口可乐，赞助冬奥会全部饮品，但很清楚地看出可口可乐在推广传统的碳酸饮料的同时，很积极地推广非碳酸饮料、运动饮料，可口可乐这家百年企业也在不断适应市场转变，调整自己的产品组合；麦当劳，在冬奥会上的产品不是我们经常看到的汉堡，而是新的Café，强调了健康和营养，这家公司的产品在全球范围内正逐步调整；柯达公司，可能是数码相机的最大受害者，本来运动会是大卖胶卷的好机会，可这次他们主要推的是数码相机、打印机、数码冲印和相纸，因为大部分人已不再用胶卷了。
看来这些世界级的企业也都面临着很鲜活的战略问题。
战略思维作为团队的一种思维方式应该是全面的，而不是局部的，应该在思维上建立战略单元有机协同的观念；战略思维应该是行业的、产业的，是积累成长的过程，是建立在适应市场的商业模式上的，可增长、可复制、中以形成产业、形成行业地位和竞争力的，而不是投机性的，对行业、对趋势、对经济环境有深刻认识的，是主动调整的过程，而不是仅看到眼前的、被动的应付；战略思维应该是创新、创造的过程，是跳出老圈子，创造新的商业模式，创新产品，组织别人资源达成自身战略目标的过程，而不是只凭习惯和传统做法工作的态度；战略思维的过程应该是一切从需求、从客户出发的过程，满足需求，创造需求，市场、业绩是最后的裁判，而不是仅仅自己想做什么的供给方思维；战略思维也是要充分认识到风险和困难的过程，是艰苦卓绝的奋斗和不断调整、优化的过程，而不是盲目乐观和容易动摇的；战略思维更是审视自身能力、提升自身能力、发挥自身能力，特别是团队能力的过程，是团体集体共同进步的过程。
建立了这样一些思维方式，才能使战略变成活的，是血液中的，不仅是写在纸上，摆在书架上的。
数字谈一家企业，能否在全体成员中，无论是管理层还是普通员工，无论是财务人员还是销售人员，建立起一种对数字的神圣感、严肃感、法律感、尊重感、科学感、专业感可能是企业整体管理水平的一种很重要的表现。
企业其实生活在数字中间，有了好的数字系统，或者叫信息系统，企业的效率会提高，决策会准确，评价会公正。
道理说起来很简单，但做好并不易，无论是中国的企业还是外国的企业，都在不同程度上向着这个方向努力。
可企业中的数字还时常出问题，因为数字是人做出来的，因为这里不仅有技术问题，还有态度问题。
企业中经常对经营问题发生一些争论，企业的组织中也经常因为这样一些争论而发生矛盾。
我观察其实这些争论很多时是没有必要、也没有用的。
是企业会议中浪费时间很多的一种情形，因为大家基于的数字系统不同。
有时是两种不同的数字，有时是对一组数字的不同解释，有时是数字不同的表达形式，有时大家质疑数字来源的可靠性。
这样的争论，没有观点和认识的进步，只是对已发生过的事实的不同描述，而数字系统的不准确是根源。
企业如果过不了自身的数字系统这一关，就难有大的进步。
记得几年前听一家企业向一群投资者介绍企业的经营情况。
这家企业想吸引新的投资者加入，在企业说了自身的经营业绩如何好之后，有位投资者突然举手问道：“请问你的审计师是谁？”当时会场一片寂静，因为这个问题是很不礼貌的，这个问题其实暗示了听众已对这家企业介绍的数字发生了怀疑。
虽然这家企业当时说出了一家很大牌的会计师行的名字，但这家企业在后来几年中财务数据上也的确出了些问题。
实际现在大家也都明白，企业单靠外部的审计师是解决不了数字系统的问题的，特别是解决不了管理系统的数字问题的。
企业中对数字的态度也时常受到社会环境的影响，一个社会对数字的共识也是这个社会文明进步程度的表现。
最近看报道说上海有一个豪宅单位卖了过亿的价钱，从报道看来买家有名有姓，买的过程也合理合法，可马上就有人说买家是“托儿”，是发展商在造势、炒作，搞的这宗交易又披上了神秘的色彩。
即使这宗交易是真的，就会有很多人跟随吗？不一定。
即使这宗交易是假的，就真能造势吗？也未必。
造假的人的代价往往比真实的人的代价是大的。
可对数字的怀疑几乎成了思维习惯。
还看到一宗报道说有一家过去大家都认为是经营很好的汽车企业，突然传出可能企业有巨大亏损，这家企业也马上出来否认，可这种事情是应该在一个混沌的环境下争论的吗？即使这家企业在某个环境下亏损了，也不能说明它就一个不好的企业，即使有盈利，也不能说明它就是一个很好的企业，我们需要的数字系统远远多过一个简单的结论。
数字本来是我们的工作的工具，可它在很多时给我们造成的更多的是困惑。
企业在提供产品和服务的同时，也制造了数字。
企业的数字是社会数字系统中很重要的部分，它与企业的产品和服务的质量同等重要。
记不起哪位哲人说过，人生是由数字组成的，今天才体会到这句话的深刻。
企业中对数字的要求要高过一般的数字统计，数字不仅要求是真实的，而且产生数字的方法是合乎规则的；数字的分类系统是科学的，数字的分析解释是符合市场原则的，数字系统是完整的。
数字在企业里是起点，也是终点；是过程，也是结果；是工具，也是指挥；是依据，也是目标。
对数字的责任感，不仅是财务人员的，更是管理人员和全体成员的。
想建设一个灵敏、准确、科学的数字系统，外部环境只能辅助，动力必须来自企业自身。
这是企业长远发展的第一步。
中土畜的未来在自己手中刚才我听了两个小时会，心里非常高兴！为什么高兴？我发现我们这个队伍很容易发动。