项目驱动型企业的绩效管理
BPM解决方案-销售
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应用场景③ 应用场景③—项目管理
方案： 蓝拓BPM系统帮助企业强化项目管理，通过蓝拓BPM提供的项目 管理功能，为不同行业的项目管理系统提供基础框架和通用模 型，提供了完整的项目周期管理工具，可以对项目的立项、启动、 执行、变更和结束等各阶段进行协作式管理。主要包括以下内容： 项目任务定义 项目过程控制 项目周期管理 项目风险控制 项目资源管理 项目知识管理 项目团队管理 项目成本核算 项目质量管理
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应用场景① 应用场景①—跨系统的业务应用
分析： 截至目前，即使是全球最大的ERP厂商，也无法提供一款可以涵 盖各行业各业务需求的信息化管理系统。 而随着企业信息化的深入应用，企业已经从单纯的ERP应用扩展 到OA、KM、SCM、CRM、PLM等领域。特殊业务应用系统必 然有其存在的价值，往往是ERP系统有效的补充。 但是随着异构系统的增加，又形成信息化建设中最不愿意看到的 “信息孤岛”。信息重复录入，来源不一，数据不符，企业反过 来为信息化工具服务，却获取不到信息化带来的价值。 许多企业希望：如果能够提供一个平台，实现跨系统的信息传递， 就可以避免在多系统之间的切换和使用。
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1.2建立流程型组织需提升流程等级 1.2建立流程型组织需提升流程等级
标杆级
初步目标
度量级
规范级
现状
职能级
经验级
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1.3何为 何为BPM 何为
BPM ERP OA OFFICE
• 以计划为核心 • 以行政流程为核心 • 邮件、office处理为核心 邮件、 处理为核心 - 个人文档的电子化 - 采用邮件的沟通
成本驱动型管理模式的构建与运用
成本驱动型管理模式是一种以降低成 本、提高效率为目标的管理方式，通 过精细化管理、标准化流程等方式实 现成本优化。
特点
注重成本核算和控制，强调流程优化 和资源整合，以实现成本最小化和效 益最大化。
成本驱动型管理模式的重要性
提高企业竞争力
促进企业创新和发展
通过降低成本，企业可以提供更具竞 争力的产品和服务，提高市场份额和 盈利能力。Fra bibliotek详细描述
企业应建立完善的成本预测体系，运用科学 的方法和工具进行成本预测。同时，企业应 加强历史成本数据分析和市场调研，提高成 本预测的准确性和可靠性。此外，企业还应 加强成本预警和应对机制的建立，及时应对 市场变化和风险挑战，确保企业成本管理和 决策的科学性和有效性。
05
成本驱动型管理模式的挑战与解 决方案
VS
成本预测的方法包括定性预测和定量 预测，根据企业的实际情况选择合适 的方法进行预测，同时需要关注市场 变化和政策调整等因素对成本的影响 。
03
成本驱动型管理模式的运用
采购管理
供应商选择
选择具有竞争力的供应商，通过谈判和比较， 争取获得更低的价格和更好的付款条件。
集中采购
通过集中采购，提高采购规模，降低采购成本 。
优化资源配置和降低成本可以为企业 的研发和创新提供更多资金支持，推 动企业持续发展。
增强企业抗风险能力
有效的成本控制可以降低企业经营风 险，使企业在市场波动和竞争压力下 保持稳定。
成本驱动型管理模式的适用范围
制造业
制造业是成本驱动型管理模式的 主要应用领域，涉及生产、采购 、销售等环节的成本控制。
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成本控制
成本控制是构建成本驱动型管理模式的重点，通过制定合理的成本控制措施，降低企业的成本水平， 提高企业的竞争力。
卓越绩效管理模式
1.1 顾客与市场的了解－术 语和理论基础
“以客户为中心”的经营模式的指导战略-客户发展战 略
经验导向
生产导向
市场导向
客户导向
现代工业 企业形成
和心
以客户 为中心
客户发展 战略
本世纪初
1930S 1950S
1960S
企业形态发展
1980S
反映顾客对产品的需求和期望，故不利于使用。
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1.2顾客关系与顾客满意度－术语与理论基础
顾客满意度指数
是运用了计量经济学的理论来处理多变量的复 杂总体，全面、综合地度量顾客满意程度的一 种指标。
是对顾客满意率的改进、深化和发展。 一般所说的顾客满意度测评，主要是指顾客满
意度指数测评。 顾客满意度指数模型：
对某一阶层的消费者出售。以利于
与其他企业的产品竞争。
例： 某某饮料:代表古典与传统
百事可乐:代表年轻活力和 激情
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1.1 顾客与市场的了解－术 语和理论基础
时间 90 年代
关系营销观念
80 年代
大营销观念
70 年代
社会营销观念
50 年代
市场营销观念
30 年代
推销观念
生产观念 产品观念
我只生产黑 色的T型车
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1.1 顾客与市场的了解－术 语和理论基础
营销思想的发展 大量营销—古典可乐（不分阶层） Mass Marketing 产品差异化营销—通用汽车（各种档次） Product-Variety Marketing 目标市场营销—劳斯莱斯汽车（皇家气派） Target Marketing
例：戴尔计算机的大规模定制
地
理
市
人力资源管理数字化转型对企业绩效的影响研究
人力资源管理数字化转型对企业绩效的影响研究目录一、内容概述 (2)1.1 研究背景与意义 (2)1.2 研究目的与问题 (4)1.3 研究方法与数据来源 (5)二、理论基础与文献综述 (6)2.1 人力资源管理数字化转型理论基础 (7)2.2 数字化转型对企业管理的影响 (9)2.3 绩效评估的理论框架 (10)2.4 文献综述与评述 (11)三、研究假设与模型构建 (13)3.1 研究假设提出 (14)3.2 模型构建与变量定义 (15)3.3 研究假设与模型关系说明 (17)四、研究设计与数据收集 (18)4.1 研究设计概述 (19)4.2 数据收集方法与样本选择 (21)4.3 数据质量与有效性分析 (22)五、数据分析与结果讨论 (23)5.1 描述性统计分析 (24)5.2 影响因素分析 (25)5.3 假设检验结果 (27)5.4 结果讨论与理论贡献 (29)六、结论与建议 (30)6.1 研究结论总结 (31)6.2 对企业的管理建议 (32)6.3 研究局限与未来展望 (34)一、内容概述随着信息技术的迅猛发展，人力资源管理数字化转型已成为企业提升管理效能、增强核心竞争力的关键路径。
本论文聚焦于这一变革，深入探讨了其对企业绩效的深远影响。
论文开篇即明确了数字化转型的内涵与外延，指出它不仅仅是技术的更新换代，更是组织架构、流程优化和管理模式的全面革新。
文章详细分析了人力资源管理数字化转型对企业绩效的积极影响，包括但不限于提高招聘效率、降低人力成本、优化员工结构、提升员工满意度和忠诚度等。
论文也客观指出了转型过程中可能遇到的挑战，如信息安全风险、技术更新迭代速度加快导致的不适应等，并针对这些挑战提出了相应的应对策略和建议。
在理论研究的基础上，论文结合具体案例进行了实证分析，进一步验证了人力资源管理数字化转型对企业绩效的正向影响及其作用机制。
文章总结了数字化转型在企业人力资源管理中的重要地位，并展望了未来的发展趋势和前景。
工程一体化项目管理(IPMT)
工程一体化项目管理（IPMT）基本建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。
目前，项目管理有不同的组织实施方式即项目管理模式，按照实施主体划分主要包括：业主管理、项目管理、承包商管理等。
由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。
工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的需求，同时业主及投资商为全力保障其核心业务的运行及发展，追求核心业务外包服务，因此专营工程建设项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、财务实力强，具有先进[wiki]软件[/wiki]、程序及体系的工程项目管理公司在欧美国家己成为项目管理的主要力量。
它能为业主提供从项目研究到建成运行的全过程服务。
随着杜会经济和技术的发展，现代工程及建设项目规模越来越大，工程内容、功能越来越复杂，技术要求越来越高，越来越专。
工程项目的组织实施方式即模式的要求也越来越高、越来越多样，因此体现资源优化配置的一体化项目管理模式在这种情况下应运而生，并在大型工程建设中广泛使用。
一体化项目管理（IPMT）模式己成为国外对大型复杂项目基本建设管理的一种先进模式。
1 “一体化”项目管理的定义“一体化”是业主与项目管理承包商（英文简称PMC）组织结构的一体化，项目程序体系的一体化，设计、采购、施工的一体化以及参与项目管理各方的目标及价值观的－体化。
“一体化”首先应考虑各参与方包括业主及项目管理公司文化的兼容性并使得它们各自核心价值观统一及兼容，形成“一体化”的项目管理组的核心价值观及统一的项目目标。
共同的核心价值观及目标使每一个参与人员都发挥主人翁精神并把使项目成功所需要的知识、经验及技能带入项目。
一体化充分体现了将业主及管理承包商的最优资源的一体化集成，如业主在工艺、功能及当地政府审批要求等方面有很强的优势，将业主的这些优势与项目管理承包商在体系、经验及工具上的优势紧密地结合起来，必然对工程建设带来增值效果。
2025年二级建造师《建设工程施工管理》冲刺试卷三
2025年二级建造师《建设工程施工管理》冲刺试卷三[单选题]1.施工生产危险源是指施工现场及施工生产过程中危险的根源，一旦发生事故，其能量越多，其事故后果越严重，这属于()A.第一类危险源B.第二类危险源（江南博哥）C.重大危险源D.一般危险源正确答案：A参考解析：施工生产危险源是指施工现场及施工生产过程中危险的根源、可能导致危险事件发生的状态或行为，或两者的组合。
危险源可分为第一类危险源和第二类危险源。
选项A正确，第一类危险源具有的能量越多，一旦发生事故，其后果越严重，决定了事故后果的严重程度。
选项B错误，第二类危险源出现越频繁，发生事故的可能性越大，决定了事故发生的可能性。
[单选题]2.某分部工程双代号网络计划如下图所示，其中工作F的总时差和自由时差分别为()。
A.均为1B.2和1C.均为2D.3和2正确答案：C参考解析：本工作的关键路线为A→D→H→J或者B→E→H→J或A→D→I→J，总工期为21，F的自由时差=10-8=2（I工作的最早开始时间是10）。
F的总时差=21-5-6-3-5=2天。
[单选题]3.根据《国务院关于投资体制改革的决定》，实行备案制的项目是()。
A.政府直接投资的项目B.采用资金注入方式的政府投资项目C.政府核准的投资项目目录外的企业投资项目D.政府核准的投资项目目录内的企业投资项目正确答案：C参考解析：根据《企业投资项目核准和备案管理条例》（中华人民共和国国务院令第673号），对《政府核准的投资项目目录》外的企业投资项目，实行备案管理。
[单选题]4.某施工单位在低价中标工程后，在施工过程中偷工减料，导致发生重大质量事故。
该质量事故发生的原因属于()。
A.管理原因B.技术原因C.人为原因D.违背工程建设基本规律正确答案：D参考解析：施工质量事故的成因分析中违背工程建设基本规律包括：1、违反工程建设程序；2、违反有关法规和工程合同规定。
例如，无证设计、无证施工、越级设计、越级施工，工程招标投标中不公平竞争，超低价中标，违法转包或分包，擅自修改设计，不按图纸施工等。
运营管理体系
运营管理体系随着当今众多企业集团化、规模化优势的凸现,跨区域开发经营成为众多企业的不二选择，由此加快了许多行业的洗牌速度，越来越多的行业迅速步入战略重组，结构性调整阶段，该行业的盈利水平、市场区间开始呈现出微妙的变化，企业本身的管理运营难点由后台隐藏，转移到前段凸现,具体表现：跨区域发展将会导致集团总部管理半径加长，组织管理模式僵化，管控效率低下；由于人员流动带来组织能力被无限稀释,宝贵的经验无法沉淀；运营计划的进度永远赶不上变化，超期、业务开发参差不齐，责任真空；随着业务发展，体系的运营,资金压力大，资金调配成最大问题，导致融资成本高或资金浪费；绩效管理流于形式,人才结构仍以传统的公关型人才为导向；内部流程割裂，制度多样重复矛盾，导致各业务线协同效率低，资源浪费严重；……对此，要从以下几方面阐述未来企业多项目运营管控的风险控制点：1)集团总部对区域业务单位在组织管理模式的选择;2)根据汇报关系与职责选择合适的业务发展组织结构模式；3)由集团、部门、业务项目、个人工作分配的运营计划管理体系；4)以业务项目关键成果为导向的进度监控、衡量体系；5)建立以动态现金流为主资金预算管理体系；【财务、资金、成本】6)以经营绩效为导向的人才结构优化体系；7)科学有效的绩效管理管理体系；8)持续优化的业务流程协同运营管理体系;9)以知识管理为核心,牵引组织能力增长；（一)集团总部管理模式的选择:集团层面主要阐明集团、区域业务单位、业务团队之间的权责关系,包括管控的内容、手段、方式,重点关注如何从集团层面创造集团价值,在集团范围内有效的共享经营资源,提升资源利用率比如:资金、人力资源、投融资业务、新产品研发与创新等。
跟进集团总部对业务单元的集分权程度，可分别选择战略管控型、财务管控型、经营管控型。
1)财务管控型：是指母公司通过投资入股子公司,成为子公司的股东,并掌握控股权，通过财务指标与资产的管理来控制下属企业，母子公司之间类似于投资者与被投资者的关系,财务收益指标是其重点关注的对象。
现代服务业企业管理制度
一、引言随着我国经济的快速发展，现代服务业已成为国民经济的重要支柱产业。
现代服务业企业管理制度作为现代服务业发展的重要保障，对于提高企业竞争力、促进产业升级具有重要意义。
本文将从现代服务业企业管理的特点、制度体系、组织架构、人力资源管理、财务管理、市场营销等方面进行探讨，旨在为现代服务业企业提供一套科学、完善的管理制度。
二、现代服务业企业管理特点1. 知识密集型：现代服务业以知识、技术、信息等无形资产为主要经营对象，对人力资源的依赖程度较高。
2. 创新驱动型：现代服务业发展离不开创新，企业需要不断进行技术创新、管理创新、服务创新。
3. 灵活性强：现代服务业企业组织结构相对灵活，可根据市场需求迅速调整战略。
4. 个性化服务：现代服务业注重客户需求，提供个性化、定制化的服务。
5. 高附加值：现代服务业企业通过提供高附加值的服务，实现经济效益最大化。
三、现代服务业企业制度体系1. 组织制度：明确企业组织架构，合理设置部门，实现各部门协同作战。
2. 激励制度：建立有效的激励机制，激发员工积极性，提高企业整体竞争力。
3. 管理制度：制定科学、合理的管理制度，规范企业运营，降低运营成本。
4. 人力资源管理制度：选拔、培养、使用、考核人才，为企业发展提供人力保障。
5. 财务管理制度：规范财务行为，加强成本控制，提高企业盈利能力。
6. 市场营销制度：制定市场营销策略，拓展市场，提高市场份额。
7. 质量管理制度：建立完善的质量管理体系，确保服务质量。
四、现代服务业企业组织架构1. 高层管理：包括董事长、总经理、副总经理等，负责企业战略规划、决策和协调。
2. 中层管理：包括各部门负责人，负责部门内部管理、执行高层决策。
3. 基层管理：包括各部门员工，负责具体业务执行。
五、现代服务业企业人力资源管理1. 招聘与选拔：根据企业需求，选拔具备专业知识、技能和团队协作能力的员工。
2. 培训与开发：加强员工培训，提高员工综合素质，为企业发展储备人才。
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项目驱动型企业的绩效管理
1.前言
彼得.杜拉克说，一个组织的目的是要"使普通人能去做不平常的
事"。
在项目驱动型组织中，特别是多项目的企业中，由于项目的"临时性"、
"唯一性"两大特点，项目的目标、环境、组织结构、人员配置以及活
动不断在变化。因此，这种项目驱动型企业的绩效管理也会区别于其
他类型的企业。管理者扮演的一个特别重要的角色就是帮助雇员理解
对他们的期望（建立工作绩效目标），帮助他们有效地满足这些期望，
评价雇员的工作绩效和提供反馈，以及给予承认和奖励。
2.绩效管理的目的
战略目的：绩效管理系统就是要确保组织内的所有活动都支持组
织的战略目标。
管理目的：组织在多项管理决策中都要使用到绩效管理信息（尤
其绩效评价信息）：薪资管理决策、晋升决策、保留－解雇决策、临
时解雇、对个人绩效的承认等等。
开发目的：对雇员进行进一步的开发，以使他们能够有效地完成
工作。绩效管理系统并不仅仅是要指出雇员绩效不佳的方面，同时还
要找出导致这种绩效不佳的原因所在――比如说，存在技能缺陷、动
机问题、或者是某些障碍抑制了雇员提高绩效等等，然后寻求改善。
绝大多数企业都没有把绩效管理作为战略目的来考虑。
3.绩效管理系统的组成
绩效管理系统由绩效的定界、绩效的衡量、绩效信息的反馈阶段
三部分组成：
3.1绩效的定界――通过以绩效为中心进行组织设计，工作分析
来完成；
在绩效评价过程的一开始就具体说明，为了实现企业的战略，一
家公司所需要的绩效类型以及需要达到的水平是怎样的。然后在绩效
评价的后期，再根据雇员个人以及团队的实际绩效与绩效计划的吻合
程度来对他们的绩效进行评价。
不管使用多么正规的职位说明书，管理者与雇员都需要在发展和
变化的过程中就职位活动达成一种共同的理解。除了工作设计，雇员
还想要得到行动所必需的资源以及对成果的经济责任。
3.2绩效的衡量――绩效评价是对员工的绩效进行管理的唯一一
种方法；
绩效的衡量系统的标准要求：
战略一致性、效度、信度、可接受性、明确性
衡量绩效的方法：
比较法、特性法、行为法、结果法、质量法
任何组织都可以采取五种不同的方法来进行绩效评价，每一种方
法都有不同的优点和不足，最有效的绩效衡量方法往往是那些将两种