foxconn 6sigma
6SIGMA管理法
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6SIGMA管理法
6SIGMA管理法 DPMO 法評估6SIGMA的業績 DPMO 是 Defects
per Million Opportunities 的縮寫，意即“每百萬個機會中的
缺陷數”。
簡單的SIGMA轉換表： 産率 DPMO
SIGMA30.9%69.2%93.3%99.4%99.98%99.9997%690,000308,00066,8
006,2103203.41.02.03.04.05.06.06SIGMA改進模型DMAIC DMAIC
是 Define--Measure--Analyze--Improve--Control的縮寫，意即
定義.測量.分析.改進.控制方法。通常在流程改進和流程設計/再
設計中使用。
6SIGMA管理法指南的步驟
第一步：辨別核心流程和關鍵顧客
第二步：定義顧客需求
第三步：評估公司當前績效
第四步：辨別優先次序.分析和實施改進
第五步：擴展並整合6SIGMA管理法系統6SIGMA的6項要素
要素1：真誠地以客戶爲中心 要素2：由資料和事實驅動的管理
方法 要素3：流程的聚焦.管理和改進 要素4：有預見的積極管
理 要素5：無邊界合作 要素6：追求完美.容忍失誤
六西格玛(6S 或 SIX SIGMA)简介(DOC 12页)
六西格玛〔6s 或Six Sigma〕简介历史六西格玛〔6s 或Six Sigma〕最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉公司〔Motorola〕成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210件〔大约四西格玛〕减少到百万分之32〔5.5西格玛〕，在此过程中节约本钱超过20亿美金。
随后即有德仪公司〔Texas Instruments〕和联信公司〔Allied Signal，后与霍尼维尔Honeywell 合并〕在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略。
但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司〔General Electric Company〕。
该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首〔另外两个是全球化和效劳业〕在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。
而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导根底。
开展继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。
值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷参加实施六西格玛的行列，这其中包括索尼、东芝、本田等。
韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。
另一值得注意的现象是自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。
更有越来越多的效劳性企业，如美国最大的花旗银行〔CitiGroup〕、全球最大的B2C网站公司Amazon 等也成功的采用六西格玛战略来提高效劳质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高效劳性业务流程的管理方法和战略。
6sigma 黄带 - 1
抵押借款 借款抵押申请/ 借款抵押申请/ 在顾客的预定时间,完 成借款申请 认可流程 包括必要文件和申请表 在15日前,通知申请人 结果 包装食物订购 流程 旧顾客次序流程(传 包裝食物 真) 通知顾客货物何时离 开码头(电话或传真) 进行跟进,确定顾客 满意 (准时到达,产品无 损坏)
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煮 菜
传 菜
进 食
等 太 久
服务员 态度差劣
炉 具 先后次 破 序混乱 烂
材 料 不 足
份 量 冷 差 气 异 不 大 足
座 位 不 舒 服
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企业绩效表现函数
Y = f (Xs)
食 物 不 佳 等 候 时 间
Y = f
(
,
,
)
数
数
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六西格玛管 六西格玛管理哲学
减少流程上的差异, 减少流程上的差异,改善品质
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产品需求 产品 机械手 典型需要
了解顾客需求
快速启动 (在0.2秒内启动) 耗电量小 (10< m度/秒) 要敏捷 (移动速度 k 米/秒)
服务需求 过程 典型需要 电子琴销售 促销要快 (不超过3分钟) 检验方便 (所有产品容易目测)
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香港中华电力服务承诺
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六西格玛实质是—
一个以顾客为中心，以事实 和数据为推动的一个全面管 理系统。
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案例说明
《饮食业》
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不清洁
洗食物 准备食物
台面未 有准备 等候太久
写错 数量
漏 单
等 候 食物 太 食物大 不佳 计 久 错 小不一 数
等 候
关于6 SIGMA(DOC 28页)
关于6 SIGMA(DOC 28页)一、6SIGMA的产生美国人喜爱持续地创新，而6SIGMA正是美国人在原TQM进展基础上"创新"带来的产物。
朱兰、费根堡姆于20世纪60年代提出了TQM的概念。
他们提出，为了生产具有合理成本和较高质量的产品，以习惯市场的要求，只注意个别部门的活动是不够的，需要对覆盖所有职能部门的质量活动策划。
戴明、朱兰、费根堡姆的全面质量治理理论在日本被普遍同意。
日本企业制造了全面质量操纵（TQC）的质量治理方法。
统计技术，专门是"因果图"、"流程图"、"直方图"、"检查单"、"散布图"、"排列图"、"操纵图"等被称为"老七种"工具的方法，被普遍用于质量改进。
全面质量治理（TQM）成为许多"世界级"企业的成功体会证明是一种使企业获得核心竞争力的治理战略。
质量的概念也从狭义的符合规范进展到以"顾客中意"为目标。
全面质量治理不仅提升了产品与服务的质量，而且在企业文化改造与重组的层面上，对企业产生深刻的阻碍，使企业获得持久的竞争能力。
然而，全面质量治理易流于形式，质量治理需要一种更有号召力的质量改进方式，正是在这种情形下，6SIGMA应运而生。
二、6SIGMA的概念6 SIGMA最初的含义是建立在统计学中最常见的正态分布基础上的。
它考虑了1.5倍的漂移，如此落在6 SIGMA外的概率只有百万分之三点四，即3.4ppm。
一百万次出差错的机会中，只有3.4次发生的可能，事实上质确实是不要做错，建立做任何事一开始就要成功的理念。
6 SIGMA开始要紧针对制造业，通过数据收集、研究分布规律，利用正态分布分析它可能产生的缺陷数。
以后逐步进展到其它所有的过程，包括服务业。
尽管6SIGMA是新产生的一种理论，但其中的专门多方法原先就有，只是给予了新的内涵以及加以实践。
精益生产和6sigma管理理论在F半导体公司的应用
6管理是一种以数据为基础，对企业的各个方面进行精细化管理的方法。在 富士康，6管理已经成为企业运营的重要支撑。
在富士康的运营中，6管理的实施包括：制定详细的工作计划和目标，对工 作过程进行详细记录和分析，确保员工明确自己的工作内容和职责。此外，企业 还通过对生产现场进行6S管理（整理、整顿、清洁、清洁检查、素养、安全）， 提高了生产现场的秩序和效率。另外，富士康还通过实施6西格玛方法，对生产 过程进行数据分析和优化，进一步提高了生产效率和产品质量。
在富士康的制造过程中，精益生产通过优化生产流程、减少浪费、提高生产 效率等方式，实现了生产成本的降低和交货周期的缩短。例如，企业推行了“单 件流”生产模式，减少了生产线上的库存和搬运，提高了生产效率。此外，通过 推行“全面质量管理”理念，注重从源头控制质量，减少了质量问题的出现和返 工成本。
6管理
1、6sigma的意义和目的
6sigma是一种追求卓越品质的管理哲学，旨在提高生产效率和产品质量，降 低缺陷率和不良品率。在F半导体公司，引入6sigma管理理论有助于提升产品质 量和生产效率，从而满足客户的需求。
2、6sigma管理模式的优点
6sigma管理模式的优点包括：以数据为驱动，通过统计方法分析问题，制定 针对性的解决方案；客户需求，以预防为主，减少缺陷和不良品；形成团队合作 的文化，提高员工参与度和创新能力。
(4)实施与监控：跟踪改进措施的执行情况，并对数据进行持续监测和分析；
(5)成果评估与优化：对改进成果进行评估，总结经验教训，持续优化改进 方案。
4. 6sigma管理模式的案例分析
以F半导体公司某个制程为例，通过应用6sigma管理模式，公司成功地降低 了制程中的缺陷率。首先，通过对制程数据的收集和分析，发现缺陷主要集中在 某个特定环节；接着，通过进一步的数据分析和原因挖掘，找出了导致缺陷的主 要原因；然后制定了一系列针对性强的改进措施，包括优化设备参数、加强员工 培训等；最后，经过一段时间的持续跟踪和监测，发现制程中的缺陷率明显降低， 生产效率和质量得到了显著提升。
6sigma简介
例：宾馆 Conference
提供者 (宾馆)
- 温度适宜的咖啡 -美丽的瓷器 -高雅的装饰布 - 精美糕点
顾客 (会议参加者)
- 温度适宜的好咖啡 - 迅速的服务 (特 Refill时) - 近便且宽敞的休息室
为什么有这种差异？
在一个酒店举行的会议中，A问与会者什么是他们在咖啡休息时间期望得 到的。他们回答说，许多又好又热的咖啡，而当A询问酒店的服务生，他们愿 意给顾客提供些什么时，他们给予我同样的答案—又好又热的咖啡。但是这两 者在CTQ期望值上却存在差异。 除了咖啡，服务生还会呈献给顾客高雅的亚麻装饰布，美丽的瓷器以及额 外提供的精美糕点。但是顾客们想要的是快速的续杯，近便且宽敞的休息室以
为什么要做6sigma？ 发展！
科学决策
6sigma将所有事情都建立在可以测量的数据基础之上，因此6sigma会带动 整个企业的决策方法朝着更加科学化的方向前进。
完美的质量带来巨大的收益
优良的产品设计和工艺可以使产品具有更大的附加值； 减少不良质量成本的损失； 更快的上市速度可以帮助企业更多盈利和扩大市场份额；
现代管理理论和实践的基本原则。
六西格玛管理从倾听顾客声音开始，基于顾客要求驱动改 进和评价改进的效果，即一切以顾客满意和为顾客创造价 值为中心。
以顾客为中心
Six Sigma 战略 : 识别顾客重视的 CTQ(Critical To Quality:重要品质特性)， 并执行其改善的Project 。
为什么在”追求完美”的同时还要”容忍失败”？二者看上去似乎有 些矛盾。从本质上讲，这两方面是互补的。作为一个以追求卓越为 目标的管理方法，六西格玛管理为企业提供了一个近乎完美的努力 方向，不存在不执行新方法、贯彻新理念就能实施六西格玛管理的 企业，而这样做总会带来风险。在推行六西格玛管理的过程中，可 能会遇到挫折和失败，企业应建立鼓励创新和变革、容忍失败的文 化环境，以积极应对的挑战的心态，敢于面对失败，并从中汲取经 验教训，为成功奠定基础。
6 sigma 介绍
? �什么叫Six Sigma Sigma?
� 可测定的目标
- 对Process能力的定量性达成目标 - 3.4 DPMO (Defects per Million Opportunities)
� 工作哲学
- 我们做事想的方法和姿势 - 相信“可以达到6σ” - “过程完善时，结果也完善。”的信念
� 经营战略
SAE Magnetics (HK) Ltd. A TDK Group Company
- 16 -
D D M M A A I I C CБайду номын сангаас
什么是6sigma
�优秀(3.8西格玛)与卓越(六西格玛)的差距
99% 合格率 (3.8 西格玛水平)
• 单位时间 20,000件信分错 • 大约每天喝 15分钟脏水 • 每周 5000件手术事故 • 每天 2~3次航空事故 • 每年 20000件药方错误 • 每月 7小时停电发生
6 sigma 介绍
D D M M A A I I C C
�
� � � � �
为什么学习6 sigma
为什么学习6 sigma？
老板命令我来参加 工作遇到困难，学习新的方法，更好的为公司工作 学习新知识，提高自己能力 武装自己，将来找个更好工作 。。。
个人赢 公司赢
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绪论
普通人的问题 不精确
1 2 3 4 5
Sigma 大
下限
目标
下限
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Presentation Topic
关于6 SIGMA(DOC 28页)
关于6 SIGMA(DOC 28页)一、6SIGMA的产生美国人爱好赓续地立异，而6SIGMA恰是美国人在原TQM成长差不多上"立异"带来的产品。
朱兰、费根堡姆于20世纪60年代提出了TQM的概念。
他们提出，为了临盆具有合理成本和较高质量的产品，以适应市场的要求，只留意个别部分的活动是不敷的，须要对覆盖所有本能机能部分的质量活动策划。
戴明、朱兰、费根堡姆的周全质量治理理论在日本被广泛接收。
日本企业制造了周全质量操纵（TQC）的质量治理方法。
统计技巧，专门是"因果图"、"流程图"、"直方图"、"检查单"、"分布图"、"分列图"、"操纵图"等被称为"老七种"对象的方法，被广泛用于质量改进。
周全质量治理（TQM）成为专门多"世界级"企业的成功体会证实是一种使企业获得核心竞争力的治理计策。
质量的概念也从狭义的相符规范成长到以"顾客知足"为目标。
周全质量治理不仅进步了产品与办事的质量，同时在企业文化改革与重组的层面上，对企业产生深刻的阻碍，使企业获得持久的竞争才能。
然则，周全质量治理易流于情势，质量治理须要一种更有号令力的质量改进方法，恰是在这种情形下，6SIGMA应运而生。
二、6SIGMA的概念6 SIGMA最初的含义是建立在统计学中最常见的正态分布差不多上的。
它推敲了1.5倍的漂移，如许落在6 SIGMA外的概率只有百万分之三点四，即3.4ppm。
一百万次掉足误的机会中，只有3.4次产生的可能，其本质确实是不要做错，建立做任何事一开端就要成功的理念。
6 SIGMA开端重要针对制造业，经由过程数据收集、研究分布规律，应用正态分布分析它可能产生的缺点数。
今后逐步成长到其它所有的过程，包含办事业。
管理知识扫盲：六西格玛(6σ)
管理知识扫盲：六西格玛（6σ）前言六西格玛起源于制造业，主要目的在于改善制程，其焦点是放在“不良”与“变异”上。
1986年六西格玛由Motorola的工程师Bill Simth发明，在1995年至1999年间六西格玛在美国呈现爆炸型的发展。
六西格玛是统计学上的衡量标准，每百万次只有3.4次瑕疵的品质水准，是美国奇异公司董事长Jack Welch最推崇的质量管理计划。
“Sigma”是统计学上的用语(希腊字母“σ”)，用以表示“标准差”(standard deviation)，就是流程当中的“变异”程度的度量值。
从商业上来说，标准差衡量的是某一特定流程执行完美工作的能力。
标准差的级数增加，所出现的瑕疵就越少——“6”这个数字代表的是几近完美的境界。
假如你有一台温度控制器，你希望把房间的温度维持在70度左右。
如果温度维持在67度到73度之间，我们认为这是可接受的标准。
结果这台机器将温度维持在68度到72度，这样的变异相当小，因此这台温度控制器的“制程能力”是可以接受的，是在所要求的范围之内。
不过如果温度在55度和85度之间起伏，那么这样的变异范围过大，无法达到所要求的标准。
这表示这台机器的制程能力令人无法接受，需要加以调整。
标准差是判断工作执行的流程距离理想有多远，也就是衡量公司在执行工作的流程中犯的多少错误。
6σ评量标准六西格玛其实是一种统计概念，是每百万次谨慎操作中的错误率评量标准，就是以不良率来衡量整个流程的。
如果你的公司只有1σ标准差，那表示每一百万次会有大约七十万次瑕疵，1σ标准差表示你每次做对的机率只有30%；如果你是属于2σ标准差，那么表示每百万次大约有三十多万次瑕疵。
一般公司运作大概都是介于3σ和4σ标准差之间，也就是每一百万次分别会有66,000次失误或瑕疵产生。
标准差水平(流程能量) 每百万次机会的不良次数六西格玛管理哲学的重点就是：99%的成功率是不够的。
大多数的人大概都以为这已经几近完美，不过事实上，99%的成功率相当于每小时会有两万封邮件遗失，每个礼拜有五千个手术程序出错，或是主要机场每天有四场意外；这样的失误机率是一般大众绝对不可能接受的。
六西格玛(6σ)管理简介
六西格玛（6σ）管理简介六西格玛（6σ）管理简介一、什么是六西格玛（6σ）管理？六西格玛是阿拉伯数字6加上希腊字母σ（西格玛）。
σ本来是一个反映数据特征的希腊字母，表示数据的标准差。
我们常用下面的计算公式计算σ的大小：，式中xi 为样本观测值，为样本平均值， n为样本容量。
现在，σ不仅仅是单纯的标准差的含义，而被赋予了更新的内容——即成为一种过程质量的衡量标准。
对于任何企业来说，过程变异都是他们最大的敌人，因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户的要求，为企业带来损失。
6σ管理可以为企业提供战略方法和相应的工具通过严谨的、系统化以及以数据为依据的解决方案和方法，消除包括从生产到销售、从产品到服务所有过程中的缺陷，从而改善企业的利润。
那么究竟什么是6σ呢？我们可以从以下几个方面来说明6σ的含义。
第一，它是一种衡量的标准。
从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛（西格玛）能力意味着过程平均值与其规定的规格上下限之间的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万次操作仅有3.4次落在规格上下限以外。
即六西格玛水平意味着差错率仅为百万分之三点四（即3.4ppm）。
因此，它首先是一种度量的标准，可以通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性。
6σ的数量越多，产品合格率越高，产品间的一致性越好，或产品的适应环境的能力越强，产品（服务）的质量就越好。
第二，6σ是一个标杆。
管理学上有一种设定目标的方法就是“标杆法”，将你的目标设定在你所要超越的对象上，将领先者的水平作为超越的“标杆”。
6σ也是一个标杆，它的目标就是“零缺陷”（差错率百万分子3.4）。
进行6σ管理就是要以这个目标作为追赶和超越的对象。
第三，6σ是一种方法：“一种基于事实和数据的分析改进方法，其目的是提高企业的收益。
”这个方法的最大特点就是一切基于事实，一切用数据说话。
不论是说明差错的程度，还是分析原因，以及检验改进措施的成效，都要用事实和数据说话，而不是基于主观上的想像。