酒店业并购浪潮下的整合挑战
酒店业审计探索酒店业的审计风险和合规挑战
酒店业审计探索酒店业的审计风险和合规挑战酒店业作为服务行业的一部分，在提供住宿、餐饮、娱乐等服务的同时，也面临着各种审计风险和合规挑战。
本文将探讨酒店业中的审计问题，并分析如何应对这些风险和挑战。
一、酒店业的审计风险1. 财务风险酒店行业的财务风险主要表现在收入与成本之间的不匹配、收入的真实性问题以及资产负债表的准确性等方面。
由于酒店经营的复杂性，往往涉及多个部门和多个业务流程，因此，审计师需要仔细审查各项财务记录，以确认财务报表的真实性和准确性。
2. 内部控制风险酒店行业的内部控制风险包括操纵财务信息、资产保护不力、违反法规等方面。
由于酒店业通常采用分部门经营的模式，内部控制环境复杂，并且存在潜在的欺诈和失误风险。
审计师需要评估酒店的内部控制制度，并检查其有效性和合规性。
3. 经营风险酒店业的经营风险主要包括市场竞争、房间利用率、客户满意度等方面。
审计师需要了解酒店的市场地位和行业竞争情况，评估其经营策略的合理性，并考虑其对财务报表的影响。
二、酒店业的合规挑战1. 法律法规合规酒店业需要遵守相关的法律法规，如员工劳动法、税务法规、卫生标准等。
审计师在审计酒店业时，需核查其是否遵守相关法律法规，并评估其合规程度。
2. 数据保护合规酒店业涉及大量客户个人信息的收集和使用，如个人身份证件、信用卡信息等。
根据《个人信息保护法》，酒店业需要保护客户的个人信息，并确保其合规使用。
审计师需要评估酒店是否建立了合适的数据保护措施，并检查其合规性。
3. 环境保护合规酒店业在运营过程中会产生一定的环境影响，如水、能源的消耗，废物的处理等。
审计师需要评估酒店是否遵守相关的环境保护法规，并检查其环境保护措施的合规性。
三、酒店业的应对策略1. 建立完善的内部控制制度酒店业应该建立完善的内部控制制度，包括收入管理、成本控制、审批制度等方面。
审计师应对酒店的内部控制环境进行评估和测试，提出相应的改进建议。
2. 提升风险意识和合规意识酒店业的管理层和员工要增强对审计风险和合规挑战的意识，加强内部培训和教育，确保员工遵守相关的法律法规，保护客户隐私，并关注环境保护等方面的合规性问题。
企业并购后的人力资源整合风险与对策探讨
企业并购后的人力资源整合风险与对策探讨在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，企业并购并非简单的资产合并，其中人力资源整合是并购成功与否的关键因素之一。
如果人力资源整合不当，可能会引发一系列风险，影响企业的稳定和发展。
因此，深入探讨企业并购后的人力资源整合风险与对策具有重要的现实意义。
一、企业并购后人力资源整合面临的风险（一）员工流失风险并购往往会给员工带来不确定性和不安感，导致部分员工选择离职。
特别是关键岗位的员工和核心人才的流失，可能会使企业失去重要的技术、经验和客户资源，影响企业的正常运营和未来发展。
（二）文化冲突风险不同企业往往具有不同的文化，包括价值观、管理风格、工作方式等。
在并购后，如果不能有效地整合企业文化，可能会导致员工之间的文化冲突，降低工作效率，破坏团队合作。
（三）组织结构调整风险并购后，为了实现协同效应和优化资源配置，企业通常需要对组织结构进行调整。
这可能会导致岗位变动、职责不清、权力重新分配等问题，引发员工的不满和抵触情绪。
（四）薪酬福利差异风险被并购企业和并购企业之间可能存在薪酬福利体系的差异。
如果在整合过程中不能妥善处理，可能会导致员工心理失衡，影响工作积极性和稳定性。
（五）员工心理压力风险并购带来的变化和不确定性会给员工带来较大的心理压力，如焦虑、恐惧、失落等。
如果不能及时关注和疏导员工的心理问题，可能会影响员工的身心健康和工作表现。
二、企业并购后人力资源整合风险的成因（一）缺乏明确的人力资源整合战略许多企业在并购过程中，只关注财务和业务的整合，而忽视了人力资源整合的重要性，没有制定明确的人力资源整合战略和计划。
（二）沟通不畅在并购过程中，企业与员工之间、管理层与员工之间的沟通不足，导致员工对并购的目的、过程和未来发展方向不了解，产生误解和恐慌。
（三）整合速度过慢或过快整合速度过慢会使员工长期处于不确定状态，增加焦虑感；而整合速度过快则可能导致员工无法适应，引发抵触情绪。
酒店业发展中存在的主要问题和不足
酒店业发展中存在的主要问题和不足引言：随着旅游业的迅速发展，酒店业成为了一个繁荣的行业。
然而，在酒店业蓬勃发展的背后，仍存在着一些主要问题和不足。
本文将探讨这些问题，并提出一些可能的解决方案，旨在促进酒店业更加健康和可持续的发展。
一、价格战导致盈利能力下降1.1 高度竞争加剧价格压力目前，酒店市场竞争激烈，供给超过需求，导致价格竞争愈演愈烈。
各家酒店不得不通过降低价格来吸引客户，给行业整体带来了较大的盈利压力。
1.2 盲目扩张带来供需失衡过去几年间，许多企业盲目扩张以追求规模经济效应。
然而，在没有明确市场需求数据支撑的情况下，供应逐渐超出需求，使得部分地区出现供需失衡现象。
1.3 收入多元化欠缺大部分酒店依赖客房收入，对其他业务的开发投入相对不足。
这导致了酒店在市场波动时面临较大风险，盈利能力受到影响。
解决方案：- 提高行业门槛，减少无序竞争，推动行业整体向高质量发展。
- 鼓励酒店品牌定位和差异化经营，提供独特的服务和体验以吸引更多客户。
- 加强对市场需求的调查与分析，提前预判市场变化，并做好供给侧结构性改革，避免过度扩张。
- 推动酒店业进行有序转型升级，在除客房外的领域寻找新的收入增长点。
二、服务质量待提升2.1 人员素质不足酒店基层从业人员素质普遍较低。
缺乏专业技能、沟通能力和服务意识等问题严重制约着行业整体服务质量的提升。
2.2 个别地区存在资源浪费一些地方政府盲目追求土地利用率和GDP增长率，导致资源配置不合理。
尤其是在旅游热点地区，土地和人力资源的过度利用导致了服务质量下滑。
2.3 缺乏个性化服务酒店行业长期以来主打标准化服务，缺乏个性化定制。
客户对于独特、个性化的需求难以得到满足，这限制了酒店发展。
解决方案：- 高度重视员工培训和素质提升，提高从业人员专业技能和服务意识。
- 加强与教育机构合作，培养更多具备专业知识和实践经验的酒店管理人才。
- 政府应加大监管力度，避免资源浪费现象，确保资源合理配置。
酒店管理收购 注意事项——主要存在问题2016
酒店管理收购注意事项——主要存在问题酒店收购尽职调查中主要存在以下几个问题，需要予以重点关注。
(一)与目标酒店相关的资质许可存在的问题在实务中，经常遇到与目标酒店相关的资质许可未及时变更、过期或者未按规定年检的情况。
比如，目标酒店名称变更后，未能将其特殊行业经营许可证、卫生许可证等进行相应变更。
《食品安全法实施条例》第二十条第三款规定，餐饮服务许可的有效期为3年。
有的目标酒店餐饮服务许可证有效期届满，未及时办理新的餐饮服务许可证。
根据《公共场所卫生管理条例实施细则》第二十五条规定，公共场所卫生许可证有效期限为四年，每两年复核一次，逾期３个月未复核的，原卫生许可证自行失效。
有的目标酒店卫生许可证因未按照规定予以复核而失效。
(二)未取得消防合格证即开业或者试营业根据《消防法》第五十八条规定，在法律要求消防验收和消防安全检查时，经营场所未进行消防验收或者经验收不合格，或者未经消防安全检查就擅自使用的，将被责令限期改正；逾期不改正的，责令停止施工、停止使用或者停产停业，可以并处罚款。
根据《山东省消防条例》第三十八条规定，公众聚集的场所未经消防安全检查或者经检查不合格，擅自使用或者开业的，责令限期改正；逾期不改正的，责令停止施工、停止使用或者停产停业，可以并处一万元以上十万元以下罚款。
目标酒店如未取得消防许可证即开业或者试营业，违反《消防法》等规定，将面临严重的法律后果。
(三)委托经营管理存在的问题目标酒店存在委托经营管理的，委托经营管理合同对委托方、受托方权利义务特别是对GOP、奖励使用费等约定，往往较为苛刻，有利于受托方。
收购完成后，收购方将不得不接受该约定，或者以承担较高的违约责任为代价来解除委托经营管理合同。
有的委托经营管理合同甚至不允许目标酒店转让，如此，将会为收购带来障碍。
(四)经济性裁员酒店行业是劳动密集型行业，人员流动较大。
经济效益下滑时，酒店往往会经济性剪裁人员。
但酒店对经济性裁员概念理解不准确，往往不按法定程序进行，容易引发生劳动争议，酒店往往败诉。
首旅酒店的并购与重组探析
1引言随着酒店行业竞争的激烈，优质酒店物业日益稀缺，造成人工方面租金方面成本消耗的提高，使得一些经济的酒店在面临着新一轮的转型突破。
由于一些中小酒店企业的管理目前多为单体经营，其在管理方面的专业化程度和品牌知名度不如一些知名度品牌高的酒店，因此吸引不了大众化的注意，所以大多数存在经营生存困难、入不敷出等现象，出现这种情况的酒店恰好给了一些知名度高的企业一个很好的发展空间，通过并购重组或委托管理等方式，对中小型企业进行有效的整合，为酒店提供新的一体系化服务。
本文对首旅酒店的并购与重组展开分析，对企业兼并重组，完善企业的治理结构及建立现代企业制度有一定的参考意义。
2首旅酒店并购与重组简介首旅酒店是北京最大的综合性旅游上市公司，它的业务范围是酒店的管理、景区的运营等。
高端品牌的酒店数量在2019年快速增长，由2019年年末的503家店增长到720家店，占比17.8%，客房数量8.7万间，占总客房数的21.9%。
首旅酒店以酒店经营管理为主要经营业务，以调整结构、创新经营、强化管理、良好服务为总体工作仿真，同时具有很多优质资源，使业主的优势得以加强，积极开拓市场，取得了行业领先的经营业绩。
2016年4月4日，首旅酒店集团正式收购如家酒店，以现金收购的方式以110.5亿元完成了对如家酒店的并购交易，首旅酒店集团与如家酒店集团正式合并，成立“首旅如家”。
而经过数月的深度整合，首旅如家酒店集团在京发布了全新企业形象及全新会员体系等。
与此同时，首旅如家酒店集团高层集体亮相。
至此，首旅和如家的阶段性整合也正式宣告完成。
3首旅酒店并购与重组存在的问题分析3.1并购后内部组织结构设置不完善首旅酒店收购如家集团之后，在其管理方面，由于两个公司之间的差异使得在内部分配、权责未明确、部门职责不清、岗位分配及相关制度上造成的不完善，并购后公司组织是否合理，对于首旅酒店之后的发展起着至关重要的作用，如果首旅酒店可以制定一个良好的结构设计，便可以充分发挥其职能，给企业带来较高的效率，相反，若是没有将两个公司融合到一起，在一个职责不明、分配不均的情况下，公司的整个运营情况将大打折扣，并购后的企业也将毫无意义。
《首旅酒店并购如家酒店集团的并购动因及绩效研究》
《首旅酒店并购如家酒店集团的并购动因及绩效研究》 一、引言 随着全球化和市场经济的不断发展，酒店行业的竞争日益激烈。在此背景下，企业并购成为酒店业快速扩张、提升竞争力的重要手段。首旅酒店并购如家酒店集团就是其中的典型案例。本文旨在探讨首旅酒店并购如家酒店集团的并购动因及并购后的绩效表现。 二、首旅酒店并购如家酒店集团的并购动因 1. 扩大市场份额，提升竞争力 首旅酒店并购如家酒店集团的首要动因是扩大市场份额，提升市场竞争力。通过并购，首旅酒店可以迅速扩大业务规模，增加酒店数量和覆盖范围，从而在市场中占据更有利的地位。 2. 实现资源共享，降低成本 首旅酒店并购如家酒店集团后，可以实现资源共享，降低经营成本。例如，两品牌可以共享采购渠道、人力资源、信息系统等资源，从而降低采购成本、人力成本和信息成本。 3. 优化产品结构，提升品牌价值 首旅酒店并购如家酒店集团后，可以优化产品结构，提升品牌价值。通过并购，首旅酒店可以获得如家酒店集团在不同细分市场的优势资源，实现产品差异化，提高品牌影响力。 三、首旅酒店并购如家酒店集团的绩效研究 1. 市场份额和竞争力提升 首旅酒店并购如家酒店集团后，市场份额和竞争力得到显著提升。通过扩大业务规模和覆盖范围，首旅酒店在市场中占据了更有利的地位，与竞争对手的差距进一步拉大。 2. 成本控制和效益提升 首旅酒店并购如家酒店集团后，实现了资源共享，有效降低了经营成本。通过共享采购渠道、人力资源和信息系统等资源，首旅酒店降低了采购成本、人力成本和信息成本，提高了经营效益。 3. 产品结构和品牌价值优化 首旅酒店并购如家酒店集团后，优化了产品结构，提升了品牌价值。通过整合两品牌在不同细分市场的优势资源，首旅酒店实现了产品差异化，提高了品牌影响力。同时，首旅酒店还加强了品牌营销和宣传力度，进一步提升了品牌价值。 四、结论 首旅酒店并购如家酒店集团是一次成功的并购案例。通过扩大市场份额、实现资源共享、优化产品结构等手段，首旅酒店提升了市场竞争力、降低了经营成本、提高了品牌价值。未来，首旅酒店应继续加强整合和优化，实现更高效的经营和更强的市场竞争力。同时，其他企业也应从首旅酒店的并购案例中汲取经验，积极探索适合自身发展的并购策略，以应对日益激烈的市场竞争。 五、并购动因及绩效研究 首旅酒店并购如家酒店集团的动因主要可以归结为以下几个方面： 首先，实现规模经济效应。通过并购如家酒店集团，首旅酒店能够迅速扩大市场份额，提高市场占有率。在规模效应的驱动下，可以优化资源分配，实现成本控制和效率提升，进一步巩固其市场地位。 其次，加强品牌竞争力。通过并购如家酒店集团，首旅酒店能够进一步整合和提升其品牌价值。通过将两个品牌在不同细分市场的优势资源进行整合，首旅酒店能够提高其产品差异化程度，从而增强其品牌竞争力。 再次，提升管理效率。并购后，首旅酒店可以通过共享采购渠道、人力资源和信息系统等资源，降低采购成本、人力成本和信息成本。这不仅可以提高管理效率，还能有效控制运营成本，为企业的长期发展奠定基础。 接下来，我们进一步研究首旅酒店并购如家酒店集团的绩效。 从财务绩效角度看，并购后首旅酒店的市场份额和收入水平均有所提升。通过扩大业务规模和覆盖范围，首旅酒店在市场中占据了更有利的地位，实现了快速增长。同时，由于资源共享和成本控制带来的效益提升，使得首旅酒店的利润率也得到了显著提高。这些财务指标的改善都表明了并购后的首旅酒店在经济效益上取得了明显的提升。 从非财务绩效角度看，首旅酒店在并购后加强了其品牌营销和宣传力度，这对其品牌价值产生了积极影响。通过整合两品牌在不同细分市场的优势资源，首旅酒店成功提高了其品牌影响力。此外，并购后的首旅酒店还加强了与合作伙伴的合作关系，扩大了其业务范围和影响力。这些非财务绩效的提升都为企业的长期发展奠定了基础。 六、未来展望与建议 未来，首旅酒店应继续加强整合和优化，以实现更高效的经营和更强的市场竞争力。具体而言，可以从以下几个方面进行努力： 首先，进一步优化资源分配和成本控制。通过持续的资源共享和协同效应，降低运营成本，提高管理效率。同时，加强对各项成本的控制和管理，确保企业实现长期稳健的盈利。 其次，继续加强品牌建设和营销力度。通过不断加大品牌宣传和营销投入，提高品牌知名度和影响力。同时，结合市场需求和消费者偏好，不断优化产品和服务，以满足客户需求。 再次，积极探索新的业务领域和市场机会。通过不断创新和拓展业务范围，寻找新的增长点和发展机遇。同时，关注行业发展趋势和竞争对手动态，及时调整战略和策略以应对市场变化。 最后，其他企业也应从首旅酒店的并购案例中汲取经验教训积极探索适合自身发展的并购策略以应对日益激烈的市场竞争环境。在并购过程中要充分考虑并购动因、财务状况、法律风险以及整合难度等因素并做好充分的市场调研和风险评估工作以确保并购成功并实现预期的绩效提升。 五、首旅酒店并购如家酒店集团的并购动因 首旅酒店并购如家酒店集团的动因是多方面的，主要包括以下几个方面： 首先，实现规模经济效应。首旅酒店通过并购如家酒店集团，可以迅速扩大酒店业务规模，增加酒店数量和客房数量，从而降低单位产品的成本，实现规模经济效应。同时，这种规模的扩大也有助于提高企业在市场上的竞争力，增加市场份额。 其次，优化资源配置。通过并购，首旅酒店可以更好地整合如家酒店集团的资源，包括人力资源、物业资源、品牌资源等，实现资源共享和优势互补。这有助于提高企业的运营效率和管理水平，降低运营成本。 再次，提升品牌影响力。如家酒店集团作为国内知名的经济型连锁酒店品牌，具有一定的品牌影响力和市场认可度。首旅酒店并购如家酒店集团后，可以借助如家的品牌优势，提升自身品牌的影响力和知名度，扩大市场份额。 最后，实现战略协同。首旅酒店和如家酒店集团在业务模式、市场定位、客户群体等方面具有一定的互补性。通过并购，可以实现战略协同，优化业务结构，提高企业的整体竞争力。 六、首旅酒店并购如家酒店集团的绩效研究 首旅酒店并购如家酒店集团后，从财务绩效和非财务绩效两个方面来看，都取得了显著的成果。 从财务绩效方面来看，首先，并购后企业的营业收入和净利润都有了显著的提高。这主要得益于企业规模的扩大和业务范围的拓展。其次，企业的成本控制能力也有所提升，运营效率得到改善。这些都有助于企业实现长期稳健的盈利。 从非财务绩效方面来看，首先，企业品牌知名度和影响力的提升，有助于吸引更多的消费者和客户。其次，企业整合后的管理和运营效率得到了显著提高。例如，通过资源共享和协同效应，降低了运营成本；通过优化业务流程和管理制度，提高了管理效率等。这些都有助于企业在激烈的市场竞争中取得优势地位。 此外，首旅酒店并购如家酒店集团还扩大了其业务范围和影响力。在地域覆盖、产品线、客户群体等方面实现了互补和拓展。这有助于企业更好地满足不同客户的需求，提高市场占有率。同时，这种跨地区的拓展也有助于企业应对市场变化和竞争压力。 综上所述，首旅酒店并购如家酒店集团的动因主要是为了实现规模经济效应、优化资源配置、提升品牌影响力和实现战略协同等目标。从绩效研究的角度来看，企业在财务和非财务方面都取得了显著的成果，为企业的长期发展奠定了基础。未来，首旅酒店应继续加强整合和优化工作以实现更高效的经营和更强的市场竞争力。 对于首旅酒店并购如家酒店集团的动因及绩效研究，我们还需要进一步从几个关键方面进行深入探讨。 一、并购动因 除了之前提到的实现规模经济效应、优化资源配置、提升品牌影响力以及实现战略协同等目标外，首旅酒店并购如家酒店集团还有其深层次的动因。 1. 强化市场地位：通过并购，首旅酒店可以进一步巩固在酒店行业的市场地位，形成对竞争对手的压制优势。特别是在中高端酒店市场，通过并购如家酒店集团，首旅酒店可以扩大市场份额，提高市场占有率。 2. 资源互补：首旅酒店和如家酒店集团在业务范围、地理位置、客户群体等方面存在互补性。通过并购，双方可以实现资源共享，互相补充，进一步提高整体竞争力。 3. 提升服务品质：通过并购，首旅酒店可以借鉴如家酒店集团在服务、管理等方面的优秀经验，提升自身服务品质，提高客户满意度。 二、绩效研究 在绩效研究方面，除了之前提到的财务和非财务方面的成果外，我们还需要关注以下几个方面。 1. 客户满意度：首旅酒店并购如家酒店集团后，应关注客户满意度的变化。通过调查、反馈等方式，了解客户对并购后酒店服务、产品质量等方面的评价，以便及时调整和优化。 2. 创新能力：在激烈的市场竞争中，酒店的创新能力是关键。首旅酒店应加强与如家酒店集团的协同创新，共同开发新的产品、服务、管理模式等，提高市场竞争力。 3. 企业文化融合：企业文化是企业的灵魂。首旅酒店并购如家酒店集团后，应加强企业文化的融合，形成统一的企业价值观和行为规范，提高员工的归属感和凝聚力。 三、未来展望 未来，首旅酒店应继续加强整合和优化工作，实现更高效的经营和更强的市场竞争力。具体来说，可以采取以下措施： 1. 加强资源共享和协同效应：通过资源共享和协同效应，降低运营成本，提高管理效率。例如，可以共享采购、营销、人力资源等资源，实现规模经济效应。 2. 优化业务流程和管理制度：通过优化业务流程和管理制度，提高管理效率和服务质量。例如，可以引入先进的管理理念和技术手段，提高酒店的运营效率和服务水平。 3. 拓展业务范围和影响力：继续扩大业务范围和影响力，提高市场占有率。可以通过拓展地域覆盖、增加产品线、拓展客户群体等方式实现。 总之，首旅酒店并购如家酒店集团是一次重要的战略举措，为企业带来了显著的财务和非财务成果。未来，首旅酒店应继续加强整合和优化工作，实现更高效的经营和更强的市场竞争力。 一、首旅酒店并购如家酒店集团的并购动因 首旅酒店并购如家酒店集团的动因是多方面的，主要可以归结为以下几点： 1. 扩大市场份额与规模经济 首旅酒店并购如家酒店集团，是希望通过扩大市场份额和规模经济来提高企业的竞争力。通过并购，首旅酒店可以迅速扩大其在市场中的份额，增加酒店的客房数量、品牌影响力及服务范围，从而在竞争中占据更有利的地位。 2. 优化资源配置与提升服务水平
推动酒店行业数字化转型的机遇与挑战
与文化产业的融合
酒店行业可以与文化产业 融合，打造具有文化特色 的酒店产品和服务，吸引 更多客户。
与旅游业的协同
酒店行业可以与旅游业协 同合作，共同推广旅游目 的地和酒店产品，提高市 场占有率和盈利能力。
共同推动行业进步和发展
分享经验和资源
酒店行业可以积极分享数字化转型的经验和资源 ，促进整个行业的共同进步和发展。
成本压力增加
数字化转型涉及大量投资，包括技术 采购、系统开发和维护等，对酒店经 营成本构成压力。
数据安全与隐私保护问题
数据泄露风险
数字化转型使得酒店业务数据大量增加，如客户个人信息、交易数据等，存在 数据泄露和被滥用的风险。
隐私保护挑战
如何确保客户隐私不被侵犯，同时在合规范围内使用数据，是酒店行业数字化 转型中需要解决的重要问题。
移动设备普及
智能手机和移动设备的普 及，使得酒店服务可以更 加便捷地触达客户，提升 客户体验。
大数据与人工智能
大数据和人工智能技术的 应用，为酒店行业提供了 更加精准的市场分析和个 性化服务。
消费者行为变化与需求升级评价和社交媒 体来做出酒店预订决策。
消费者对环保和可持续发展的关注度 不断提高，对酒店的环保措施和社会 责任提出更高要求。
个性化需求增加
消费者对酒店服务的需求越来越个性 化，要求酒店能够提供定制化的服务 。
行业竞争格局演变
OTA平台崛起
在线旅游代理（OTA）平台的崛 起，改变了酒店行业的传统分销 模式，使得酒店需要更加注重在
线渠道的运营和管理。
组织变革与人才队伍建设
组织结构变革
数字化转型要求酒店对传统的组织结构进行调整，以适应新的业务模式和管理需 求。
人才队伍建设
国际酒店集团并购历程中的再品牌策略研究
国际酒店集团并购历程中的再品牌策略研究作者：陈丽英何勋辜应康来源：《旅游学刊》2013年第10期[摘要]自20世纪起，全球酒店业掀起了以兼并收购为主要形式的扩张整合活动，众多知名国际酒店集团的成长史几乎无一例外也是一部部兼并收购史。
由于并购重组的企业之间在业务领域、经营定位、经营理念、企业文化等方面均存在差异，从而决定了企业间再品牌策略的差异性。
文章以雅高和希尔顿两大不同类型的跨国酒店集团为案例进行实证分析，旨在探讨国际酒店集团在境内外并购之后对被购方品牌的整合策略。
结果表明，酒店集团通常采用多层体系来消化和再品牌并购，并购双方相对市场实力、单一品牌导向、横向并购与目标方再品牌显著正相关，被购方的民族形象对再品牌具有负向影响。
基于研究结论和我国酒店品牌并购现状与问题，文章提出中国酒店集团应该注重采用互补式品牌并购、渐进式品牌整合以及伞型品牌策略。
[关键词]国际酒店集团；并购；再品牌；品牌整合[中图分类号]F59[文献标识码]A[文章编号]1002-5006（2013）10-0052-0121 引言自20世纪起，在利润和竞争的驱动下，全球酒店业掀起了以兼并收购为主要形式的扩张整合活动。
在过去的几十年中，世界酒店业的格局发生了重大的变化，酒店业的集中化程度正在显著上升，高星级酒店和经济型酒店集聚在少数的大型跨国酒店集团手中，世界前十大连锁酒店集团拥有全球20%的酒店。
美国经济学家乔治·斯蒂格勒（George stigler）通过对美国企业并购历史研究后指出：“每一家美国大公司都是通过某种程度、某种方式的并购而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。
”同样，众多知名国际酉店集团的成长史几乎无一例外也是一部部兼并收购史。
仲量联行酒店集团的统计表明，近10年来，全球酒店业每年金额过亿（美元）并购案件上百起、年均并购金额300亿美元。
欧美酒店业是并购最为活跃的行业之一，中国酒店业的并购历史较短，但发展势头迅猛。
企业如何进行有效的并购整合
企业如何进行有效的并购整合企业并购整合，这可不是一件轻松的事儿，就像搭积木，得一块一块地拼对地方，才能搭出漂亮的城堡。
咱先来说说为啥企业要搞并购整合。
这就好比你有一家小小的水果店，生意还行，但旁边那家卖进口水果的店也不错。
你一想，要是把两家店合起来，品种更多，客源更广，是不是能赚更多钱？这就是企业并购的基本想法。
并购整合的第一步，得搞清楚自己要啥。
就像你去超市买菜，心里得有个菜谱，知道买啥能做出美味的晚餐。
企业也得明白，是为了扩大市场份额，还是为了获取新技术、新人才。
比如说，一家互联网公司并购了一家专门做大数据分析的小公司，那很明显，就是冲着人家的技术去的。
接下来，可就是真刀真枪地干活儿了。
财务整合那可是重中之重，这就好比家里管钱，得清楚每一笔收支。
得把两家企业的账本捋清楚，资产怎么算，负债怎么处理，别到最后账都算糊涂了。
我曾经见过一家企业，并购的时候没好好整财务，结果新公司账上一堆糊涂账，资金流转都出了问题，差点没把自己拖垮。
人员整合也不简单。
新团队来了，原来的员工心里可能犯嘀咕：“这以后我的位置还稳不稳？”这时候，企业就得像个贴心的大家长，安抚好每个人的情绪，给大家明确的职业规划和发展空间。
有个做制造业的企业，并购后对人员不管不顾，结果技术骨干纷纷跳槽，损失惨重。
文化整合更是个头疼的事儿。
每个企业都有自己的文化，有的宽松，有的严谨。
就像两个人过日子，一个喜欢安静，一个喜欢热闹，得互相磨合。
有一家企业并购后，强行把自己的文化灌输给新团队，结果新团队的员工根本不适应，工作效率大幅下降。
还有业务整合，这就像是把两条不同的生产线并成一条，得优化流程，提高效率。
比如说，一家服装企业并购了一家面料厂，就得重新规划供应链，降低成本，提高产品质量。
最后，并购整合可不是一蹴而就的，得有耐心，就像熬一锅好汤，得小火慢慢炖。
企业要不断地调整策略，解决出现的问题。
总之，企业并购整合就像是一场大冒险，充满了挑战和机遇。
协议收购酒店
协议收购酒店背景介绍随着旅游业的快速发展和人们对于旅行需求的增加，酒店业成为了一个非常火爆的行业。
然而，酒店的经营和管理并不容易，需要投入大量的时间和资源。
因此，有些酒店业主或经营者会考虑将酒店卖出或与其他企业合作。
本文将介绍协议收购酒店的过程和注意事项，帮助有意向进行酒店收购的企业或个人了解相关信息，做出明智的决策。
协议收购酒店的步骤和流程第一步：确定收购需求和目标在进行酒店收购之前，收购方需要明确自己的需求和目标。
这包括确定收购的地区、规模和预算。
同时，收购方也需要考虑酒店的核心竞争力和市场前景，以确保收购是有意义和有利可图的。
第二步：寻找潜在的酒店目标一旦收购方确定了收购需求和目标，就需要开始寻找潜在的酒店目标。
这可以通过多种途径实现，如通过中介机构、媒体广告或者专业网络平台等。
重要的是要广泛收集相关信息，并筛选出符合自己需求的酒店目标。
第三步：进行初步尽职调查在确定了潜在的酒店目标后，收购方需要进行初步的尽职调查。
这包括对酒店的财务状况、经营状况以及潜在的风险进行评估。
收购方可以请专业的律师、会计师和酒店顾问参与到尽职调查中，确保调查的全面和准确。
第四步：商议协议细节在完成了初步的尽职调查之后，收购方和酒店目标的所有者需要商议协议细节。
这包括收购价格、付款方式、合同条款和交易完成的时间表等。
重要的是确保协议中明确规定了各方的权益和责任，充分保护了双方的利益。
第五步：签署正式协议一旦商议达成一致，双方就可以签署正式的收购协议。
在签署协议之前，收购方建议请律师参与以确保协议的合法性和有效性。
协议签署后，双方需按照协议的要求进行付款和交割的程序。
第六步：过户手续和交割在签署正式协议之后，收购方需要完成酒店的过户手续和交割。
这包括将酒店的产权过户给收购方，以及办理相关的经营许可证和税务手续等。
在此阶段，收购方可以请律师和会计师协助以确保交割的顺利进行。
注意事项和风险提示在进行酒店收购过程中，收购方需要注意以下事项和风险：1.尽职调查的重要性：在收购之前，对酒店进行全面的尽职调查非常重要。